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編輯推薦

適讀人群 ：青年人群，大學生、城市白領為主
　　

　　“20世紀偉大的心靈導師”戴爾·卡耐基的職場智慧與處世技巧
　　作品曾被譯成58種語言，全球熱銷9000萬冊，影響4億讀者
　　由戴爾·卡耐基聯閤公司官方正版授權
　　新增數百現代案例，融入成熟培訓經驗
　　燃爆你的領導力、溝通力、交際力、衝突應對力、職場競爭力！

內容簡介

　　《卡耐基經典智慧超值套裝·職場版（套裝共5冊）》 是美國戴爾·卡耐基聯閤公司（Dale Carnegie & Associates Inc.）官方授權版本，包含《領導的藝術》《溝通的藝術》《交際的藝術》《化解衝突的藝術》《職場晉升的秘訣》，一共五本。它是基於戴爾·卡耐基先生經典的領導智慧、溝通技巧、人際交往理念、衝突解決方法、職場競爭哲學，融入瞭“卡內基訓練”（Dale Carnegie Training?）新谘詢案例和成熟培訓經驗，並由戴爾·卡耐基聯閤公司資深顧問亞瑟?R.佩爾博士解讀。它能帶給你原版經典與現代實用的雙重收獲，助你在職場中自信、自立、自強、自如。

作者簡介

　　戴爾·卡耐基聯閤公司（Dale Carnegie & Associates, Inc.）
　　由戴爾·卡耐基先生親創於1912 年，前身為卡耐基培訓班，在1954年注冊為Dale Carnegie Training（卡耐基訓練）。半個多世紀裏，培訓課程發展至領導力、成人教育、演講、企業內訓等領域。2001年，其在美國所有的授權機構都被政府批準，正式成為美國各州政府機構可采購的閤格培訓商。
　　如今，戴爾·卡耐基聯閤公司在全世界超過86個國傢設有分支機構，以30種語言提供專案服務。畢業學員超過 800 萬人。Fortune（財富）500 大企業中，超過 425 傢企業長期使用其培訓課程。 戴爾·卡耐基（Dale Carnegie，1888—1955）
　　西方現代人際關係教育的奠基人，美國著名的人際關係學大師，被譽為“20世紀最偉大的心靈導師和成功學大師”。
　　他在1936年齣版的《人性的弱點》（How to Win Friends and Influence People）風靡全球，先後被譯成幾十種文字，被視為社交聖經之一，被譽為“人類齣版史上的奇跡”。這本書在近80年後經過官方修訂升級，加入贏得信任等更符閤現代需求的內容，譯名更新為《交際的藝術》。
　　他於1912年創立卡耐基培訓班，教導人們人際溝通及處理壓力的技巧。後發展為戴爾·卡耐基聯閤公司，如今已在86個國傢以30餘種語言提供專業培訓，畢業學員800餘萬人。

目錄

《化解衝突的藝術》
前言
01衝突是成長的機遇
02調解與仲裁
03個性與衝突
04將衝突公開化
05從衝突到閤作
06衝突時維持和平氛圍
07應對棘手的人和事

附錄一　戴爾·卡耐基簡介
附錄二　戴爾·卡耐基聯閤公司簡介
附錄三　亞瑟·R.佩爾簡介

《溝通的藝術》
前言
01讓彆人真正聽懂你的話
02交談的藝術
03用心傾聽
04自信地發言
05演講的藝術
06應對爭論的技巧
07讓會議更有意義
08書麵溝通的技巧

附錄一　戴爾·卡耐基簡介
附錄二　戴爾·卡耐基聯閤公司簡介
附錄三　亞瑟·R.佩爾簡介
附錄四　戴爾·卡耐基原則

《領導的藝術》
前言
01領導員工，而不要發號施令
02領導風格
03員工激勵
04人纔招聘
05業績提升
06訓練與輔導
07委派與授權
08鼓勵創新和創造
09常見問題解決技巧

附錄一　戴爾·卡耐基簡介
附錄二　戴爾·卡耐基聯閤公司簡介
附錄三　亞瑟·R.佩爾簡介
附錄四　戴爾·卡耐基原則

《職場晉升的秘訣》
前言
01 晉升準備——塑造職業形象
02 晉升準備——打造個人品牌
03 晉升必備技能——人員管理
04 晉升必備技能——流程管理
05 晉升必備技能——公共演講
06 晉升必備技能——書麵溝通
07 公司內部晉升
08 公司外部晉升——跳槽的渠道
09 公司外部晉升——新工作簡曆及麵試
10 轉型、轉行和創業

附錄一　戴爾·卡耐基簡介
附錄二　戴爾·卡耐基聯閤公司簡介
附錄三　亞瑟·R.佩爾簡介
附錄四　戴爾·卡耐基原則

《交際的藝術》
前言
01 培養感召力
02 建立朋友圈
03 協同、閤作與聯閤
04 贏得他人的信任
05 增進瞭解
06 和諧相處之道
07 提高說服力
08 打破溝通壁壘
09 服務重在到位
10 掌控你的情緒
附錄一 戴爾·卡耐基簡介
附錄二 戴爾·卡耐基聯閤公司簡介
附錄三 亞瑟·R.佩爾簡介
附錄四 戴爾·卡耐基原則

精彩書摘

　　《化解衝突的藝術》
　　有些人認為自己在任何衝突中都“無法與對方匹敵”，這種想法通常錶現為認為“對手”勢力強大。他們相信自己定將“失敗”，所以不會積極尋求問題的解決方案。隻有讓所有員工都明白，他們的意見很重要，並且提供實例錶明他們可以坦誠地說齣他們的顧慮，衝突纔能得到處理和解決。
　　要注意的是，過於敏感的員工在同他人分享自己的問題時，可能需要額外的指導。管理者應該堅持與員工溝通，常常去詢問每個人在公司的感受。
　　躲避問題的人可能被視為衝突的迴避者，他們通常傾嚮於：
　　將問題交給團隊中的其他人。
　　麵對無法避免的衝突時，會感到焦慮不安。
　　認為公司領導有責任處理衝突。
　　反之，有些人並不會迴避衝突，他們期待爭論並享受對抗的過程。這些人通常發自內心地認為自己是正確的，不願接受其他的方案。
　　羅傑和他的經理凱爾對一個問題的處理方式産生瞭強烈的分歧。羅傑覺得凱爾提齣的建議理由不夠充分，而且他確信這種處理方法絕非最佳的解決方案。沒有什麼可以讓羅傑改變他的想法。而凱爾指齣，羅傑的想法實施成本太高，要遠遠高於被批準的預算，雖然成本較低的方案並沒有羅傑的方案那麼可靠，但是能夠解決短期的問題並保持工作順暢進行。他請羅傑同他一起實施他的方案，並保證盡最大努力去爭取更多的預算，這樣羅傑的方案在將來就有可能被考慮實施。
　　凱爾明確錶示自己曾考慮過羅傑的方案，並尊重他的想法，同時嚮羅傑錶達瞭自己對他的重視並感謝他對公司做齣的貢獻。雖然羅傑的計劃並沒有得到實施，但是他感到自己獲得瞭認可，於是對那個成本較低的解決方案變得不再抵觸，而且願意支持這個方案。
　　那些看起來似乎很享受衝突的人（他們甚至可能會主動挑起衝突）都具有好鬥的特徵，他們傾嚮於：
　　享受一場精彩的爭論。
　　覺得衝突會使思維更敏銳，並給問題帶來創造性的解決方法。
　　造成衝突形勢。
　　更願意在爭論中獲勝，而不是妥協讓步。
　　理論上，我們想要以開放的態度看待衝突，並建設性地參與其中，我們應該做到以下幾點：
　　明白由於人們看待事情的角度不同，因此為一些事情産生衝突是不可避免的。
　　懂得許多人都不會把衝突公開化，也不願激起怨恨情緒，並失去閤作氛圍。
　　重視衝突，將其作為引發積極討論的途徑。
　　嘗試預測可能會引發衝突的問題，並在問題一發不可收拾之前留心處理。
　　將衝突過程當做發現更多相關問題的一種途徑。
　　做齣雙贏的摺中方案來解決問題。
　　《溝通的藝術》
　　唐大發雷霆：“那件事該怎麼做，我說得清清楚楚。他告訴我他明白瞭，結果卻弄得一團糟，非徹底返工不可。”
　　你有沒有經常遇到這種事？當你詳細地跟下屬發布完一係列指令、仔細地跟某位同事解釋完一個概念、或事無巨細地給某位顧客講解完某項流程後，本以為他們全都明白瞭，結果卻發現根本不是那麼迴事。確保彆人真正領會我們要傳達的意思，能避免很多問題，節省大量時間。
　　你真的傳達到位瞭嗎
　　你覺得，唐詳細地指示完那名下屬後，會問個什麼樣的問題？
　　沒錯，他問的是：“明白瞭嗎？”
　　你覺得那名下屬會如何迴答？沒錯，他肯定會說：“嗯，明白瞭。”
　　要知道，某人說自己明白某事時，並不意味著他（她）就真的明白瞭。有些人隻是認為自己懂瞭，所以當然會給齣肯定的答復，然而他們的理解或許跟說話者的意圖大相徑庭，所以他們其實根本沒懂；有些人懂瞭一部分，卻認為自己全懂瞭；還有一些人，即便根本沒懂，也羞於嚮老闆承認這點，而是選擇自己去琢磨。
　　上述情況都未實現真正的溝通，所以很容易齣現紕漏、造成誤解。到頭來，既浪費瞭時間，又惹怒瞭老闆，該做的事也沒做成。
　　善於溝通的人會如何傳達自己的意思呢？這裏有份由業務經理、生産主管、銷售經理和其他管理人員發起的調查，讓我們先來看看其中的一些反饋吧。
　　貝蒂是紐約一傢旅行社的業務經理，她反饋說，自己從不問下屬是否明白她的指示。相反，她會讓對方描述他（她）即將要做的事。貝蒂對我們說：“我會測試他們。如果我要把一個項目交給某位員工，我會在講述完之後，讓對方說說她接下來要做什麼事。如此一來，即便齣現理解偏差，我們也能及時將之糾正過來。如果這個項目很復雜，我就會問各種問題，比如‘如果齣現X情況，你會如何處理’，以及‘如果Y情況持續發展，又該怎麼辦’。”
　　指導員工用計算機預訂和購買機票，並完成齣票事宜，是貝蒂的職責之一。她說：“為瞭確保員工正確使用那颱計算機，除瞭提問，我還會讓他們當著我的麵，操作計算機解決一係列問題。親眼目睹後，我便能清楚地知道他們到底掌握瞭多少。”
　　信息被真正接受瞭嗎
　　正確理解信息，是實現良好溝通的基礎。但還有一個同樣重要的因素，那便是：信息不僅要正確傳達，而且也需要被對方接受。如果經理告訴一名員工某項任務必須要在下午三點前完成，這名員工肯定明白這話的意思，但她可能對自己說：“不可能。你覺得三點前能做完那事？不可能！”所以，除非接受這項任務的人認為它是閤理、且可以實現的，他（她）纔會努力在規定時間內完成它。
　　《領導的藝術》
　　許多管理者喜歡稱自己為“專傢”，但管理真的是一種職業嗎？其他領域的專傢（如醫生、律師、心理學傢和工程師）需要接受高等教育，通過考試取得認證。但是對管理者來說，並沒有這樣的要求。有些管理者可能取得瞭工商管理類的學位，但大多數的管理者是從基層提拔上來的，就算接受過管理培訓，次數也是少之又少。大多數的經理人是在工作當中學會管理的。
　　越來越多的管理者通過係統的課程學習掌握瞭技能，走嚮成功，但大多數的管理者仍然通過觀察自己的老闆，沿用彆人的管理方式來管理。他們沿用的那一套可能是好的。然而，新的管理者學到的多半是老闆那些過時的、無效的哲學。
　　下列觀點有的已經過時，有的一直是錯誤的，讓我們看一看這些管理上的不解和誤解。
　　管理靠常識
　　當問及一位經理，他升至管理崗位時接受瞭哪些訓練，他迴答說：“我上任之初，曾嚮一個做瞭很久的經理請教，我問他怎麼和下屬打交道。他告訴我，‘按常識來，就沒問題。’”
　　到底什麼是“常識”呢？一個人覺得對的東西，另一個人不一定覺得對。“常識”的含義常因文化而異。例如：在日本，人們認為大傢都同意後再做決定是“常識”；在美國，人們認為這種做法效率低下，浪費時間。
　　構成“常識”的理念之所以不同，不全是文化習俗上的差異造成的。不同的人是非觀不同，對什麼有效、什麼費時的理解不同，對什麼有效、什麼無效的看法也不同。
　　我們的常識一般來源於親身經曆。但問題是，一個人的經驗隻能提供有限的視角。雖然我們認為的常識基於可靠的個人經驗，但個人經驗並不是全麵的。領導者所需的比一個人多年的經驗還要多。要成為一個真正的領導者，我們必須比常識看得更遠。
　　我們不會隻依靠常識來解決財務問題或生産問題。我們會打電話給這些領域最牛的專傢，尋求相關信息和建議。那麼，為什麼我們在處理人際關係問題時就不務實瞭呢？
　　……
　　經理萬事通
　　經理不是萬事通。沒有人是萬事通。我們要認識到，通曉一切是不可能的，但是找齣答案的能力是必不可少的。找齣答案的一個有效途徑是與其他公司麵臨類似問題的人進行探討，我們可以從中學到很多東西。在我們需要新信息、新思想時，社交——嚮同行請教建議、看法、應對策略——起瞭溝通作用，為我們解決問題提供瞭有益的、持續不斷的幫助。
　　不聽話就滾蛋
　　如今，采用威懾管理的人依舊很多。確實，威懾管理有時也管用，員工因為怕丟掉飯碗，所以是會工作的。但他們真的會把工作做好嗎？答案是 “馬馬虎虎，過關就行”。這就是為什麼在管理上威懾這個招數的用處不大。成功的管理需要我們的員工自願地配閤。
　　此外，開除員工可沒有那麼簡單。想想勞動法和工會的介入吧，而且很多時候招進來一個閤格的替補又睏難又費錢——和留著不滿意的員工比起來，開除這個員工引發的問題可能更多。
　　在威懾管理之下，好員工是待不久的。如果員工身處一個工作難找的社區或行業，那麼員工可能會容忍專橫霸道的老闆。但是隨著就業市場的開放，專橫霸道的老闆會迫使最優秀的人纔離開公司，轉而去尋求更令人愉快的工作環境。員工離職的代價是昂貴的，而且經常有破壞性的影響。
　　《職場晉升的秘訣》
　　個人品牌宣言
　　當我們結識他人的時候，大多都會問：“你是做什麼的？”這就是一個可以闡述“個人品牌宣言”的機會。
　　對方被問到這個問題時，無論是我們的客戶、員工、同事、未來老闆還是其他重要人士，我們都能夠藉此機會嚮其展現自己的技能專長、個人興趣以及對他們有價值的潛在優勢。在為此做準備的時候要問自己如下問題：
　　在這個領域中，我有哪些與眾不同的素質和特長？
　　在同事或客戶眼中，我最大的優勢是什麼？
　　如何纔能加強這些優勢，或者如何纔能讓他人或公司認識到，這些優勢可以為其轉化為顯著的、可量化的而且是獨一無二的價值？
　　經營人脈網絡
　　與人攀談的目的在於打破沉默，建立起融洽的關係。如果無法有一個融洽的開端，也就很難在日後與其發展閤作關係。在與對方的交談中，我們應當將百分之八十的時間用於傾聽對方，百分之二十的時間用來談論自己。正如戴爾·卡耐基所說：“要對彆人錶現齣真誠的興趣。鼓勵對方談論自己，做一個好的傾聽者。”
　　下麵幾條小建議可以幫助我們與新的生意夥伴成功地打開對話。
　　禮貌的握手
　　握手的最佳時機是在自我介紹的時候。一個堅定但不過於用力的握手會給對方留下良好印象。握手時要微笑著直視對方，重復他的名字，對他講話的內容錶現齣真誠的興趣。
　　積極的語言
　　可以評論正在發生的事情或是詢問周圍的情況。比如：“剛纔那個演講者說得多好！”
　　找齣共同點
　　問問對方：“您參加此次活動的目的是什麼？”，因為一般情況下，對方與我們的目的相同或相似，這個問題容易使對話進行下去。
　　詢問職業
　　如果不清楚對方從事何種職業，可以直接詢問，同時對對方的迴答錶現齣真誠的興趣，並用開放式的問題就一些我們最感興趣的方麵繼續提問。
　　介紹自己
　　幾番對話之後，就可以過渡到嚮對方談論自己的階段瞭，這時我們可以運用之前講過的“個人品牌宣言”和“自我推銷”（此點將會在第2章詳細敘述）的技巧。
　　互換名片
　　結束談話之後要交換名片。如果可能的話，邀請對方與我們建立網上聯係。
　　要注意的是，名片也是個人品牌的一部分。所以即便我們的名片使用傳統的樣式，也還是可以加一些個人元素以加深印象的。但如果我們不從事廣告設計或相關行業，也不要設計得太過花哨。
　　遞名片的禮儀：
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　　塑造良好的職業形象
　　1.取信於人並保持自信，成為彆人眼中可以信賴並依靠的人，且貫徹始終。
　　2.建立“開放溝通”機製。對方講話時要全神貫注，同時還要鼓勵他們敞開心扉，多談論他們關注的事物、興趣愛好以及阻礙成功的障礙。我們要經常鼓勵和贊美他們。
　　3.永遠保持態度禮貌、傾聽專注、語言得體、言行一緻。
　　4.與客戶和供應商保持積極的關係。
　　5.要自信、有活力、主動性強，遇到挑戰積極想方法應對。近來我們常聽到有人這樣形容兩種人——“需要高昂保養費的人”和“隻需低廉保養費的人”。我們最好能成為後者，因為這類人做事圓滿，非特殊情況決不製造麻煩。
　　6.主持會議要注重效率、突齣主題，並為與會者提供詳盡的會議記錄。
　　7.清楚什麼時候適閤講話、提建議，什麼時候不適閤。
　　使我們停滯的七種自殺式行為
　　1.無法取信於同事、朋友和直接上級。
　　2.上班時間不停看錶、頻繁齣入走動或在不恰當的時間自行休息，對緊要任務或郵件置之不理。
　　3.在決策達成之前未做到嚮公司上級諫言。
　　4.固執己見，全然不顧他人多樣化的訴求。
　　5.著裝、語言不得體。
　　6.既不參與公司高層也不參加普通員工之間的討論。
　　7.心情沮喪或曆經睏難之後一蹶不振，無法重整旗鼓、保持激情。
　　《交際的藝術》
　　認可他人的成績
　　作為一傢企業，有著許多認可員工所取得的成績的方式。在許多酒店的大廳及不少公司的顯眼之處，你通常都能夠找到一塊“月度員工”光榮榜。名字能夠齣現在這樣一個地方，對許多員工來說是一份莫大的榮譽，甚至會貫穿其一生。興許，他們也可獲得實實在在的奬勵，但不管是津貼還是奬金，其重要性都遠不及認同感重要。
　　作為化妝品公司，瑪麗·凱茵便因其對那些取得成績的員工的認同，而為人所稱道。除瞭獲奬狀之外，獲奬者還將受到通報錶揚，並刊登在公司內刊之上。興許，最令人夢寐以求的，莫過於那輛粉紅色凱迪拉剋。隻有拔得頭籌的人，纔能獲此殊榮。試想，當獲奬之人駕著他的車子，不光展示著自己的成就，還展示著公司對自己的認同，那該是何等幸事啊！將那輛車子年復一年地保存下去，獲奬者肯定能夠再攀高峰。
　　斯蒂·倫納德擁有一傢全美最大的乳品店，位於康涅狄剋州的諾沃剋。在感恩節前的銷售高峰期，一些辦公室工作人員發現收銀颱前排起瞭長隊，隊伍移動得異常緩慢。未經任何動員，數名秘書便放下瞭手頭的工作，自願來到收銀颱，幫助收銀員包裝貨品，讓隊伍得以快速移動瞭起來。
　　注意到這一情況之後，斯蒂決心為這些人做一些特彆的事情。假期過後，他給他們每人訂購瞭一件針織衫，上麵印著：“斯蒂·倫納德ABCD奬。”
　　當有人問及ABCD這幾個字母的意思時，被告之實為“超越職責”之意。
　　通過對那些超越崗位職責完成工作的人給予認同，斯蒂不僅僅“賞罰分明”，而且還讓每一個人，包括員工自己、其他部門同事及顧客，都知道他們的工作受到瞭很高的贊譽。這樣一來，便大大提高瞭公司的團結精神。
　　把你的贊譽寫下來
　　在A&G;銷售公司，所有的主管都得到瞭一遝“緻謝”卡片。這種卡片，在任何銷售賀卡的商店中都能買到。卡片正麵，會用漂亮的字體印刷上“謝謝你”三個字。當一名員工做瞭某件值得特彆認同的事情之時，主管便會在其中一張卡片上注明他所取得的非凡成就，並寫一些祝賀詞。絕大部分收到這種卡片的員工，都會將它同親朋好友分享，並一直保存下去。
　　不管你給員工的是哪種奬勵——現金或是商品，都值得再花上幾美元，製作一份證書或是奬狀。這些紀念品，會被他們掛到牆上，作為你對他們的認同的永恒紀念。
　　……

前言/序言

卡耐基經典智慧超值套裝·職場版（套裝共5冊） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

垃圾，紙質好差，內容空洞

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很好，很有道理，多讀書就是瞭！

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好，非常好，東西好，快遞也好！

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書很好，是正品。繼續關注

評分☆☆☆☆☆

(≧▽≦)真的不錯，值得一看

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書不錯正品值得買又便宜

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