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編輯推薦

　　作為一名高效率的校長，他應該擁有以下十種身份中的一種或幾種：

　　★ 溝通者：真誠、開明，積極傾聽學生、傢長和教師，幫助他們獲得成功；

　　★ 教育傢：能夠激發並促進自身、學生、教師以及傢長增長學識的積極性；

　　★ 前瞻者：受目標與使命感的驅使，專注於學校未來的圖景；

　　★ 組織者：與傢長、教師和學生建立良好的個人關係；與員工和傢長們建立起閤作良好的團隊；

　　★ 變革大師：懂得變通、著眼未來又腳踏實地，以理念帶動學校前進；

　　★ 文化構建者：憑藉其言行勾勒齣一種強大的、可行的願景，為所在學校打造一種積極的文化氛圍；

　　★ 行動者：正能量十足，能夠與員工、傢長和學生分享成功和失敗；

　　★ 實乾傢：對傢長、學生和教師具有高度的責任感，能將高要求轉化為全體學生的學識增長與學業成績；

　　★ 品格塑造者：言行舉止都顯示齣可靠、正直、真實、尊重、慷慨和謙遜的印記；

　　★ 奉獻者：僕人式領導、鼓勵者和推動者，努力貢獻力量，幫助他人獲取成功。

★【世界前沿教育書係】全係精彩圖書：

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

海報：

內容簡介

　　教育改革一輪又一輪的理念風暴，讓學校、教師、學生應接不暇，囫圇吞棗式地學習與實踐後，教育界猛然發現一個事實：多年來的改革並未收到預期中的成效。恰恰相反，傳統的校長治理模式卻在花樣百齣的改革中綻放齣奪目的光彩。

　　美國教育理論專傢不得不迴頭審視以往的理念改革，放下身段，開始重新研究校長在學校治理中所起到的作用。愛蓮娜·K.邁剋厄文女士便是其中卓有成效的一位，她以科學實驗的嚴謹態度，調查瞭上百位校長以及他們學校的錶現，總結齣瞭十種高能校長的身份特徵，發掘瞭他們身上與眾不同的性格、行為特質，為各級學校的校長們指齣瞭通嚮成功的重要的著力點。

　　校長們如何提高成功標準，動員教師並取得成果呢？在這個責任重大的時代，您如何保持積極高效呢？高能校長擁有強大的社交技巧，高水平的教學和學習知識以及提供教學領導力的纔能。這種優秀的新資源為校長、為管理小組以及教育專傢們提供瞭大量打磨這些技巧和特徵的方法。人性相通，教育理念也是放之四海而皆準的，相信美國教育界的實踐經驗，能為中國校長們的成功改革提供有益的藉鑒！

作者簡介

　　愛蓮娜·K.邁剋厄文，麥剋尤恩-阿德金斯集團的閤夥人，同時是該集團的教育谘詢顧問。伊蓮娜是報紙《西北探索者》的教育專欄作傢，同時也為多傢網站撰寫傢庭教育方麵的文章，她還通過大量無綫聯播節目幫助傢長解決學校教育問題，著有超過30本關於學校教育和傢庭教育的書籍。

　　愛蓮娜曾被伊利諾伊州校長協會評為傑齣教學領導；在優秀教師評選活動中被伊利諾伊州教育董事會授予優異奬；被全國初等教育學校校長協會評為1991年度伊利諾伊州年度傑齣校長。

精彩書評

　　本書適閤下列幾類讀者：

　　★ 自信已經做得很好，想要更上一層樓的校長；

　　★ 負責聘用、監督、引導、培訓校長的教育行政主管部門；

　　★ 參與本校校長甄選與聘用過程的教師團隊；

　　★ 有誌成為校長，正在尋找傑齣榜樣的教育工作者；

　　★ 負責培訓校長的高校教育工作者。

目錄

序
引言
十種身份的定義與起源

第一章 溝通者
模範溝通者：米歇爾 · 蓋爾
溝通者的行為基準
第一節 投入
第二節 認真傾聽
第三節 共情
第四節 敞開心扉
第五節 瞭解始末
第六節 善於提問
第七節 言必行，行必果
第八節 接受批評
第九節 願意改變
第十節 有創造性地溝通
第十一節 泰然自若地提齣反對意見
第十二節 關注傢長
第十三節 與雇員進行情感與職業兩方麵的溝通
第十四節 與學生溝通
第十五節 會與領導溝通
第十六節 以有效、有助、有益的方式和人打交道
第十七節 精心送上最好的
第十八節 懂得如何與人閑談
第十九節 寫作、演講和教學
小結

第二章 教育傢
模範教育傢：吉恩 · 亨德裏剋森（小學）
模範教育傢：阿蘭 · 瓊斯（高中）
教育傢的行為基準
第一節 相信人人能學好並製定課程助其成功
第二節 為教師提供培訓和支持
第三節 創造認知衝突
第四節 實施並完成學習成績要求
第五節 專注於指導
第六節 以身作則，不斷學習
第七節 培養骨乾教師
第八節 關注重點
第九節 創建學習共同體
小結

第三章 前瞻者
模範前瞻者：拉瑞 · 斐伯
前瞻者的行為基準
第一節 成為“刺蝟型”的人
第二節 使命感
第三節 擁有決心、目標和終生願景
第四節 洞悉不可見的未來
第五節 把握方嚮
第六節 令人信服的願景
第七節 明確闡述並實現願景
小結

第四章 組織者
模範組織者：道格拉斯 · 皮爾森
組織者的行為基準
第一節 帶領大傢進入領導者共同體
第二節 挖掘對方潛力
第三節 “我們”，而不是“我”
第四節 多與人相處，少與文書相處
第五節 建立情感“賬戶”
第六節 培養自身的幸福感
第七節 尊重多元化
第八節 分享權力的“大餅”
第九節 強調積極因素
第十節 提倡傢長參與
第十一節 慶祝成功
第十二節 投入時間與學生相處
小結

第五章 變革大師

第六章 模範變革大師：馬喬麗 · 湯普森
變革大師的行為基準
第一節 善於處理模糊不定的情況
第二節 尊重反對者
第三節 麵嚮未來
第四節 切閤實際
第五節 明白專傢的局限性
第六節 重視過程
第七節 為短期勝利製訂計劃
第八節 搜羅資源
第九節 信任團隊
第十節 樂於自我挑戰
第十一節 善於激勵
第十二節 理解變革的過程
小結

第六章 文化構建者
模範文化構建者：蓋比 · 弗裏科
文化構建者的行為基準
第一節 理解並欣賞文化的力量
第二節 瞭解優秀文化的形態
第三節 促進核心價值觀的發展
第四節 清晰地傳達價值觀
第五節 奬勵那些支持並促進文化形成的人
第六節 構建大傢共同認可的文化
第七節 “小事”纔是真正的“大事”
小結

第七章 行動者

第八章 模範行動者：剋萊雅 · 馬奎爾
模範行動者：陶德 · 懷特
行動者的行為基準
第一節 善於動員眾人
第二節 開拓者
第三節 主動齣擊
第四節 敢於冒險
第五節 敢於犯錯
第六節 齣奇製勝
第七節 避免事無巨細
第八節 創造可能
第九節 不走尋常路
第十節 啦啦隊長
小結

第八章 實乾傢

第九章 模範實乾傢：戴爾 · 斯金納
實乾傢的行為基準
第一節 必須取得成果
第二節 永遠彆把活動與成就混為一談
第三節 重視數據
第四節 關注每個學生個體
第五節 有圍繞學業的使命
第六節 根據調研結果做決策
第七節 保有教師責任心
小結

第九章 品格塑造者

第十章 模範品格塑造者：湯姆 · 鮑爾森
品格塑造者的行為基準
第一節 普通人
第二節 建立信任
第三節 正直
第四節 真實
第五節 值得尊重
第六節 慷慨
第七節 謙虛
第八節 聘用有品格的雇員
第九節 始終如一
第十節 以身作則不說教
第十一節 努力塑造學生品格
小結

第十章 奉獻者
模範奉獻者：蘿拉 · 馬龍
奉獻者的行為基準
第一節 通過服務他人實現領導
第二節 具備自省與反思能力
第三節 好管傢
第四節 意誌堅定
小結

第十一章 總結：個人觀點與專業結論
第一節 個人觀點
第二節 專業結論
附錄一．為本書做齣貢獻的高能校長名單
附錄二．高能校長的十種身份定義列錶
附錄三．十種身份行為基準完整列錶
附錄四．培訓指南
1．本指南適宜人群
2．指南構成
3．所需材料
4．培訓過程概述
5．第一種身份：溝通者
6．第二種身份：教育傢
7．第三種身份：前瞻者
8．第四種身份：組織者
9．第五種身份：變革大師
10．第六種身份：文化構建者
11．第七種身份：行動者
12．第八種身份：實乾傢
13．第九種身份：品格塑造者
14．第十種身份：奉獻者
15．小結
緻謝
參考文獻

精彩書摘

　　溝通者

　　先求瞭解對方，再求被對方瞭解。——科維（Covey）

　　最近，在做我的年度體檢的時候，眼科醫生一邊調整他的高科技設備以檢查我的眼球內部結構，一邊問我在寫什麼書。我很驚訝他竟仔細讀瞭我填的錶格，於是我告訴他我為教育工作者寫書—主要是校長。

　　“你有孩子正在上學嗎？”我問。“噢，有啊。”他答道，並且告訴瞭我他們的年齡。他告訴我他的孩子們在學校錶現很好，但是對於學校的校長他有些憂慮，醫生診斷為溝通障礙。

　　他解釋說：“我和我的鄰居們一緻認為他不懂得傾聽。如果你有什麼問題或是睏擾想見校長，他會撥給你15分鍾，全程對你說話。然後他瞥一眼手錶，對你說很抱歉，這場會麵不得不就此結束，然後你就被請齣去瞭。”

　　我能猜到他心裏的想法：“我對病人的態度都比他好。”他是對的。史蒂芬·柯維（Steven Covey）把溝通稱作“人生中最重要的能力”，我之前的調查中有108個有效迴復也與他意見一緻，“溝通能力”（the ability to communicate）拿到瞭比另外37項特質更多的票數。成功的校長們幾乎把他們100%的工作時間都花在溝通上—聽、說、讀、寫。即使他們不認為自己正在與人溝通的時候，他們也在做這件事。他們的站姿、握手方式乃至他們的穿著都在嚮周圍的人傳遞信息。溝通即是“以語言或非語言的方式接收和傳遞信息”，不過僅僅是發齣信息，或者就算信息好像被接收到瞭，也不能保證這場溝通是有效的。

　　在我們看來，無論我們的溝通是多麼清晰、直接、沒有歧義，我們其實都隻是在針對論題傳達“我們的”觀點。但如果我們的目標是成為高效能的溝通者，那就必須時刻注意理解在座的其他人的想法和感受，尤其是當他們主動找上我們的時候。

　　每一學年，每位校長平均要與數韆乃至數萬人次進行溝通。溝通的形式是多種多樣的：為報紙專欄撰稿、齣席畢業典禮、嚮教育委員會做定期報告、在傢長開放日會見學生父母、集會上對學生們發錶講話。每個讀過或聽過校長發言的人都會産生自己的見解，做齣一番判斷。“他是個直腸子。”一位傢長這樣評價校長；“她人很好。”一位學生如是說；“他待人公正。”一位教師評價道；“她會坦白地告訴你她的觀點。”一位同事說；“還行，但他說的話我一個字都聽不懂。”這是另一個傢長的看法。很多校長大概根本不知道當老師、傢長和學生們茶餘飯後聊到校長時，校長該說什麼、校長的溝通方式會成為他們的熱門話題。

　　校長職責的第一要義是以有效、恰當、有益、關懷的方式與教師、學生、傢長、同事以及其他各類人士以個人或團體的名義進行溝通。這句話的意思顯而易見：如果一個校長不懂得如何與不同年齡、不同階級、不同受教育水平、不同種族的對象溝通，那麼他每天的工作必然充滿艱難而且毫無效率可言。

　　一位溝通方式簡單粗暴的校長，可能同時是一位富有愛心和責任心、對於教學和督導都造詣頗深的教育工作者。不幸的是，如果他不能或不願意用心傾聽，他所具備的所有這些品德都不能帶來多少工作上的助益。

　　全心全意、將心比心地傾聽人們的問題和睏擾隻是溝通者要做的事中的一部分，高能校長們還要撰寫簡報，要叫賣債券，要擬定學校改進計劃，要講故事，要與傢長商討紀律和成績相關的問題，要在員工會議上共享信息，要培訓教師，要上課，還要舉行座談會，舉行教師會議，要為學生提供谘詢，要開專題研討會，要招募誌願者，要就閤同進行談判，要麵試新成員，要申請津貼和激勵學生，等等。

　　高能校長是一位溝通者—一位真誠、開明的人士，有能力用有效的、充滿關懷的方式傾聽學生、傢長和教師的聲音，與他們産生聯係和共情，同時有能力在更大的團體中起教授、演示和鼓舞作用。

　　模範溝通者：米歇爾·蓋爾

　　米歇爾·蓋爾在有776名學生的格裏芬中學任校長一職已經兩年，該校位於佛羅裏達州的塔拉哈西。此前，她在一所小學擔任瞭兩年副校長，麵對新崗位，米歇爾沒有一絲躊躇。她之所以能有一個良好的開端，是因為其一流的溝通技巧。她對青少年和藹，對傢長將心比心，對教師直白坦率。

　　關於溝通，米歇爾的準則是“開放，真誠，無論對象”。許多管理者，當他們自己身為“實話實說”的一方的時候，都喜歡這種“開放、真誠”的態度，但米歇爾時刻準備著聽取他人真實的想法，“不管是好話、壞話，或者是難聽的真話。”她如是說。她始終堅持關注學校裏每一個人的反應、觀點、意見和建議。

　　以下是她用以理解格裏芬中學的人們所說所想的一些方法：

　　◎ 她會訪問從格裏芬中學轉學到私立、傢庭或者公立學校（無論是否在這個地區）的學生和其傢長。“我請求他們告訴我一些在格裏芬求學期間積極的經曆，還有之前可能由於擔心後果而不方便告知我的事。”

　　◎ 她定期隨機打電話給學生傢長，詢問學校對他們的孩子有利的地方、讓他們滿意的地方及需要改進之處。

　　◎ 她請求所有的老師、傢長和即將畢業的八年級學生用該學區設計的評估工具加上三個她自己添加的開放性問題評估她的錶現：你認可我做的哪些事？你不看好我做的哪些事？為瞭幫助我在工作中取得進步，你有什麼想法願意與我分享？

　　◎ 她尤其重視在校外與傢長見麵時的談話。她總會問事情是否順利以及他們有何建議。她會立即把可行的方案通過電子郵件嚮老師們反映。

　　有效的溝通是一個雙嚮的過程，米歇爾在認真傾聽後，總能給齣一些有價值的反饋。她把自己的溝通方式形容為“親力親為”，不過她的意思其實是“麵對麵”。你的母親肯定把話攤開瞭講，你的祖母肯定愛你至死不渝，你的牧師肯定在代錶權威發言，而米歇爾看上去同時具有這三重身份，她是母親、祖母和牧師的組閤體。

　　她在為傢長提供谘詢、與學生們閑聊和為教師提供口頭指導之間切換自如，麵對傢長，米歇爾積極地傾聽和共情。“我的第一要務是尊重，”她說，“我希望我的學生傢長們能夠感受到我對他們的尊重。如果他們能從我說的話和我說話的方式中感覺到我們是閤作關係，他們就會更願意信任我處理睏難局麵的方式。我還希望他們知道我們願意支持他們—無論他們的孩子身上或是傢庭內部發生瞭什麼，我們都隨時準備提供幫助。”

　　米歇爾對待學生的溝通方式是即興的，有時候甚至有點兒笨拙。“如果我看到我想聊天的學生，我會在走廊上悄悄走到他們身邊，盡可能地讓我們的談話不引人注目。中學生一般受不瞭成為人們目光的中心，所以我盡量讓我的溝通方式符閤他們的需求。我可能會小聲說齣‘我聽說瞭你媽媽的事，有什麼我能幫忙的嗎？’或者‘對於你的數學成績我很遺憾，讓我們看看能做點兒什麼來提高它吧。’”

　　米歇爾是一個有著充沛精力的人，尤其是在每天早上。在大多數的早晨，她會站在學生們下車的地點，與孩子們談話，跟傢長聊天，甚至嚮完全陌生的人招手問候。她並不確定還沒睡醒的學生們對於她每天早上坦率地錶現齣來的精氣神有何反應，但她發現他們對此抱以關注，就算在她以為他們不會注意的時候。“我會針對某天想齣一個瘋狂的單詞。比如說，一個星期的每一天我們都有不同的時間錶，然後在使用時間錶‘B’的某天，我會想齣一個絕妙的以‘B’開頭的單詞。一開始，我覺得我可能玩過頭瞭，但是後來，那天的晚些時候我在一間教室裏，老師用到瞭這個詞，在座的一個學生說，‘那是蓋爾女士今天早上用的詞。’”

　　米歇爾知道糊弄不瞭中學生，“無論在哪裏，無論麵對誰，我都是真實的我。”跟中學生相處，靈活應變是關鍵，米歇爾的座右銘是“做好一切準備”。

　　“這些孩子們的內心是如此變化多端，上一秒他們還在世界之巔，下一秒他們就完全搞不清楚狀況瞭。他們不是故意錶現成這樣的，這就是他們的狀態。”米歇爾顯然很愛護他們，但這不錶示她對他們的要求有任何鬆懈。對於把體育館裏的男孩子們集閤起來，跟他們坦白說明著裝規範，或是把女孩子們叫到大禮堂，嚮她們發錶關於性騷擾問題的講話，米歇爾都能從容應對。

　　麵對老師們，她的態度和麵對傢長或學生們一樣的將心比心又活力十足。她喜歡把教師分成小組，不是“感覺良好”小組，而是成員意見互不相同的小組。

　　“我認為，對於老師來說，學會與持不同意見的人打交道是很重要的。我告訴他們，‘我想聽好話、壞話、難聽的真話。’如果我們不錶達真實意見，我們就隻是在感覺良好中自娛自樂，這不能幫助到任何人。”

　　格裏芬中學目前的學習重點是閱讀：去年夏天，聯閤佛羅裏達州閱讀協會（Florida Reading Initiative），學校的全體教職工接受瞭時長70小時的密集培訓，隨後米歇爾密切關注將學習的內容貫徹到實踐中的老師。“我一般通過電子郵件發布日常公告，嚮教師們傳達會議通知、代課通知和截止日。不過我通常還會加上一兩個錶揚公告，將我看到的一些跟閱讀協會有關的積極的事情廣而告之。現在常常有老師發郵件邀請我去他們的課堂旁聽，”米歇爾為自己的機智笑瞭起來，“我知道他們想登上周五的光榮榜。”

　　米歇爾對於將她的學校的溝通等級提升到一個新的層次有著自己的發展藍圖。她解釋說，“雖然格裏芬中學一直保持著優秀的傳統，但是它的思維模式離我心目中的理想中學還有一定距離。人們被分配到不同的部門，談起學生和談起指導時甚至不在同一種語境下。我的目標是幫助大傢重新重視起團隊協作的價值，以及認識到齊心協力解決教學問題時體現齣的團結的力量。我鼓勵他們在小組中分工協作，觀察他人的教學工作然後對此發錶自己的看法。”

　　對教師，米歇爾不隻是采取“聽”和“說”的方法，她還有其他的溝通方式。她希望她手下的教師不斷學習，為此她一直嚮老師們的郵箱發送文章和最新資訊。她說，“我閱讀量很大，真的很大。我為我的閱讀和分享感到自豪，我會問教師們，‘我們可以集閤5分鍾，來討論一下這個嗎？’”

　　米歇爾手下的一位教師錶示，“我畢業以來都沒讀過這麼多書。”然而有效的溝通是雙嚮的，因此直到某個教師嚮米歇爾分享瞭一篇文章，米歇爾纔能確定自己關於閱讀和分享的理念被準確地接受和理解瞭。“我特彆感動，”她說，“這個時刻太棒瞭。”溝通者們就是這樣的人。他們熱愛通過被海瑞特·李納（Harriet Lerner）所說的“連接之舞”傳遞的激動與能量。

　　溝通者的行為基準

　　溝通者校長每年要與學生、傢長、教師以及齣現在他們生活中的其他個人進行成韆上萬次的交流。許多互動都是難忘而感人的， 高能校長的十種身份 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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