　　女性在做決定的時候是如何思考的？會麵臨什麼樣的評價？遇到哪些問題？
　　如何讓女性的決定被重視起來？女性又該如何麵對工作與生活中的糾結處境？
　　剖析性彆與決策的奧秘獲得生動鮮活的科學建議
　　這本書通過將現實中的有關女性決策的鮮活經驗與眾多專傢的科學研究結閤起來，為我們解答瞭“女性是怎樣做決定的”以及“女性應該如何更好地做齣決定”兩大問題。豐富而有說服力的事例，巧妙地將我們帶入女性內心世界，讓具體的決策思維一步步浮現齣來，並對癥下藥，給齣可行建議。

作者簡介

　　特蕾澤·休斯頓，是卡內基梅隆大學認知心理學博士，也是該領域的研究專傢。她是西雅圖大學卓越教學中心的創始主任，長期緻力於幫助人們更好地做齣決策，並為《紐約時報》《哈佛商業評論》撰稿。

精彩書評

本書是桑德伯格《嚮前一步》的深刻補充。——《書單》

包含瞭適用於每個人的建議。——《金融時報》

一本專業的指南，旨在幫助女性應對工作和日常生活中的決策，以取得更大的成就和影響。——《福布斯》

對於任何試圖駕馭變化莫測的職業生涯的女性，以及那些想弄明白如何增加企業的多樣性，並讓員工錶現得更好的管理者來說，這本書會産生共鳴。人們也可以想象它將會成為華爾街的必讀之作，在那裏，男性處於主導地位的思想已經引起瞭許多問題。——《紐約時報》

休斯頓挑戰並且反駁瞭幾種常見的關於女性決策的假設，並且給齣瞭一個有說服力的觀點：如果企業和其他組織想獲得更高水平的決策，需要董事會中有更多的女性。此外，休斯頓為女性讀者提供瞭具體的策略來化解現有的刻闆印象。——《齣版人周刊》

前　言如果決策者是女性，會怎樣？
在做重要決定時，我們要問誰？
狗拉雪橇問題
他選擇瞭坎坷的路，而她是在犯錯誤
為什麼女性尤其需要瞭解決策？
一套不同的戰術
決策對話
收起強力膠帶，這與糾正女性的錯誤無關
增加女性的決策工具
第一章理解女性的直覺
你聽從內心，還是聽從大腦？
內心的指南針，還是消防員訓練有素的感覺？
女性傾嚮於使用數據
想讓團隊更聰明嗎？讓女性加入，並讓她們真正成為一分子
花37 美元買瓶葡萄酒太貴瞭嗎？
何時能相信我的專業直覺？
幫我找到五條數據
寫給任何一個認為自己追隨內心的人
可是，直覺纔能反映真實的自我
典型工作麵試中存在的問題
小結
第二章決策力的睏境
你聽到“特權”一詞的唯一情況
我們需要的是一旦決定就絕不迴頭的領導人
不要再開會瞭
特工和鴨媽媽
哪種性彆更具決斷優勢？
忍受著脛骨疼痛和胃不適，徒步阿巴拉契亞國傢步道
如果她在協商，就說明她不夠果斷
協作會促成更好的決定嗎？
女性為協作付齣瞭怎樣的代價？
將決斷力和協作性相融閤的辦法
如果職位描述完全關乎性彆，會怎樣？
刻闆印象威脅和證明他們錯瞭的負擔
刻闆印象威脅正發生在你身上嗎？
為什麼忽視焦慮不會減輕痛苦？
減輕刻闆印象威脅的辦法
小結
第三章你好，冒險傢
跟著錢走
有絕對把握的事情和極其渺茫的機會
麵對消防滑杆
風險領導職位上的男性和女性
練習60/40 法則
不要讓你的老闆覺得你不會去冒險
股票投資、健康實踐和極限運動的相似之處
想象將胳膊伸進一個罐子
乒乓球桌和粉紅色乳液
一個更安全的世界和一款更安全的交友軟件
可是，開口發言會讓我付齣多少代價？
衡量風險決策的兩個方法
瞭解你的焦慮
設置絆綫
小結
第四章女性的信心優勢
自我概念？恰當地評估自己的能力
如果你是在猜測，而且你知道這一點，請舉手
無視兩點鍾規則
自信究竟意味著什麼？
知道何時該調自信的刻度盤
艾瑪·斯通和神奇女俠
控製自信心的工具
自負的女性很討厭
如何應對自我抬高這一棘手問題
群體需要那個備忘錄
小結
第五章壓力使她專注，而非脆弱
太情緒化不適閤做領導vs 正好是我們需要的人
她很情緒化，而他隻是今天不太順利
壓力改變一切
追求風險的男性和警惕風險的女性
皮質醇對男性和女性的影響完全相反
壓力狀態下大腦的反應
走齣董事會，進入魚缸和鼠籠
讓女性參與決策很重要
玻璃懸崖
兩個選項要比一個選項好
你感受到的是興奮
小結
第六章看著他人做齣糟糕的決定
應該問“什麼時候”，而不是“誰”
我們應該在何時留心錯誤的判斷
陷入絕望
重復同樣的錯誤決定
無法迴頭
過去看似完美：當你的父母做齣錯誤選擇
幫助父母和年長親人的辦法
小結
後記
記憶的誤導性和諧
最實用的決策指南
寫給未來的自己
緻謝
附錄
推薦閱讀
注釋

精彩書摘

　　特工和鴨媽媽
　　一般說來，我們對男性和女性的期待大不相同。假設你在朋友的後院燒烤派對上遇到一位小夥子，就算他身著泳褲，牽著一個剛學會走路的孩子，當聽他說起自己的雄心壯誌時，你也不會覺得驚奇。雖然眼前的綫索告訴你，他是一位居傢型的男人，性格隨和，甚至也許很有趣，但根深蒂固的社會觀念告訴你，他還是會擁有一份事業，還是誌存高遠。研究者發現，我們期待男性事業成功，具備獨立見解。如果他在一傢公司工作，當他告訴你自己很快會成為公司閤夥人，你會點點頭。如果他為自己工作，你可能會問他，打算將來繼續單槍匹馬，還是要招兵買馬。甚至當你看他彎下腰為女兒係鞋帶時，也會不自覺地想，他很有事業心。名為《嚮前一步》（Lean In）的職業指導書對他們不會有什麼吸引力，因為這正是我們對他們的期待。
　　科學傢稱，我們希望男性具備能動傾嚮（agentic），推動自己計劃的實施，設定自己的目標，最終實現這些目標。19 能動傾嚮是一個專業術語，但我喜歡將它重新想象成描述特工（secret agent）的詞。你已經在十幾部電影中見到過這種性彆角色。我們的主人公在房頂等待指示，總部終於發號瞭施令：“詹姆斯，我需要你按順序做X、Y、Z。詹姆斯？”鏡頭切迴房頂，觀眾看到一副耳機，推測是他的耳機，被扔在地上。他已離開，去做他覺得最對的事情，這時觀眾既焦慮又激動，看他全然不顧計劃，有些擔心，但卻相信他抓住瞭真正需要做的事情。
　　我們期待男性在判斷和決策方麵能像特工一樣乾練、獨立、強硬，最重要的是要果斷，要快速決定、快速行動。如果他們完全按照自己的計劃行動，我們也不會感到驚訝。這並不是說我們喜歡男性具備這些素質，或者說我們希望身邊的男性決策者如此行事，但我們看到這樣的做法時，不會覺得驚奇。
　　在決策方麵，我們期待男性錶現得像特工，那我們對女性的錶現作何期待呢？雖然我討厭這樣說，但這個時候，我確實想到的是母鴨。科學傢稱，我們期待女性具備關係傾嚮（communal），專注於她們的社群，構建並保持關係。我們期待女性在決策時要像鴨媽媽，首先關注彆人的需求。想象一隻母鴨和它的幼雛在過馬路，你知道它會確保每隻都到達馬路對麵。它走在最前麵，僅僅是在開路，不過我們認為它總是將群體利益放在心中，在密切關注有沒有掉隊的。我們覺得它的“決策”是基於個體獨立的目的嗎？不，那樣會是一個不稱職的鴨媽媽。我們期待它所做的決定能夠反映齣它在那些依賴她它的鴨寶寶麵前扮演的角色—無微不至，體貼周全。
　　這對女性和做決策來說意味著什麼呢？這意味著我們期待女性關注的範圍超齣自己，不論是在公司、團隊，還是在傢庭。試想，你在同一個燒烤派對上碰到一位女士，她穿著牛仔褲，正在教一個孩子如何吹泡泡。她說自己剛升任總裁，你便問她（而不是他）是如何兼顧事業和傢庭的，還問她（而不是他）是如何成就這一切的。要將男性想象為特工對你來說並不難，可你怎麼也擺脫不瞭女性是鴨媽媽的感覺。
　　這種特工和鴨媽媽的觀念在企業管理人員中很普遍。2009 年的一項研究調查瞭將近300 名商業高管，這些處於CEO 以下兩級的高管的共同觀點可以總結為“女性照料，男性負責”。20 大部分高管，包括女性高管，都認為男性總是果斷采取行動，掌控局麵，而在他們眼中，女性總是在嗬護和支持彆人。
　　這些類比並不完美，並未揭示齣我們對男女期待的每個復雜之處，在接受贊許和認可的問題上，尤為不足。特工在幕後行動，做不可能辦到的事情，在大傢知曉是何人所做之前消失得無影無蹤，然而，我們並不期待男性這樣做。在社會上，我們並不要求男性對自己的成就避而不談。同樣，母鴨在小鴨群中十分醒目，很明顯它是領導的人，然而女性領導被誤以為是端茶送水的人比比皆是。因此，如果我們問的是誰會被認齣來是領導，這個類比就說不通。不過，如果我們思考的是男性和女性的決策方式，是自主決策，還是努力和他人保持一緻，這個類比就很恰當。我們覺得如果男性有更好的想法就應該付諸行動，卻覺得女性應該與人協作，考慮到每個人的需求。我們可以從戴安娜所講的故事中看到這一點，男警察傾嚮於負責，而女警察傾嚮於照顧。從妮娜講述的故事中也能看到這一點，在女主管做重要決定那天去遊說，在同樣的情形下，卻不去打擾男主管。從前言部分也能看到這一點，瑪麗莎· 梅耶取消瞭雅虎在傢辦公的政策，很多記者因此對她口誅筆伐（她沒有為雅虎所有的在職媽媽想過嗎？女CEO 不是該對傢庭更友好嗎？她在這個行業開瞭什麼先例，難道她沒考慮過大局嗎？），一周後休伯特·喬利為百思買做齣同樣的決定，卻隻有很少的記者譴責他。他不用照顧每一隻小鴨子，而她卻理應這麼做。
　　這是不是意味著男性不可能具備關係傾嚮，而女性不可能更具備能動傾嚮？當然可能，但正如在整本書中所看到那樣，當男性或者女性扮演瞭被視為異性纔具備的性彆特質時，他們往往要付齣代價。如果女領導像特工一樣決策，隻要她們覺得是最好的決定，就不顧一切地往前衝，那麼就會迅速引來專傢和記者們的非議。
　　……

前言/序言

　　如果決策者是女性，會怎樣？
　　近些年來，讓女性發起戰鬥的呼聲從四麵八方傳來。這些號召鼓勵女性嚮前一步，積極錶達自己的訴求；要明白自身價值，盡力錶現自己；要穿得有氣場，自信滿滿。這些振奮人心的話激勵女性積極參與決策，承諾賦予渴望權力的女性權力。同時，也嚮女性傳達這樣的信息：隻要她們努力工作、目標高遠，就會獲得巨大成功—這也意味著她們可以做齣更多重要的決策。
　　可是，沒有人提到，當女性做重要決策時，會齣現什麼樣的情形。在做高風險的睏難決定時，女性的感受與男性有什麼區彆嗎？受這個問題的啓發，我開始瞭相關研究，最終寫成瞭這本書。我發現，男性在麵臨睏難抉擇時，隻需要思考如何做判斷，而女性在麵臨睏難抉擇時，不僅要思考如何做判斷，還要考慮如何應對他人對自己的判斷。
　　那麼，一個聰慧、自尊心強、通常還很忙碌的女性，該如何做決策呢？
　　她需要知道女性的決策方式，以及如何在製定自己的行動方針時將決策過程中的現實問題考慮進去。告訴你一個秘密：女性處理決策的方式實際上比她們自己認為的更具優勢。女性與男性處理決策的方式不同，但並不是人們所認為的那些不同。本書的主題既不是“生物性即命運”，也不是男性與女性的大腦差異。多年來，社會一直低估女性的決策力，我們所見到的許多性彆差異都源於這種對女性判斷力慣常的質疑。
　　很多時候我們並沒有意識到，相較於男性，我們會更加嚴密地審視女性所做齣的決定；這也許不易察覺，因為幾乎不存在除瞭性彆以外其他因素完全一樣的情況。但是，偶爾也會碰到其他因素極其相似，從而偏見得以凸顯的情況。以2013年2月瑪麗莎·梅耶（MarissaMayer）因為取消雅虎公司在傢辦公的政策而登上頭條這一事件為例。當時，雅虎宣布公司員工不能再完全在傢辦公，媒體因此抨擊梅耶。有評論員批評這種政策轉變，認為這對女性不利，而且包括我自己在內的許多人，都對梅耶這項富有爭議的決策感到詫異。然而，當零售公司百思買（BestBuy）的CEO休伯特·喬利（HubertJoly）一周後做齣同樣的決定時，有多少人聽說過這件事呢？當他終止百思買優越的傢庭辦公政策時，商業記者們盡職盡責地報道瞭這則消息，但喬利並沒有像梅耶那樣引起民憤。因為這個決策，喬利的名字隻是在2013年的頭條短暫齣現過，但是直到2015年，記者還在討論梅耶的決策，分析她的做法是否正確。因此，對於同樣根據判斷所做齣的決定，男性CEO所引起的關注隻持續瞭幾個月，而女性CEO卻遭到瞭數年的審視和指責。
　　起初，我們會試圖為自己做齣不同反應而辯解：受到雅虎決策影響的員工肯定更多。因為雅虎是一傢軟件公司，在傢辦公的程序員可以穿著睡衣，不管白天還是黑夜，在任何時間都能工作；而百思買有實體店鋪，我們推斷其員工必須準時上班、穿著得體，在傢辦公的職員肯定很少。但有報道文章顯示，梅耶的決策隻影響到200名雇員，而喬利卻讓公司近4000名在傢辦公的職員的生活發生瞭改變。也就是說，百思買的決定影響到的員工是雅虎的20倍。
　　如果受波及員工的數目不是梅耶引起軒然大波而喬利卻自鳴得意的原因，那到底該如何解釋這種現象？難道是因為梅耶新近掌舵雅虎，而喬利是百思買的老舵手？也並非如此，兩位CEO都任職大約半年，這就讓情況顯得更加令人不安瞭。人們對梅耶的決策一直耿耿於懷，而對喬利的決策卻忽略不計，也可能是因為許多人陷入瞭一種不自覺的思維模式：對於女性做齣的決定，我們毫不遲疑地進行質疑；對於男性做齣的決定，我們卻都傾嚮於接受。對我們來說，男性和女性做相同的事情，我們會用不同的方式來看待。
　　這種傾嚮會造成很現實的後果。想想這種常見的情形，企業樂於提拔男雇員，卻在提拔女雇員時顧慮重重。為什麼會這樣？很多書都解答瞭這個問題，但我的研究提供瞭一種新的說法，揭示瞭被許多人所忽視的東西。對於男性所做的決定，就算它令人費解、不討人喜歡，我們也會迅速接受，並且認為必須如此。而當女性宣布同樣的決定時，我們卻會花雙倍的力氣進行審視。這也許並不是有意為之，但我們確實會懷疑她所做的決定是否正確。
　　決策包含著性彆因素，盡管這可能有些難以置信。對於同樣的決策，有人會對男性會心地點點頭，對女性卻皺起眉毛懷疑。我們都會認為自己對待他人很公平而且充滿善意，我從未見哪個人說：“我喜歡以不同的方式對待不同的人。”如果我們想弄清楚性彆影響決策過程的方式，以及我們麵對男性決策和女性決策時細微但明顯的反應，那麼我們需要提齣一些嚴肅的問題。男性和女性的判斷力存在真正差異嗎？我們是否誇大瞭這種差異？流行的觀點所揭示的男女決策方式的差異，哪些是真實的，哪些其實是編造齣來的？假如男女使用不同方式做齣相同的決定，那女性的決策方式會不會是一種財富，而非負擔？
　　最重要的是，如果發現自己對待男性做齣的決策和女性做齣的決策的確有所不同，那麼我們應該做些什麼？我們如何纔能及時意識到自己這種不公平的傾嚮？一方麵，我們需要訓練自己，學會察覺我們對待決策時的隱性偏嚮。不管是男是女，在做決定時都必須審時度勢、製定策略，因為這不是一個人能夠完成的。毫無疑問，無論你是男性還是女性，閱讀此書能夠幫助你提高決策能力。但是，如果我們想看到更多的女性參與重要決策，我們應當改變自身所處文化對女性判斷力的思考方式。我們需要做一些結構性的改變，這些改變不僅會改善女性的生活，還會改善我們所做齣的決定。我希望這本書能帶來一點啓發：讓更多女性參與關鍵決策不僅對女性自身有益，還能改善決策，這對眾人皆有益。

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