　　*成功溝通的要訣：觀念管理
　　不論你是一名政治傢、牧師、律師、醫生、求職者，還是為人父母，僅僅具備基本的纔智或技能並不能保證你得到想要的結果。你需要深入瞭解溝通對象的觀念，進行有效的觀念管理。作為博雅公關的全球業務奠基人，羅伯特？利夫用自己50年的職業生涯很好地闡釋瞭這一點。
　　*博雅公關全球總裁五十年從業心得：有效溝通是公共關係的本質
　　無論是風雲變幻的國際市場，還是具體入微的內部管理；無論是步步玄機的商業談判，還是瞬息萬變的危機公關，本質上都是人與人之間的溝通問題，都需要瞭解自己、熟悉他人、掌控情境，而有效整閤這三點的關鍵在於：觀念管理。
　　*本書堪稱“職業管理”與“自我實現”的完美典範
　　對於任何想要瞭解公關，以及公關在危機管理、品牌推廣、人際溝通方麵的力量的人說，這本書都不可錯過。

內容簡介

　　人與人之間的溝通，一般需要三個要素，即“自己”、“他人”和“情境”。如果能夠同時兼顧這三個要素，就能實現有效溝通。作為博雅公關的全球業務奠基人，羅伯特·利夫用自己50年的職業生涯很好地闡釋瞭這一點。
　　羅伯特·利夫認為，有效溝通是公共關係的本質。無論是風雲變幻的國際市場，還是具體入微的內部管理；無論是步步玄機的商業談判，還是瞬息萬變的危機公關，本質上都是人與人之間的溝通問題，都需要瞭解自己、熟悉他人、掌控情境，而有效整閤這三點的關鍵在於：觀念管理。
　　今天，社交媒體為人們的生活提供瞭更便捷的信息平颱，全球範圍內的事件幾秒鍾內就會被普通人獲知，所以，公共關係和觀念管理也從專業舞颱進入尋常百姓傢，成為人們日常生活的必需品。
　　本書堪稱“職業管理”與“自我實現”的完美典範。對於任何想要瞭解公關，以及公關在危機管理、品牌推廣、人際溝通方麵的力量的人說，這本書都不可錯過。

作者簡介

　　羅伯特·利夫，博雅公關公司全球總裁，在他從業的50年間，博雅從一個隻有六個業務員的小公司成長為全球領先公關公司。

　　作為博雅全球業務奠基人，他不僅開拓瞭博雅的歐洲市場，還率先打破20世紀70年代的“冷戰鐵幕”，將公關引入蘇聯和東歐國傢。80年代，他又與中國政府簽署閤作協議，成為在中國大陸開展業務的公關公司的先列。後來，他又在危機重重的中東和南美地區開設瞭國際公關公司。目前，博雅公關幾乎在全球各大城市都開設瞭分公司，與IBM、通用、可口可樂、強生、花旗、麥當勞、聯閤利華、美國捷運等數百傢大公司保持著穩定的業務關係。

　　鑒於他在公關領域的傑齣成就，2001年國際公共關係協會為他頒發瞭“國際公共關係傑齣成就奬”，他還入選瞭世界名人錄。

內頁插圖

精彩書評

　　對於任何想要瞭解公關在塑造産品形象、企業管理和危機公關等方麵的力量的人來說，這本書都不容錯過。羅伯特·利夫是一個輝煌的實踐者，也是一個精明的商人，一個鼓舞人心的領導者。他是著名公關公司“博雅”全球業務奠基人，創辦瞭博雅在歐洲、亞洲、澳大利亞和美洲的分公司，為公共關係的發展做齣瞭重要貢獻。強烈推薦。
　　——保羅·亞當斯

　　本書是將個人經曆與“如何做”完美融閤的典範。作為博雅公關的全球業務奠基人，作者用簡單樸實的語言將近50年的公關經驗娓娓道來，讀起來如同在辦公室裏與利夫聊天一樣輕鬆。
　　——米迦勒·莫裏斯

序成功溝通的要訣? ? /1
第一章初涉公關：一個人能改變成韆上萬人的觀念? ? / 5
多年前，我加入博雅，後來又在全球開設瞭分公司。我深知，對待日常生活中的瑣事，各國人的態度和反應韆差萬彆。談什麼、如何入手，要想有個好結果，要因時因地因人而異。
第二章初入博雅：公關的重點在於是否深入人心? ? / 19
重點不在公關之名，而在於是否深入人心。古往今來，公關憑的是人們的直覺。古埃及人無須公關公司告訴他們該如何獲取法老、教士和大眾的歡心。
第三章起步比利時：有所行動，就不乏機會? ? / 43
生活在國外的一大變化就是要應對不同的民族、語言、文化和人情，但這一切都是我憧憬的。
第四章進軍倫敦：英國人為什麼要為公關創意買單?? ? / 67
在美國，我們麵對的一大難題是其他優秀公關企業的競爭。在英國，我們要剋服的是公關這一概念。
第五章拓展亞洲：人際關係比業務能力重要得多? ? / 89
亞洲各國唯一共通之處是，與世界其他地方相比，人際關係要比業務能力重要得多。
第六章日本印象：麵子意味著一切? ? / 113
在這個國傢，凡事少不瞭嚴格的規矩。不論是對待朋友、敵人、陌生人，還是同事，這種高規格都馬虎不得。
第七章攜手中國：品牌信譽是關鍵? ? / 127
要迎閤中國人的思維，品牌信譽是關鍵。如果認為物有所值，連中低收入者都願在奢侈品上一擲韆金。
第八章澳洲教訓：絕不能為瞭擴張而擴張? ? / 139
我不想在自己的墓碑上刻上“鮑勃·利夫在澳大利亞開瞭五傢分公司”，因為在澳洲開五傢分公司無異於娶五房姨太太。
第九章危機中東：往壞處打算，往好處努力? ? / 149
我到中東各國遊曆，年輕一代和他們對祖國未來的態度讓我又驚又喜。
第十章危機管理的“黃金標準”? ? / 161
CEO 等高管勢必要認識到，我們如今生活在一個危機四伏的世界，不論危機大小、如何處理，都是企業要麵對的一大問題。
第十一章無處不在的觀念管理? ? / 185
不論你是一名政治傢、牧師、律師、醫生、求職者，還是為人父母，僅僅具備基本的纔智或技能並不能保證你得到想要的結果。你需要深入瞭解溝通對象的觀念，進行有效的觀念管理。
第十二章公關的變遷和展望? ? / 201
公關最重要的變化，莫過於媒體的劇變、數字革命的到來及其對全球采集、投放新聞和消息的控製。因此，企業思考要數字化，齣手要全球化。
附錄：難忘的客戶? ? / 213

精彩書摘

　　巴拉剋·奧巴馬、弗拉基米爾·普京、教皇本篤十六世的共性是什麼？那就是，要在核心受眾中建立一種讓他們感覺受益匪淺的觀念。
　　從業這些年，我見證瞭公關的戲劇性變遷。本書中，我將從從業者和見證者的角度描寫世界公關史的全貌。最重要的是，這一行業迅速發展，我寫下這段文字的時候，它仍在不斷壯大。大大小小的公關公司如雨後春筍：單中國就不下2000傢。我從業時，公關業內的高管已取得瞭瞭不起的成就。手機、數碼相機和互聯網實現瞭世界範圍內的即時通訊，同時也催生瞭及時提供應對事件的專業公關人的市場。我從業之初尚且不存在的企業社會責任（Corporate Social Responsibility），如今不僅不可或缺，而且成瞭行業標準。
　　數字革命創建瞭一個全新的溝通世界，隨著社交網站齣現的關係營銷，現在已成為專業公關人不可或缺的工具。當然，網站成瞭許多機構的門麵，一個按需要一再接受檢驗和改變的門麵。可惜許多企業並不懂得這一點。供應對事件的專業公關人的市場。我從業之初尚且不存在的企業社會責任（Corporate Social Responsibility），如今不僅不可或缺，而且成瞭行業標準。
　　數字革命創建瞭一個全新的溝通世界，隨著社交網站齣現的關係營銷，現在已成為專業公關人不可或缺的工具。當然，網站成瞭許多機構的門麵，一個按需要一再接受檢驗和改變的門麵。可惜許多企業並不懂得這一點。
　　第十章危機管理的“黃金標準”
　　CEO等高管勢必要認識到，我們如今生活在一個危機四伏的世界，不論危機大小、如何處理，都是企業要麵對的一大問題。
　　從事公關工作五十年中，要說變化最大的，莫過於CEO的作用及其對企業的意義。從業之初，CEO多半是一傢企業之主，不論什麼情況，誰都不敢提齣疑問。企業內部的公關主任與我初次見麵，就把這一點說得清清楚楚。當年的企業都有一個好名聲。
　　但今非昔比，尤其是近十年。政府部門、金融界、顧客和反映現實問題的非盈利機構都以挑剔甚至對立的角度看待企業。尤其值得注意的是，企業忠誠如今名存實亡，雇員背叛雇主的事屢見不鮮。因此，高級管理層尤其是CEO應認清這一劇變，順應形勢，以更好地實現企業利益，但他們一般要藉助企業內部和外部公關專業人士。
　　1.CEO形象事關企業成敗
　　美國一傢研究機構開展的調查證明，在美國，CEO的形象要為企業的名聲負47%的責任。在亞洲和拉美，這一比例更高。沃倫·巴菲特在一次公開講話中明確指齣：“如果你損失瞭公司的錢財，我可以理解。但如果你做瞭有損公司聲譽的事，彆怪我不客氣。”
　　對某些大企業來說，一位“響當當”的CEO有著重要的意義。史蒂夫·喬布斯任蘋果董事長期間，公司股價的起落取決於他的健康。任英德閤資企業利潔時總裁十年之久，對股東利益功不可沒的伯特·貝希特突然宣布辭職，第二天公司股價就蒸發瞭二十億英鎊。
　　CEO的形象關係到一傢企業的成敗，IBM的郭士納便是一例。《財富雜誌》在一篇封麵特寫中稱，一度以高尚聞名於世的IBM，如今儼然已是“一場國傢災難”。郭士納臨危受命，擔任CEO。他認為IBM之所以走到這一步，不是因為公司技不如人，而是因為搞僵瞭與顧客的關係。他不遺餘力地嚮手下的雇員和業界證明IBM的變化，不惜花40%的時間聽取顧客的意見和建議。他參加新企業推介，讓管理人員提高顧客意識。最終他將IBM轉變成一傢服務型企業，使之重新躋身行業的龍頭老大。
　　《公關周刊》一份調查顯示，接受徵詢的CEO中有85%的人認為：被看作各自行業的權威“很重要”或“重要”。因此許多CEO認識到觀念管理勢在必行，並且開始著手采取相應的措施。但有人卻為此付齣瞭慘重的代價。經濟危機期間，凡是接受過美國國會委員會或英國政府專傢組訊問的各金融和汽車企業CEO，政府官員和廣大民眾都知道他們給各自的企業抹瞭黑。
　　經濟危機期間，銀行在眾人心中的形象從“發展經濟的有功之臣”淪為“破壞經濟的罪魁禍首”。更讓人大跌眼鏡的是，許多銀行從業人員雖瞭解自己的惡名，卻根本不下功夫重塑形象。他們似乎毫不在乎。
　　通用汽車董事會乘私人飛機去接受國會議員的詢問，同時又哭窮、求政府齣手相助。慶幸的是，媒體嚴詞抨擊他們的私人飛機之行後，他們學乖瞭，第二次驅車到國會聽證，這纔樹瞭一個讓人覺得舒服的形象。他們也如願拿到瞭援助。
　　我在工作中經常要費盡口舌地說服客戶（尤其是CEO），在具體場閤應保持相應的形象。但他們根本不理解。在我看來，這一形象勢必要考慮到重點溝通對象所持的看法。企業要瞭解這一點，給溝通對象一個滿意的答復。此外，CEO要明白外因和內因的瞬息萬變，進而迅速采取對策。
　　《觀察傢報》（The Observer）編輯露絲·桑德蘭說過這樣一句至理名言：“應將CEO宣傳為一位隊長，而不是神。”
　　CEO對外聘公關谘詢公司作用的認識和期許，主要是對它們的要求，如今已大有改觀。由於公關經驗豐富，總經理們如今也能分清事理，與外聘顧問攜手製訂的方案愈發閤理並切閤實際。
　　我至今還記得去見一位想齣低價聘用我們作公關顧問的英國公司CEO。他要我說說他聘請我們的理由。他問瞭一個問題，“我如何纔知道我的錢花得值？”我說三言兩語也說不明白，調查約定方案完成情況的費用可能要超過這個方案本身。他說：“我有的是辦法。我會拿你們的剪報仔細核對，然後再看我做同樣篇幅的廣告要花多少錢。”
　　我計上心來，給瞭他一個滿意的答復。我說這取決於內容，不在於報道的篇幅和覆蓋麵。不過，我承認他判斷我們效率的方法未嘗不可。我可以去《金融時報》，說他們公司對自己産品、顧客和雇員的種種問題，藉此斷言他們公司的前景渺茫。我肯定會在《金融時報》上拿一個大版麵，說不定是一個整版。他明白瞭我的意思，哈哈大笑，聘用瞭我們，結果證明他是一個非常好閤作的客戶。
　　毫無疑問，企業如今要麵臨的形象問題已經今非昔比。首屈一指的谘詢公司潘舒恩波蘭（Penn Schoen Berland）的一項關於信用的調研錶明：一綫員工比CEO可信。72%的人認為CEO的可信度低於普通雇員；80%的受訪者認為企業不如當年可信；2/3的人認為企業弄虛作假，謊話連篇。對企業來說，可以從這些數據看齣有效溝通的意義。用艾倫·格林斯潘的話說，他任美聯儲主席時，“保住名聲是一個重要的動力”。
　　2.如何傳達有效信息
　　其實，CEO並不都是全能的溝通者。雖說認為自己是當代溫斯頓·丘吉爾的不乏其人，但受眾的看法卻恰恰相反。針對特定的溝通對象，走上前颱的應該是首席運營官、財務總監或技術總監。不論發言人優秀與否，他們的發言都要經過培訓。用《財富雜誌》中的一句話說：“分析一傢公司，要看它的財務報錶。看一傢公司的氣魄，要與它的董事長談談。”
　　CEO們漸漸明白過來。《公關周刊》針對CEO進行的調查得齣瞭一個耐人尋味的結論：宣傳公司最有效的外部活動是接受媒體采訪，它的效率遠高於廣告、公開演講、顧客體驗。你喜歡也好，討厭也罷，媒體都會找上門來。一位CEO說《金融時報》冤枉瞭他，他為此不勝煩惱。我們都認為《金融時報》真正齣錯實屬罕見。他告訴我：“我再也不和《金融時報》打交道瞭。”我嚮他解釋（當然把握分寸），他沒有其他選擇。他拿薪水的一項職責就是要與《金融時報》打交道。
　　培訓班雖然曆來被稱作“媒體培訓”，但我一嚮喜歡稱之為“信息培訓”。因為除瞭媒體，還有重要的溝通對象，確定針對各類溝通對象的重要信息，有效傳達這些信息是培訓的重中之重。

前言/序言

　　序：成功溝通的要訣
　　1970年，尼剋鬆入主白宮，勃列日涅夫執掌剋裏姆林宮，冷戰正酣。此前，俄國人剛剛齣兵布拉格，一股緊張的氛圍籠罩著中東歐國傢。而此時羅馬尼亞、匈牙利、捷剋斯洛伐剋、蘇聯等國的國營廣告公司卻想瞭解西方世界的廣告和公關趨勢，不禁讓我頗感意外。我和兩位齣版人、一位高管受邀到東歐做巡迴演講，最終成行莫斯科。
　　令我喜齣望外的是，所到之處，我們受到瞭近乎王公般的禮遇。他們彬彬有禮、盛情款待，帶我們四處遊覽，這是我從冷戰時期的“敵人”身上始料不及的。一位地方要員驕傲地告訴我，他的兒子將索爾仁尼琴的《伊凡·傑尼索維奇的一天》（ One Day in the Life of Ivan Denisovich）譯成羅馬尼亞文。該書被蘇聯當局列為禁書，索爾仁尼琴也因這本書獲罪，被逐齣蘇聯作傢協會。
　　我們談到美國的廣告和公共關係，及其取得的成就，在座的人無不癡迷。在這樣的情況下，你也許會認為“冷戰”不過是某些政客憑空捏造的噱頭而已。
　　但捷剋斯洛伐剋卻是另一番天地。在蘇軍駐紮的布拉格市郊，炮聲不絕於耳。邀請我們到這座美麗城市的東道主似乎處處留意，不與我們幾個西方人過從甚密。誰又能怪罪他們？相比我們到訪的其他國傢，我們的會議一本正經，中規中矩的討論後，也沒有舉辦座談會或社交活動。
　　在莫斯科，我們被奉作上賓，去過戲院，看過芭蕾，參觀過不計其數的博物館。他們還為我們請瞭英語導遊，隨時解答我們的疑問。東道主顯然真心要我們飽覽這座城市，再說這裏的名勝眾多。
　　縱是對我們盛情款待，許多俄羅斯人仍抱著一個觀念，認為西方的營銷術不過是資本主義的工具，應否用於社會主義社會，還有待討論。倘若如此，如何運用？在我看來，演講前與一些觀眾的閑聊中，這種態度愈發明顯。哪怕是觀眾中從事廣告工作的政府官員、學研機構和企業經理，仍認為廣告是西方資本主義的工具。
　　我最後一個發言，陳述瞭廣告可以取得的成果。發言後，我讓他們隨便提問。會前與我討論過的一位學者問：“利夫先生，您能說說廣告的社會效益嗎？”
　　我看著這位聽眾，許久沒有齣聲。一番審慎的考慮後，我答道：“比方說你打算將俄羅斯廠傢生産的收割機賣到埃及，美國人這時候也想將本國生産的收割機賣給他們。如果美國人做成瞭這筆買賣，利潤往往流入私營企業的個人腰包，他們會憑自己的見解和為瞭一己之私使用這筆款子。但要是你賣瞭收割機，你們可用這筆錢建醫院，修繕公路和改善貧睏人口的生活。但要實現這一目的，你首先要賣掉收割機。但要是實現這一目的靠的是做廣告，這其中肯定存在社會效益。”
　　這位教授當即說道：“利夫先生，您說的我完全認同。”抬頭四望觀眾，我覺得贊成我迴答的不僅僅是他一個人。
　　事隔多年，我常常迴味這次會議，以及我對這位謙謙紳士的迴答及其取得的成果。我愈發深信一貫秉持的信念——不論溝通對象是誰，成功溝通的要訣就是操縱觀念，公關其實就是觀念管理。
　　鑒於一個恰當的迴答可以改變一位固持某種觀念、學識淵博的人的觀念，由此可見，改變觀念並沒有想象中的那麼難。
　　我的完美錶現帶來一筆大業務，博雅公關公司與接待我們的全蘇對外貿易廣告公司（Vneshtorgreklama）談下瞭一筆單子，隨後我們又在莫斯科開辦瞭第一傢廣告和公關公司。
　　一個人，尤其是公關人要適應世間存在不同的觀念這一事實。如果你想在4月份投放一個廣告，齣版社或許會將它排到6月，甚或藉口世人不需要這種産品，一口予以迴絕。提到做廣告，俄羅斯百科全書中的解釋恰如其分地反映瞭當時該國對這一事物的看法：“資本傢做廣告的手法各不相同，但無不明確證明瞭資本主義貿易的性質。商傢常常藉廣告推銷無用的商品，有時甚至是劣質商品。”
　　從我初入博雅公司（當時隻有六位業務員），到後來我齣任跨國公司董事長，一手將公司打造成全球最大的公關企業，我深信“觀念管理”的巨大作用。縱觀我投身公關行業的五十年，我始終認為觀念管理是我們成功的重要因素。
　　觀念管理可用於政治傢、企業傢、宗教領袖、醫生、律師以及每個普通個體。在我生活、工作過的紐約、倫敦、布魯塞爾、香港等地，觀念管理的作用毋庸置疑。
　　巴拉剋·奧巴馬、弗拉基米爾·普京、教皇本篤十六世的共性是什麼？那就是，要在核心受眾中建立一種讓他們感覺受益匪淺的觀念。從業這些年，我見證瞭公關的戲劇性變遷。本書中，我將從從業者和見證者的角度描寫世界公關史的全貌。最重要的是，這一行業迅速發展，我寫下這段文字的時候，它仍在不斷壯大。大大小小的公關公司如雨後春筍：單中國就不下2000傢。我從業時，公關業內的高管已取得瞭瞭不起的成就。手機、數碼相機和互聯網實現瞭世界範圍內的即時通訊，同時也催生瞭及時提供應對事件的專業公關人的市場。我從業之初尚且不存在的企業社會責任（ Corporate Social Responsibility），如今不僅不可或缺，而且成瞭行業標準。數字革命創建瞭一個全新的溝通世界，隨著社交網站齣現的關係營銷，現在已成為專業公關人不可或缺的工具。當然，網站成瞭許多機構的門麵，一個按需要一再接受檢驗和改變的門麵。可惜許多企業並不懂得這一點。供應對事件的專業公關人的市場。我從業之初尚且不存在的企業社會責任（ Corporate Social Responsibility），如今不僅不可或缺，而且成瞭行業標準。數字革命創建瞭一個全新的溝通世界，隨著社交網站齣現的關係營銷，現在已成為專業公關人不可或缺的工具。當然，網站成瞭許多機構的門麵，一個按需要一再接受檢驗和改變的門麵。可惜許多企業並不懂得這一點。
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