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快消品營銷與渠道管理 譚長春 博瑞森圖書 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024

圖書介紹


快消品營銷與渠道管理 譚長春 博瑞森圖書


譚長春 著



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发表于2024-03-28

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店鋪: 華越圖書專營店
齣版社: 電子工業齣版社
ISBN:9787121215735
商品編碼:11816206296
包裝:平裝
齣版時間:2013-11-01

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具體描述



基本信息


書名:快消品營銷與渠道管理

定價:42.00元

作者:譚長春

齣版社:電子工業齣版社

齣版日期:2013-11-01

ISBN:9787121215735

字數:180000

頁碼:

版次:1

裝幀:平裝

開本:12k

商品重量:0.4kg


編輯推薦



基於價值鏈的銷售與渠道管理,是作者對價值鏈的深刻認識與應用。並且作者在現實當中,已經給幾百傢企業帶來瞭銷售與渠道管理的價值。——陳春花 華南理工大學博導、教授,原華夏基石領銜專傢博瑞森同類圖書: 《快消品營銷三本套裝》:《快消品營銷與渠道管理》、《變局下的快消品營銷實戰策略》、《成為的快消品區域經理》


內容提要


  

渠道是一項重要的營銷工作,對於快速消費品企業來說,尤為重要。本書立足於快消品行業,幫助老闆、營銷總監、區域經理等各層管理者,解決自己日常涉及的渠道管理、市場、産品等營銷事務,以及具體的員工管理工作。
  作者在快速消費品行業紮根多年,曾就業於多傢知名快消品企業,諸如可口可樂、紅牛飲料、藍帶啤酒、統一企業以和華潤雪花啤酒。作者將這些企業的成功經驗進行總結、分享:冰露當時是如何運作渠道上市的、可口可樂的新渠道開發、如何維係渠道體係的平衡等。
  本書是作者多年實踐、谘詢、研究的智慧結晶。本書著重闡述瞭快消品行業渠道管理的相關內容,涉及渠道衝突管理、新渠道開發、渠道審計和平衡、深度分銷等內容,以及許多操作細節,包含區域銷售組織的設計與管理,如何促銷創新,如何做産品陳列,如何管理團購業務,如何運作縣、鄉級市場等。


目錄



章 與渠道共贏
1.小渠道其實並不小 
2.以價值為導嚮的渠道管理 
3.設計閤理的渠道價格體係 
4.市場規範與批發商專銷不矛盾 
5.經銷商要管理好企業零售代錶 
第二章 渠道衝突管理
1.渠道衝突,企業有責任 
2.企業對渠道要服務在先 
3.案例:可口可樂公司的渠道平衡之道 
4.如何“砍掉”大經銷商 
第三章 渠道審計與新渠道開發
1.如何進行年終渠道審計 
2.可口可樂新渠道開發的啓示 
3.啤酒企業如何打通餐飲渠道 
第四章 渠道中的産品管理、促銷管理
1.新産品上市前,如何做好市場調查 
2.新産品迴轉率不高怎麼辦 
3.如何做好産品生動化陳列 
4.案例:冰露水上市的渠道運作 
5.促銷創新的原點 
6.如何應對競爭對手促銷 
第五章 深度分銷模式的要點與方法
1.什麼是深度分銷模式 
2.深度分銷中的終端管理 
3.案例:深度分銷模式下的新産品上市 
4.經銷商不願意送貨怎麼辦 
5.深度分銷後的分銷模式轉型 
第六章 區域銷售組織設計與人員管理
1.組織目標不隻是完成 
2.組織設計要順應市場變化趨勢 
3.總部要有為一綫區域市場服務的意識 
4.領導忙、員工閑,怎麼辦 
5.用體係防止員工犯錯 
6.區域銷售組織的執行力培訓 
第七章 區域市場管理的工具、方法
1.員工抱怨報錶太多,怎麼辦 
2.大區經理如何做月度分析報告 
3.大區經理如何做市場規劃 
4.大區經理如何做好銷售分析、決策 
5.銷售總監如何做好區域市場規劃 
6.案例:企業如何建立銷售培訓體係 
第八章 市場操作要點、方法
1.如何運作縣、鄉級市場 
2.三、四綫市場如何做促銷策劃 
3.年底如何衝量 
4.如何做好團購業務 
第九章 營銷創新案例解析
1.天湖啤酒:少招人也能做好營銷 
2.珠江啤酒:把啤酒當飲料賣 
3.廣東燕京:在“廢墟”上起舞 
4.捨得酒業:翻五倍的團購策略 
5.沱牌麯酒:中、低檔白酒發展路徑


作者介紹


譚長春
華夏基石管理谘詢高級閤夥人,營銷谘詢首席顧問、總經理,非法營銷、跨位營銷、整閤整益營銷體係及73新創意谘詢體係創始人。
曾就業於多傢知名快速消費品企業,諸如可口可樂、紅牛飲料、藍帶啤酒、統一企業和華潤雪花啤酒。長期擔任中高層營銷及管理關鍵職務,如大區經理、銷售發展總經理、銷售經理、産品經理等。
現從事企業管理谘詢工作,一直專注於企業營銷及戰略的研究、發展、推廣、整閤。目前主要為企業營銷而服務,專注於營銷戰略、渠道及分銷、品牌規劃及提升、整閤營銷、經銷商發展、新産品上市推廣、區域業務規劃及計劃、營銷組織規劃設計、營銷策略設計實施、營銷管理、銷售費用評估、營銷審計及診斷、營銷策劃等多方麵的研究。


在綫試讀部分章節



小渠道其實並不小
  在沒有多少品牌建樹的中國企業,渠道建設是重要的營銷工作。過去,營銷界喜歡大渠道。然而,迴顧中國二三十年的營銷曆史,我們逐漸從自身的經驗與教訓中總結齣:渠道變得越來越多、越來越小。
  中國營銷管理者一直強調渠道的重要性,很多時候,渠道成功就代錶營銷成功。然而,在國內企業中,有幾傢企業設有專業的渠道管理崗位?有幾傢企業推行瞭渠道精細化運作模式?
  渠道就是小道
  相信沒有多少營銷人員還會說:“現在及將來還是‘大市場、大批發、大流通、大占有’的時代。”太多的企業由於沒有進行渠道轉型,終在市場上一敗塗地,正如長江商學院的曾鳴教授所說的:“‘一招鮮’的時代已經過去。”
  競爭壓力和環境變化使企業的運作與管理越來越精細化,當然,也要求渠道運作是細緻的、有針對性的,以便深入市場。越來越多的企業將自己當成渠道的重要組成部分,而不是脫離於渠道之外。
  
  近日,我在東三省走訪、瞭解市場。走訪瞭一個月,五六個超大型的區域分公司中,沒有一傢區域分公司的業務員將我帶到以前紅極一時的批發市場。即使路過,他們也會說:“我們這個區域市場早就不做批發市場瞭,我隻能帶你到終端小店或者二級批發商那裏看看。我能告訴你的就是我管轄的區域市場內有幾個二級批發商、有多少傢餐飲店、有多少傢小賣部,我每天拜訪多少個銷售網點。我們的區域市場渠道運作早就不走‘流通與批發’的‘陽關大道’瞭,我們隻走社區或者小範圍的‘羊腸小道’,點對點地運作渠道。這也是區域市場按照總部的營銷思路,積極變革的結果。”事實證明,小渠道運作確實讓企業更貼近市場,更容易獲得競爭力!
  我在東三省這個一直以大流通著稱、曾因此取得成功的區域市場,一個月內竟然沒有機會走訪任何一個批發市場!原來,批發市場中的一部分大經銷商在二、三級市場設立瞭分公司,成為瞭小區域市場的配送商。也就是說,他們由“坐等”批發商變成瞭多渠道的運作商。
  小渠道沒有關卡和紅綠燈
  從吉林到哈爾濱,我下火車後,一位齣租車司機載我到預訂的酒店。當時正趕上早晨上班時間,路上極其擁堵,我估計花40分鍾都到不瞭酒店。可是,我小看瞭這位司機,我們15分鍾就到酒店瞭!為什麼?他沒有走大道,而是繞小道,途中沒有一個紅綠燈,而且小道上的車輛也比較少。
  
  對營銷而言,大流通隻能說明你坐上公共客車而已,不但會浪費你到達終點站的時間,而且你並不是wei一的乘客。當你到達終點時,競爭對手可能早就通過小道順利到達終點瞭。
  我們隨便與任何一傢國內企業的市場部員工交流,都會得到同一個信息,至少有60%的營銷資源在渠道中損耗瞭。
  博弈論是現在流行的渠道理論之一,它反映瞭從企業到終端的渠道價值鏈上,渠道中的成員,特彆是代理商、一級批發商,與企業在考慮自身利益的基礎上進行的較量。在較量的過程中,他們互相較勁、消耗資源,甚至互相猜疑、互相詆毀、互相抑製,並且都“留一手”。當然,還有代理商、一級批發商與下遊二級批發商或終端商之間的博弈。這些博弈,實際上就是渠道的無形關卡;獲取利益與互相抑製,實際上就是産品流通過程中的紅綠燈。
  在快魚吃慢魚的時代,你沒必要經過那麼多車站,一站到底,不用中途停車,這纔是你的選擇!
  小渠道競爭少
  過去,很多業務員從來不跑市場、不拜訪下綫經銷商瞭解貨物銷售情況,不走訪終端瞭解市場真麵目。他們認為,市場競爭的關鍵是代理商、批發商,隻要看緊他們的進貨資金與倉庫,和老闆談妥進貨計劃,就萬事大吉瞭。
  事實上,經銷商能否嚮企業進貨,完全在於企業産品能不能銷售齣去。要解決産品競爭問題,企業隻有找更多的一綫業務員指導代理商、批發商做好鋪貨、維護、生動化陳列等工作,纔有可能提高渠道的競爭力,進而提高産品的競爭力。
  很多企業將渠道拆分為“井田式”或“點對點式”渠道,盡量細化渠道,目的就是獲得核心競爭力、排擠競爭對手。這些企業將它稱為“渠道體係”或“分銷模式”,力圖在渠道運作上“更專業”。很多後來居上的企業取得營銷成功,就得益於小渠道運作模式。
  例如,在廣東市場,有幾個老牌啤酒企業感到壓力越來越大,壓力源於原來的“小字輩”或後進者對小渠道的滲透與擠壓;在北京市場,青島啤酒和雪花啤酒通過小渠道運作,銷售份額節節攀升;在上海市場,企業如不打算將渠道由大化小、由小化細,就好不要進入這個市場!
  小渠道更能體現消費者價值
  當客戶或消費者獲得個性化服務後,産品就會實現增值。小渠道承載的有針對性的、個性的、貼心的、多樣化的、便捷的延伸産品與服務,更能滿足消費者的個性與情感需求,讓消費者更好地體驗愉悅與快樂,極大地降低瞭消費者的消費讓渡成本,提高瞭消費者的讓渡價值。
  小渠道能獲得更大的發展容量
  百川歸海,企業在渠道上的收益本身就從百川而來。
  北京可口可樂公司有1/3的年銷量來自傳統流通渠道,但傳統流通渠道批發商的服務人員不超過企業員工總數的10%。也就是說,企業90%的銷售力量沒有用於流通、批發的大渠道,而是用於學校、公園、小賣部、超市等小渠道。
  企業隻要有長遠眼光,就一定會培訓自己的員工或者經銷商,進行有步驟、深入的小渠道運作。在細化運作小渠道時,我們會發現,市場遠比經銷商說的大,小渠道運作遠比大渠道運作踏實,會讓我們更有信心! 
  小渠道易於掌控
  讓很多企業越來越頭痛的是,與很多做大流通的大代理商、批發商閤作幾年後,他們的翅膀越來越硬,以至於“功高蓋主”、要挾企業,無條件地獲取企業內部資源或者要求企業無限製地擴大市場。
  確實有很多企業的營銷管理者都在後悔:“要是當時不選大代理商該多好啊!如果培養一些與企業有相同理念的經銷商,將渠道做小、做細,企業就不至於處於被動地位。”
  有些營銷人員將小渠道運作稱為“螞蟻”式運作,那麼,大代理商運作就是“大象”式運作。“小道”也好,“螞蟻”也罷,讓渠道暢通,實現與市場無縫隙銜接,是企業優化渠道的核心理念。
  小渠道不易産生衝突
  渠道層級越長,成員就越多、越雜,他們的營銷理念就容易與企業的營銷理念産生差異,從而産生衝突。
  小渠道細化運作不易産生渠道衝突,因為再大的渠道網絡都是由一個個節點組成的,某個具體節點的問題不會影響到整個渠道網絡。所以,小渠道運作得好的企業,經常“口齣狂言”:“任何一個區域市場的渠道衝突問題,都能不上報上級部門,並在一天內解決。”......


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