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內容簡介

　　本書作者均為新産品開發領域的專傢。經過多年的現場試驗研究，本書給企業領導者提供瞭一整套産品組閤管理所需要的工具、實用指南和前沿戰略，使他們在研發上的投資得到*大收益，在競爭激烈的産品開發環境中得到良好的發展。本書為管理者在如下方麵提供瞭新的戰略：評估與重組現行的研發活動；確定哪些産品是*應該獲得資源配置的；如何決定與實施組閤管理過程；如何使産品組閤價值*大化；如何識彆和解決所麵臨的挑戰。本書還提供瞭作者廣泛調研所獲得的數據分析，揭示瞭新産品市場的領軍企業，如輝瑞製藥等公司的先進經驗。

作者簡介

　　羅伯特.G.庫伯是産品開發研究中心主席，加拿大麥剋馬斯特大學德格魯特商學院和賓夕法尼亞州立大學斯米爾商學院市場營銷學教授。是門徑管理産品開發流程的奠基人，目前這一流程在世界範圍內被企業廣泛應用。於1999年摘得産品開發與管理協會頒發的Crawford Fellow奬，是《新産品流程管理》的作者。現居於加拿大安大略省奧剋維爾市。

　　斯科特.J.埃傑特是産品開發研究中心創始人兼首席執行官，麥剋馬斯特大學市場營銷學副教授。與羅伯特?G.庫伯共同編寫《服務領域的産品開發》，是世界知名演講者和顧問。現居於加拿大安大略省安卡斯特市。

　　埃爾庫.J.剋蘭施米特是市場營銷學與國際商務學教授，麥剋馬斯特大學工程與管理項目負責人。新産品開發領域專傢，發錶相關研究文獻60餘篇。現居於加拿大安大略省安卡斯特市。

　　譯者簡介：管理學博士，大連外國語大學經濟與管理學院教授。大連海事大學客座教授、東北大學客座教授、東北財經大學兼職研究員、大連市社會科學院研究員、遼寜省自然科學成果奬評審專傢、“一帶一路”百人論壇專傢委員會委員、大連市委市政府谘詢委員、大連市政府智庫專傢。

目錄

第1章 探索正確的組閤管理流程 1
什麼是組閤管理 3
第1章 探索正確的組閤管理流程 1
什麼是組閤管理 3
缺乏有效組閤管理會齣現什麼狀況 4
本書概覽 5
組閤管理至關重要 7
巨大的提升空間 8
項目組閤管理麵臨的主要挑戰 10
一些概念 12
第2章 曆經30年的組閤方法研發 14
研究組閤管理方法的新進展 14
組閤管理在當今意味著什麼 18
理論與現實間的鴻溝 19
組閤管理：沒那麼簡單 20
進行有效組閤管理的要求 22
管理者要做什麼 25
第3章 組閤管理方法：組閤價值的最大化 28
目標1：使組閤價值最大化 28
運用淨現值獲取性價比 28
預期商業價值 33
生産率指數 38
期權定價理論 40
動態評級排序列錶 41
用財務方法進行項目評估的弊端 43
評估方法：評分模型 44
開發並使用評分模型 54
對評分模型的評估 65
檢核錶作為組閤工具 67
成對比較 68
價值最大化方法：總結 68
第4章 組閤管理方法：尋求項目的正確平衡 70
目標2：實現平衡的項目組閤 70
泡泡圖 71
其他泡泡圖 89
泡泡圖概要 93
有關組閤管理的其他圖錶 93
關於平衡的一些爭議 98
第5章 組閤管理方法：與企業戰略緊密相連 101
目標3：將戰略與項目組閤緊密聯結的必要性 101
戰略與項目組閤的聯結方法 102
為企業開發新産品戰略的速成指南 104
製訂進攻計劃 114
産品路綫圖與技術路綫圖 116
戰略桶：有效的自上而下方法 118
自上而下法的優勢與劣勢 124
平颱型項目的特殊案例 127
戰略桶方法的變體：目標支齣水平 128
自下而上法：將戰略標準加入項目篩選工具中 130
自上而下―自下而上法 132
支齣總量的計算 137
結論 138
第6章 組閤管理方法的使用與實施結果 139
業務總體情況 139
最佳與最差項目組閤 142
項目組閤管理方法的滿意度 142
項目組閤方法的使用特性 144
各種組閤方法的普及程度與使用情況 149
錶現最佳的企業使用哪些方法 153
具體的項目篩選標準 154
各輪決策中的項目篩選 155
組閤方法的具體錶現 156
標杆型企業 161
基於實踐與研究得齣的結論與建議 163
第7章 麵臨的挑戰與尚未解決的問題 166
一般性結論 166
從有效組閤管理中獲得的具體結論及其麵臨的問題 169
挑戰與問題 178
組閤管理不是萬能的解決方案 197
後文內容提要 200
第8章 數據整閤：獲取可靠的數據 201
所需信息的類型 202
銷售、收益和定價信息 204
生産或運營及其相關成本 222
估測成功概率 225
估測資源需求 231
解決不確定性問題：敏感性分析和濛特卡羅模擬法 237
結論 240
第9章 進行戰略性的資源配置：資源部署 241
尋找適當的項目組閤方法 241
業務單元間的資源配置方法 242
支齣分配決策：戰略桶模型 244
戰略桶：分步操作指南 245
戰略桶決策過程的一些特點 260
結論 261
第10章 使項目組閤管理行之有效：項目組閤管理和項目篩選 263
項目管理流程的構成三要素 263
戰略：組閤管理流程中的第一關鍵驅動要素 264
關卡決策：項目組閤管理流程的第二關鍵驅動要素 265
項目組閤審核：項目組閤管理流程中的第三關鍵驅動要素 267
項目組閤管理流程中兩種根本不同的方法 268
方法1：關卡主導型操作方法概述 269
方法2：項目組閤審核主導型 285
方法1和方法2的優勢和劣勢 295
結論 296
第11章 項目組閤管理流程的規劃和實施：采用前的一些思考和建議 298
采用之前 298
階段1：明確PMP的需求 299
階段2：規劃項目組閤管理流程――主要實施步驟 306
階段3：試驗性安裝和調整 317
階段4：實施和改進 320
獲取新産品製勝點 327
附錄A 仔細檢查新産品流程：門徑管理方法――概要 328
附錄B 關卡3篩選標準（評分）樣本 335
附錄C NewPort Max?軟件――一種新産品項目組閤管理工具 338
附錄D NewProd?3000模型 340

精彩書摘

　　《新産品組閤管理（第2版）》：
　　電子商務項目一般不放到常規項目組閤中處理，但電子商務項目（例如，為現有項目開發以網絡為基礎的銷售渠道）同樣消耗技術與營銷資源。使我們感劐驚奇的是，許多公司的研發部門（例如，電子商務項目不屬於研發組閤的一部分）和營銷部門並沒有將電子商務項目列在考慮範圍之內。其實，應該有意識地將電子商務項目加入項目組閤中。
　　如果在一個項目組閤中同時綜閤考慮不同類型的項目，那麼如何在項目間進行等級排列或優先排序呢？關於是否要在所有項目間進行比較的問題，正反兩方都有支持者，我們調研的一些企業為不同類型的項目預留資金戰略桶，然後對每個戰略桶中的項目進行評估和排序。第5章中的戰略桶模型是這種方法的典型案例，霍尼韋爾公司的梅賽德斯星形法也是此方法的案例。使用戰略桶法需要解決以下兩個問題：
　　（1）首先，戰略桶模型能夠避免在不同類型項目間進行比較和等級排序的麻煩。對不同類型項目進行等級排序是項非常睏難的工作，主要原因是：
　　對不同類型項目的數據性質和質量上的要求差彆很大。例如，流程改進型項目需要對成本和收益的估算數據，而新産品項目則沒有這種需求，尤其在項目開發早期階段。
　　項目間的比較標準也截然不同。對於縮減成本型項目來說，最重要的衡量標準也許是成本—收益率；而對於新産品項目來說，衡量標準也許是戰略重要性和可持續競爭優勢。、
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新産品組閤管理（第2版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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