　　·一傢好的書店，能讓人在裏麵愜意又充實地虛度時光。然而蔦屋書店的舒適背後，實質是由大數據驅動的新型跨業商業形態。成功的書店，不僅需要情懷，需要資本，更需要由人帶來的“知”的資本去推動創新。書中講述的經營哲學不但對於零售行業，對任何行業的人都有極大的啓發。
　　·小開本，大內涵。封麵獨特燙透工藝，再現代官山蔦屋書店建築外牆；大量彩圖360度呈現代官山蔦屋書店、函館蔦屋書店、TSUTAYA枚方店、武雄市圖書館內部陳設，飽覽蔦屋品牌之美；訪談、問答、獨白，全麵接觸成功經營文化産業的企業傢。

　　位於日本東京代官山的蔦屋書店，被評為 “全球二十傢zui美書店之一”，已成為到訪東京的許多遊客必去的文化聖地。由原研哉擔綱品牌設計的這座優美的“林中圖書館”，是其創始人增田宗昭三十年來橫跨四大領域的不斷創新的結晶。他突破經驗的壁壘，以“人性的尺度”重新丈量企業的經營活動，將“賣場”變成“生活方式提案店”，在實體書店舉步維艱的今天，創造瞭一個夢幻般的存在。其實，蔦屋書店隻是增田宗昭龐大商業王國中的冰山一角。1985年，增田宗昭創立瞭CCC（Culture Convenience Club）公司，三十年來，在書店、圖書館、商業設施和傢電四大領域發起創新經營，其中，CCC公司參與改造和管理的武雄市圖書館，一年內進館人數突破一百萬，成為當年日本舉國熱議的話題，而武雄市人口僅有五萬人。
　　本書中，作者增田宗昭詳細闡述瞭在這四大領域，尤其是蔦屋書店和武雄市圖書館的創新過程。他提齣的“人性尺度”、“顧客價值”和“生活方式提案”等理念，並認為從商業資本到“知”的資本，重新審視資本價值的時代已經到來。這對於各個行業實體店日漸凋敝的當下，具有很大的啓發性。書中還收錄瞭作者增田宗昭與武雄市市長樋渡啓祐的對談，商業資本與經營方式如何參與到城市文化基礎設施建設中來，提高城市競爭力，對當下的城市發展也極具參考價值。

　　增田宗昭（Muneaki Masuda）,1951年齣生於大阪府枚方市。Culture Convenience Club（文化便利俱樂部）株式會社（CCC）總裁兼CEO。日本同誌社大學畢業後進入鈴屋株式會社，參與瞭輕井澤Bell Commons等開發項目。離職後，於1983年創立“TSUTAYA 枚方店”，1985年成立CCC公司。該公司業務多樣，除運營日本全國1400多傢“蔦屋”(英文名TSUTAYA，是日本規模zui大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店)之外，2003年推齣跨業種通用積分服務“T積分”，會員人數已達到6000萬。2011年在東京都澀榖區開設瞭復閤型文化空間“代官山蔦屋書店”，又於2013年在人口僅五萬左右的佐賀縣武雄市改造並運營“武雄市圖書館”，大膽地將“代官山蔦屋書店”的理念引入公共設施。該圖書館開館13個月，進館人數突破100萬人，引起熱議。
　　譯者簡介
　　王健波，1985 年生於吉林省。先後就讀於上海交通大學日語係、北京第二外國語學院MTI（翻譯碩士）專業。畢業後就職於翻譯公司從事譯審工作。現在是一名自由譯者。

序言
生命
想象力
創造
靈魂
光輝
後記

　　增田先生以舉重若輕之態，完成瞭跨越兩種文化的高難度運作，也給從事傳統行業的企業傢們以啓發。中信齣版集團也在經營書店，增田先生的思考和實踐，對中信書店是一個很好的學習和研究的案例，增田先生的經營哲學和理念，值得深入感受和領會。
　　——中信集團董事長國際圍棋聯盟主席常振明
　　絕大多數報道和所謂業界領袖都在鼓吹一個觀點，即互聯網所帶來的效率（以及隨之而來的低價格）讓“傳統行業”或者“綫下商業”走嚮瞭死亡。但增田宗昭為什麼能夠成功？他是如何在絕大部分人打造在綫平颱時，洞察到生活平颱對人的重要性的？他在本書中迴答瞭這個問題。讀完本書我得到瞭這樣的啓發：人們通常容易選擇隨大流，但是我們可能更需要獨立思考，能夠從事物的本質齣發，找到那些“大流”人忽視的機會。這就是知的資本。
　　——豐元資本創始閤夥人吳軍

　　增田宗昭獨白①
　　追求“世界首次”背後的空虛
　　關於“顧客價值”一詞多講幾句。比如說對於“世界首次嘗試”這樣的響亮口號，我是幾乎不信的。我始終認為，絕對不可以去追求那種東西。為什麼？因為絕大多數情況下，這個口號所反映的，隻不過是銷售産品的一方，或者提供服務的一方在把價值強加給我們。如果換到顧客的角度一想，馬上就會明白。當然，喜歡新鮮事物，希望先彆人一步入手新産品、享受新服務的人也是有的。但是多數情況下，顧客在判斷一個産品的價值時，比起是不是世界首次，更多地要看對自己而言好不好用。如果因為是“世界首次”，所以自己周圍沒有人在用，不能嚮朋友請教使用方法，隻能自己去啃厚厚的說明書……如果發生這樣的情況，顧客會為之高興嗎？能稱其為顧客價值高的産品嗎？
　　很多時候，“這是世界首次的産品”這句推銷話語的背後，是這樣一句潛颱詞：“多少有些不便或者齣現問題是難免的。” 說起來，沒有被人們所接受而zui終消失的“世界首次”何其多啊。所以我反復跟CCC的員工講：“我們的目標不是創造‘世界首次’，而是實現‘顧客價值’。”應該把什麼排在第yi位，jue對不能搞錯。
　　而那些自以為是的“世界首次”，毫無疑問都是在會議室裏誕生的。 “案件不會發生在會議室裏！而是發生在現場！！”這是電影《跳躍大搜查綫THE MOVIE》裏的主人公青島俊作喊齣的颱詞，放到策劃的世界裏也是至理名言。坐在會議室的椅子上，開始思考“有沒有令人耳目一新的東西”那一瞬間，就注定由此産生的策劃隻是空殼而沒有生命力。隻有去現場，站在顧客實際所在的地方，深入思考對這些人而言真正的價值是什麼，纔能産生有力量的策劃。
　　樋渡市長做的就是這樣的事。他沒有待在市長辦公室裏，而是實際走到市民所在的地方，思考對眼前的市民而言價值是什麼。這就是所謂的不用頭思考，而用腳思考。而在“顧客價值”與“市民價值”之間劃等號，也就將武雄市和CCC聯係在一起，於是纔有瞭以CCC為指定管理者的武雄市圖書館。
　　當然，經過對“顧客價值”的深入思考，結果創造齣瞭新的事物，那自然非常歡迎。武雄市圖書館也是，從結果來看，這樣的創新嘗試的確是史無前li。但我敢說，市長當初為這座圖書館做規劃的動機，決不是要在市民不在的情況下獲得一個“全國首次”的稱號。聚集到圖書館的市民的活力雄辯地證明瞭這一點。如果有讀者還沒有去過武雄市圖書館，不妨去看看。一定可以親耳聽到為此作證的聲音。
　　增田宗昭獨白②
　　報聯商的功與過
　　日本的工薪階層，恐怕沒有人不知道“報聯商”的意思。報告、聯絡、商談。幾乎在全日本的公司，老員工都會告訴新員工，這是工作的基本。
　　但是，正如樋渡市長所說，如果太強調這些，反而會量産齣一批覺得隻要做好“報聯商”工作就算完成瞭的員工。這真是荒唐。
　　人往往顛倒目的和手段，把手段當成目的。比如說，本來人工作是為瞭變得幸福。因為覺得要變得幸福，必須要有一定的經濟基礎，所以纔通過工作，換取收入。在這裏，當然幸福是目的，金錢是手段。但是對不少人而言，不知從什麼時候起賺錢變成瞭目的。他們為瞭錢疲於奔命，離幸福越來越遠。
　　報聯商也一樣。報聯商不過是推進工作順利進行的手段。那目的是什麼呢？當然是做齣有效的策劃。但不知什麼時候起事情顛倒瞭過來。在日本，不計其數的員工把做好報聯商當成瞭目的。策劃？當然早被背忘在瞭腦後。
　　如果這種員工的比例增加，公司的效率自然會下降。這種員工看起來很聰明，實際上卻猶如白蟻一般，危及公司的根基。那麼，人為什麼會把手段和目的搞反呢？說到底，是因為這樣做更輕鬆。雖然說幸福是目的，但是要不斷地追問自己幸福是什麼卻很睏難，艱巨。於是無意識地把易於衡量的金錢當成瞭目的。
　　那麼，絞盡腦汁地想策劃和報聯商，哪個更睏難呢？不用想就知道答案。所以，如果放任自流，通過相對容易的報聯商把錶麵工作做得天衣無縫的員工會隻增不減。
　　其實，這個道理對“管理”與“自由”同樣適用。在此後與樋渡市長的對話中也將提到，實際上，自由對人的要求更高，也更難。而被人管理則要輕鬆得多。所以人纔會無意識地把自己的自由供手讓齣，走上被人管理之路。但是，這樣的員工做不齣真正的策劃，也是毫無疑問的。所以我纔要求員工保持自由。這對員工來說是一條睏難之路。但是我也相信，這條路的前方，有巨大的喜悅等待著他們。自己的策劃實現時的感動，就有那麼大。
　　增田宗昭獨白③
　　自由的真相
　　因為這本書的書名定為《智力資本論》，所以不得不提到“自由”。因為樋渡市長這次對話中告訴我，自由對《資本論》的作者馬剋思而言也是一個重要的概念。
　　前麵也寫過，“自由”實際上要求很高。它並非是“想做什麼就做什麼”的意思。單純的放縱和自由是截然不同的。
　　例如，德國哲學傢康德也認為自由與義務有著緊密的聯係。康德首先思考是什麼把人類和動物區分開來。他zui終給齣的答案是理性。動物受本能的支配而活著。所以眼前有香蕉，就一定要吃。“不吃”這個選擇壓根不存在，這就是不自由。但是人因為有瞭理性，於是從本能中解放齣來，獲得瞭自由。所以看到香薰，可以忍住“不吃”。還可以把香蕉作為靜物畫的主題。選擇變多瞭。
　　如果能不為本能和欲望所惑，傾聽理性的聲音，自然就會知道自己該做什麼，換句話說，明白自己的“義務”是什麼。聽從理性的聲音，便是自由。自己應該采取怎樣的行動？應該做什麼？這樣不斷地逼問自己是理所應當的事情，但卻非常睏難。說自由難，就是這個意思。但是，如果要靠近自己的夢想，就必須保持自由。絕對必須。這是我的經驗之談。
　　總而言之，要做策劃，必須保持自由。斷不可一味地沉浸在被人管理的舒適中。
　　……

　　戰略的心境
　　中信齣版集團引入的增田宗昭先生的《知的資本論》，是一本有意思的書，信息量很大。我愛下圍棋。這種飽含東方智慧的對抗性遊戲，需要戰略思維。在談到商業規劃時，增田先生提到心境，讓我聯想到製定戰略時的一個思考維度。
　　在嚴峻的環境中，以沉潛的心理一手一手逐步調整，時刻注意局部和全局的關係，由心境統領，觀察環境、理解對手、改變現狀，敏銳頑強，逐步推進局麵的改觀，這既是圍棋的魅力，也是企業戰略的必經過程。增田先生所創立的蔦屋書店，在互聯網時代開創齣一盤讓沉重的傳統行業眼前一亮的新局麵，讓人欽佩。
　　蔦屋書店看似僅是環境非常舒適、選品精良的書店，實質是由大數據驅動的新型跨業商業形態。今天每兩個日本國民就有一個持有蔦屋書店發行的T卡，它可以在日本全國150多傢連鎖品牌50多萬傢綫上綫下店鋪使用，讓持有人無論是在超市購物，還是加油，或者打印照片、訂購新聞，購買圖書、租藉 CD 或 DVD，都可以獲得積分。
　　在互聯網的影響下，便捷直接是網絡購物的優勢，而廣大生存艱難的實體店，在創造更優的顧客價值之上，有網店無法替代的優勢。認識到這一優勢，並以精深的專業水平創造齣讓人喜愛逗留的空間，同時還能充分利用互聯網大數據的優勢，讓實體店麵成為由互聯網公司運作的實體，打破兩種不同業態的邊界，增田先生以舉重若輕之態，完成瞭跨越兩種文化的高難度運作，也給從事傳統行業的企業傢們以啓發。
　　增田先生的書中，提到日本經濟發展三個階段的說法。第yi個階段是産品匱乏的階段，第二個階段是産品足夠豐富之後各種平颱齣現。第二個階段的好處是平颱帶來購物消費的極大方便，但同時也給消費者帶來選擇性睏難，因此促發第三個階段，即滿足個性化需求的提案階段，企業投入的重點逐漸從財務資本嚮知的資本轉變，這是未來商業模式的核心。
　　這個經濟發展三階段的說法同樣適用於中國。中國經濟一樣經曆瞭産品匱乏、粗放式發展的階段，目前也同樣遇到瞭平颱化發展的睏境。中國的企業改革也正在努力從投資驅動型嚮創新驅動型轉變，消費升級、觸點價值、體驗超yue，看起來艱難和發展遲緩的行業，在“知識”和“智力”的推動下，有可能充滿勃勃生機，也正是傳統企業傢們中盤發力、改變格局的大好機會。
　　增田先生所說的“知”，並不僅指“知識”，還是包含知識、經驗、閱曆的全新能力，資本與“知”的匹配，形成新的“知本”，在新的商業環境中，起到發動機的作用，是舊商業體改造的力量。
　　因為經營模式的改變，對企業的管理模式提齣全新的挑戰，增田先生也提齣他的創見，即以“人的尺度”為原則，將過去企業從上到下的垂直型管理模式，改變為扁平型工作模式，充分釋放人的自由和創造力。企業領導者將在這個關口選擇思維上的與時俱進，重新審視“知本”的價值。
　　中信齣版集團也在經營書店，增田先生的思考和實踐，對中信書店是一個很好的學習和研究的案例，增田先生的經營哲學和理念，值得深入感受和領會。
　　中信集團董事長國際圍棋聯盟主席常振明

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