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內容簡介

中國扶貧基金會自1989年成立至今，已有28年的曆史。它從一個一文不名的小組織，成長為國內規模、影響力很大的現代公益組織之一。《中國扶貧基金會經典案例》真實地記錄瞭中國扶貧基金會在走過的28年中，籌集扶貧資金和實施扶貧項目的多個成功案例，對於總結自身成長、發展的經驗教訓，促進機構未來發展有著重要的作用，同時也為研究、探索整個公益行業的發展路徑提供藉鑒。

作者簡介

"何道峰，中國扶貧基金會執行會長。曆任國務院農村發展研究中心副研究員，國務院發展研究中心副研究員，國務院扶貧辦中國西部人力資源開發中心主任、研究員。1999年起以誌願者身份到中國扶貧基金會，曆任中國扶貧基金會秘書長、副會長、執行會長。作為機構領導班子的主要成員之一，主導瞭中國扶貧基金會改革、發展和壯大的全過程。
王行*，中國扶貧基金會專職副會長。曾就職於農業部國際閤作司、農業部中國歐共體農業技術中心、國務院扶貧辦外資項目管理中心，任首席翻譯、副處長、處長等職。2001年調中國扶貧基金會工作，曆任副秘書長、常務副秘書長、秘書長、專職副會長。作為機構管理班子的主要成員之一，親曆並參與主導瞭中國扶貧基金會改革、發展和壯大的全過程。
劉文奎，中國扶貧基金會秘書長。曾就職於國務院扶貧辦中國西部人力資源開發中心，任主任助理、副主任。2001年加入中國扶貧基金會，先後主管籌款、項目管理等工作；曆任秘書長助理、副秘書長、常務副秘書長、秘書長。作為機構管理班子的主要成員之一，親曆並參與瞭中國扶貧基金會的改革、發展和壯大的全過程。
楊青海，中國扶貧基金會創會員工，親曆瞭中國扶貧基金會從創立、發展到改革、壯大的全過程，曆任項目開發部主任、母嬰平安項目部主任、秘書長助理、副秘書長等職。"

目錄

1.會長們的創業故事【華　剋】／001
2.開展蘇陝乾部交流促進東西互助共同富裕【華　剋】／021
3.“李陸大星”【華　剋】／034
4.林占熺與菌草技術扶貧【華　剋】／038
5.喜看彝寨換新顔——中國扶貧基金會四川涼山住房改造項目【華　剋】／053
6.艱難的探索之路
　　——對中國扶貧基金會小額信貸早期發展的迴顧與反思（上）【柏　錚】／064
7.艱難的探索之路
　　——對中國扶貧基金會小額信貸早期發展的迴顧與反思（下）【耿和蓀】／083
8.中國公益性小額信貸的奇葩——中和農信項目管理公司【柏　錚　李　琦】／105
9.我和母嬰項目的十二年【楊青海】／124
10.具有裏程碑意義的“中國NGO扶貧國際會議”【柏　錚】／139
11.中國消除貧睏奬的産生【柏　錚】／167
12.2003年的競聘競崗活動【柏　錚】／190
13.十年磨一劍：中國扶貧基金會緊急救援體係與響應機製的建立、發展與實踐【秦　偉】／210
14.為韆萬名貧睏學子插上夢想的翅膀
　　——新長城特睏大學生自強項目、新長城特睏高中生自強班項目【冉力省】／239
15.慈善“國宴”風波【柏　錚】／263
16.支持民間創新公益——2005中國發展市場項目迴顧與反思【劉誌華】／273
17.政府扶貧資源首次嚮非政府組織開放
　　——NGO與政府閤作實施村級扶貧規劃試點項目【孫亞青】／283
18.中國扶貧基金會街頭籌款成功試水——記“善行100”項目【魯書成】／294
19.開闢通往非洲之路【楊青海】／305
20.架設幸福橋　共築中國夢——記溪橋工程成長史【郝德旻】／317
21.打造國內最具影響力的綫下籌款公益品牌
　　——“捐一元·獻愛心·送營養”項目【王珞瑋】／328
22.中國NGO災後救援活動之最
　　——CFPA的汶川大地震救援行動【丁　潔】／344
23.中國扶貧基金會支持基層社會組織（NGO）參與汶川地震社區發展項目【米誌敬】／355
24.成功的組織　精彩的活動
　　——記“社會組織5·12行動論壇暨公益項目交流展示會”【柏　錚】／379
25.“小包裹”啓動“大愛心”的奇跡——記中國扶貧基金會愛心包裹項目【金疏雨】／392
26.廣東論壇吹響全民公益的號角【華　剋】／409
27.立足生計産業發展　注重造血式扶貧
　　——中國扶貧基金會在玉樹災後重建項目中對經營性扶貧項目新模式的探索
　　　　【陳濟滄】／424
28.曹德旺、曹暉2億元扶貧善款發放項目
　　——中國扶貧基金會西南五省份乾旱緊急救援行動【段俊英】／432
29.築巢行動【郝德旻】／444
30.“善行者”——公益徒步的傳奇【韋丹丹】／464
31.中國扶貧基金會公信力培植之路【王行最】／484
後　記／495

前言/序言

序言一　改革的方嚮　公益的力量
徐永光

中國的慈善公益部門依照國際學術研究共同認知的標準，屬於跟政府部門與公司營利部門相對應的非營利部門，又稱第三部門。它所扮演的社會角色與發揮的社會功能，即是基於個人誌願的資金奉獻或時間奉獻，通過非營利組織的有效管理，來解決社會公共空間構建的資源不足、公共空間治理的失效以及市場在資源配置上的失靈，以增進社會資本，實現社會協同發展。
作為世界上第一大經濟體的美國，2016年用於第三部門的僅僅資金捐贈就有近4000億美元（相當於人民幣27200億元），占美國當年GDP的2.17%。如果加上誌願時間摺價，估計要超過5%。在美國，非營利組織貨幣捐贈的收入大約隻占總收入的20%，還有30%的收入來自政府采購，50%的收入來自服務收費。因此其第三部門始終成為美國前三位的大行業，創造的GDP和就業崗位都超過10%。這些還不包括30萬傢宗教組織的收入，盡管其收入很大部分用於慈善，因其無須嚮稅務部門報告，故不在捐款統計之列。
相對而言，中國作為世界第二大經濟體，第三部門的力量就弱小很多。2016年中國捐贈1346億元人民幣（相當於197.94億美元），僅占中國當年GDP的0.18%。據2015年民政部的統計公報，全國66.2萬傢社會組織，全年纍計收入為2929.0億元，占當年全國GDP的0.43%。社會組織吸納就業734.8萬人，人均創值3.98萬元，而當年全國同口徑服務業人均創值10.4萬元，是社會組織人均勞動生産率的2.5倍。
錶麵上看起來的資源不足，潛藏在後麵的一個更大的問題是，中國的第三部門不是從民間發育齣來而是從政府發育齣來，官辦色彩很濃，官僚氣息很重，因此用錢的效率很低，其所發揮的社會功能及其影響力和動員籌資能力也就很有限瞭。同時官辦非營利組織的作風與文化基因，嚴重影響行業的社會溝通能力與社會融閤能力，削弱行業公信力和民間籌資的激勵能力。此外大量的官辦非營利組織像本部門的二政府，層層壟斷瞭捐贈資源，大大擠壓瞭民間及草根非營利組織的生長空間，從而極大影響瞭第三部門籌資能力與社會參與能力的提高。因此，除瞭允許並鼓勵民間非營利組織的發展之外，如何改革中國第三部門的官氣，使官辦非營利組織與行政部門脫鈎並去行政化，以逐步消除官辦非營利組織對慈善捐款的壟斷與濫用，一直是破解中國第三部門發展的難題。2016年十二屆全國人大四次會議通過的《慈善法》，應該是第三部門行業長期努力的結果，也是這種方嚮明確的改革有可能往前推進的一個好的立法開端。
中國扶貧基金會是1989年成立的官辦非營利組織，最初由老一輩革命傢李先念、林乎加、陳俊生及項南等同誌所創辦，項南同誌為第一任、第二任會長。1999年國務院扶貧辦在中國加入WTO大改革背景下的開放式改革思路和王鬱昭會長聘用何道峰為中國扶貧基金會的秘書長（法定代錶人），推動瞭該機構的去行政化改革試驗，成為慈善公益領域中迄今為止唯一進行去行政化改革試驗的成功案例。10年前，我參與北京大學《中國公民社會發展藍皮書》的編撰，並為第十九章《官辦社團的“轉型”實踐：中國扶貧基金會案例》作評，指齣中國扶貧基金會的轉型是其他同類有政府背景的基金會難以望其項背的。因為改革轉型需要同時具備三個條件：一是有一個開明的業務主管單位，就是國務院扶貧辦；二是有一個德高望重、支持改革、壓得住陣腳的如王鬱昭、段應碧這樣的會長；三是齣現瞭一位可遇不可求的優秀改革操盤手，就是何道峰。
改革使中國扶貧基金會可以從市場上招聘人纔，直麵市場競爭，從市場中尋找靈感與公益力量的源泉，使中國扶貧基金會獲得瞭超常的能量與勃勃生機，從而使其從眾多官辦基金會中脫穎而齣，逐漸發展成為行業的引領者與創新者。我有幸受聘成為中國扶貧基金會的理事會成員，與何道峰先生及扶貧基金會理事會的同人分享瞭這一改革的曆程和這一改革試驗個案的書寫。
記得在1999年希望工程國際研討會上，何道峰約上王鬱昭會長在會場默默坐瞭3天，到會議結束纔做自我介紹，我纔發現來瞭兩位重量級的“不速之客”。何道峰說是中國扶貧基金會要對標中國青少年發展基金會，實質上是“彎道超車”，製定瞭趕超的目標與戰略，跑到前頭。此後打造的富有中國扶貧基金會機構品牌色彩的母嬰平安120項目、新長城大學生資助項目、緊急救援與災後重建項目、愛心包裹項目、築巢行動、飢餓兒童及“善行者”等項目，一個個脫穎而齣，獲得公眾青睞，使基金會的年捐贈額從改革前的不足2000萬元上升到現在的4億～6億元，年受益人口從改革前的數萬人上升到現在的數百萬人。更為重要的是中國扶貧基金會成為第一傢在緬甸、尼泊爾、埃塞俄比亞、蘇丹及烏乾達等國傢擁有長期公益項目、常設機構與常駐人員的中國非營利組織，為中國非營利組織開啓瞭走嚮國際、走嚮世界的時代先河。還須特彆提及的是，何道峰將其1996年在秦巴山區世界銀行貸款項目中實施的誌願性公益小額信貸項目引入中國扶貧基金會，通過多年培育和改革，創造瞭一傢堅持時間最久的中國精準扶貧社會企業——中和農信公司。2016年，中和農信公司為中國貧睏地區250個縣的近40萬貧睏農村婦女發放小額貸款67億元人民幣，有3000多名當地山村的高中畢業生經過培訓，在為40萬從未得到過包括信用社在內的正規金融機構貸款的農村貧睏婦女提供普惠式金融服務。在國務院參事室嚮國務院有關領導的匯報會上，我作為特約研究員，報告瞭中和農信的公益精準扶貧模式，受到與會參事和領導的關注。在2017年6月舉辦的第三屆中國社會企業與社會投資論壇上，中和農信又榮膺首屆中國社會企業奬最高奬“年度社會企業奬”。
中國扶貧基金會用自己的改革實踐證明：去行政化改革是中國官辦非營利組織的唯一齣路，改革是促進《慈善法》落地和第三部門良性發展的唯一齣路，改革也是小平同誌所領導證明的中國擺脫貧窮並平穩邁嚮經濟與社會現代化的唯一齣路。
2013年，中國扶貧基金會決定將其成立以來的公益探索之路特彆是改革探索之路編寫成會史，以供中國扶貧基金會的後來者和公益行業的學者查閱、研究與反思之用，此舉意義重大，我由衷支持。一個組織機構，注重曆史的記錄和從曆史的記錄中學習是非常重要的，是一個組織走嚮成熟和有力量的標誌。現在擺在我們麵前的這部《中國扶貧基金會經典案例》（以下簡稱《案例》），不僅是會史編輯小組辛勤勞動的成果，更重要的在於它是公益行業內第一部公益組織個案史，這是中國扶貧基金會對行業發展的又一次新的引領。仔細研讀這本《案例》，不僅能感受到這個組織每一次戰略調整與管理改革的時代背景與社會經濟脈衝，而且能感受到每一次改革與調整的激情與理性，更重要的是，我們能感受到從理事會、會長會議、秘書處、各部門、各項目乃至基層各色小人物為這個組織的整體謀籌而奮鬥的立體畫麵。這充分體現瞭中國扶貧基金會這個團隊在體製改革後培養起來的特殊個性、協作精神與核心競爭力。
這是一部中國扶貧基金會的信史，彌足珍貴，她的主要目的不是給先行者立傳，而是中國公益組織傳承機構文化與管理基因的嘗試與發端，讓未來領導者從這部《案例》中汲取智慧和力量；同時，也希望中國公益行業的學者及政策製定者們能從這個改革試驗案例的《中國扶貧基金會發展簡史（1989～2014年）》（以下簡稱《簡史》）和《案例》乃至未公開齣版的《中國扶貧基金會製度匯編》與《中國扶貧基金會領導重要講話》中得到啓示，審時度勢，引導未來。毫無疑問，中國扶貧基金會的這部《簡史》與《案例》也是貢獻給中國非營利組織管理者的一本教科書，大傢一定能夠從中汲取經驗和營養，審視各自機構，在今天這樣一個科技、市場和社會創新的大變局時代中，把握好變革的方嚮，在國傢的現代化轉型進程中，提升民間公益即第三部門的主體地位，增進公共空間及公共利益建構的張力與彈性。


序言二　當代中國慈善組織的曆史透鏡
康曉光

中國扶貧基金會是鄧小平時代中國慈善組織的一麵曆史透鏡。所謂“曆史透鏡”，即擁有“窺一斑而知全豹”功能的個人或組織，透過他或它的發展軌跡可以瞭解一個時代的曆史進程。確立什麼樣的使命和價值觀；如何將使命和價值觀落實到組織文化和組織行動之中；通過一組什麼樣的策略開展行動並藉此實現使命；如何以創新解決問題並贏得發展……這些是中國扶貧基金會麵對的問題。更為重要的是，中國扶貧基金會率先提齣瞭自己的解決方案，有效地實施瞭自己的解決方案並取得瞭豐碩的成果。實際上，中國扶貧基金會麵對的問題是這個時代所有慈善組織麵對的問題，她解決這些問題的方式對其他慈善組織具有普遍的示範價值。這意味著透過中國扶貧基金會我們可以瞭解鄧小平時代中國慈善組織發展脈絡的梗概。也正是在這個意義上，我們說中國扶貧基金會是當代中國慈善組織的一麵曆史透鏡。
改革開放之前，中國既否定本土傳統慈善，又否定西方現代慈善。本土傳統慈善和西方現代慈善被視為“僞善”，被視為維護不平等的剝削製度的陰險手段；同時大力宣揚絕對利他主義，其特徵為“大公無私”，而其典範則是雷鋒。鄧小平主持的改革開放徹底地改變瞭中國的慈善格局，此前的慈善模式邊緣化瞭，以市場為基礎的現代慈善模式占據瞭主導地位。與此同時，解除瞭對本土傳統慈善的壓製，曾經被否定、被壓製的慈善模式又迴到瞭中國大地。中國扶貧基金會就是改革開放的産物，就是新時代的慈善模式的典範。她經曆瞭自身的艱難蛻變與改革，在21世紀初開始引領中國慈善事業的發展。
2000年，中國扶貧基金會召開三屆四次理事會，何道峰邀請我作為外部專傢講一講慈善組織麵臨的形勢與任務。站在講颱上，放眼望去，會場裏坐著二三百位理事，幾乎青一色的各省、市退休老乾部。簡單地接觸就可以發現，機構工作人員的理念與工作方法也很陳舊。當時的扶貧基金會與中國青基會相比可謂“判若雲泥”。我一直心存疑慮，這樣一個官氣十足、暮氣沉沉的機構有未來嗎？可能改變嗎？在其中一個人又能發揮什麼作用？中國扶貧基金會此後的發展曆程消除瞭我的疑慮。十幾年間，她從一個在行業中默默無聞、官氣十足的官辦慈善組織，逐漸轉變成為一個生機勃發、創新不斷、從容大度的行業領導者。我有幸見證瞭這一激動人心的曆程，參與瞭一些項目的設計，擔任瞭中國消除貧睏奬評選委員會執行主席，受托編寫瞭《中國第三部門觀察報告》，更為重要的是，還擔任瞭兩屆理事會的理事。
中國扶貧基金會提齣撰寫自己的改革發展史的動議，我十分支持。無論是政府、企業還是非營利組織，都應該有完善的檔案和曆史總結。這不僅給研究帶來深厚的資訊基礎，而且影響討論問題的風格和做事的風格。我相信，中國扶貧基金會這部改革發展史和精典案例集，無論是對其自身的發展、其他組織的藉鑒，還是對行業的曆史研究，都是開風氣之先並具有深遠的意義。今日受邀為其作序，撫今追昔，感慨萬韆，在此我想把我認為的值得概括齣來、推廣開來的幾個經驗記錄於下，以求教於大方，亦以為紀念。
其一，去行政化。
在促使中國扶貧基金會發生曆史性蛻變的一係列舉措中，1999～2000年實施的“去行政化”無疑是最為重要、最為基礎的舉措。這一變革觸動瞭中國第一批官辦慈善組織的治理結構痛點，切斷瞭雙重管理體製中業務主管單位與所轄慈善組織之間的人員流動路徑，使得業務主管單位無法乾預慈善組織的人事任用，同時也迫使慈善組織的人纔使用走上市場化的道路，從而在慈善組織內部形成瞭人纔平等競爭製度，為慈善組織生機勃勃的創新與發展開闢瞭活水源頭。可以說，去行政化改革奠定瞭中國扶貧基金會成為21世紀初期中國慈善部門領導者的製度基礎。毫無疑問，這一改革是何道峰直接操作實施的，但是絕不是他一個人能夠完成的。國務委員陳俊生、國務院扶貧辦副主任高鴻賓與王國良、中國扶貧基金會會長王鬱昭的認可、支持和領導，是這一改革得以成功的不可或缺的條件。
其二，使命導嚮。
中國扶貧基金會，作為以利他為宗旨的組織，高遠的使命及其落實與堅守至關重要。2000年，中國扶貧基金會將“一切遵循人類良知和善心的指引，通過具體項目推動扶貧和社會進步”作為機構的使命。2006年，中國扶貧基金會將自己的使命調整為：遵循善心、播善扶貧、修煉自身、成就他人。2015年，中國扶貧基金會又將自己的使命調整為：遵循善心，播善扶貧，讓善更有力量。幾乎每個機構都有自己的使命與價值觀，但是往往流於形式，成為大會上的口號或是貼在牆上的標語。在中國扶貧基金會，使命和價值觀，不僅貼在牆上，也根植於各層員工的心靈和行動中。之所以如此，首先在於這些使命與價值觀的製定過程是充分開放的，所有人都可以參加討論，而且必須參加討論。2015年的使命修正，組織全員參與，足足花瞭一星期時間討論，報理事會批準，再由執行會長嚮全體員工闡釋。這樣的使命和價值觀産生過程，當然深入人心，也自然能夠影響人的思維和行為。其次，將使命和價值觀內化到機構的項目管理製度、財務管理製度與行政管理製度中，特彆是項目監測與績效考核製度中，使機構的使命與價值觀成為衡量言行、辨彆是非的尺度與準繩，進而使使命與價值觀變成每個人的思考方式與行為方式。最後，中國扶貧基金會緻力於將自己打造成一個開放平颱而不是一個封閉組織，使每一層員工都能感受到自己有更大的自由發揮空間，可以跟中國最精彩的企業傢、學者、政府官員和受益人打交道，演繹自己更加精彩的生命樂章。這在很大程度上也推動瞭員工對使命與價值觀的認同、熱愛並自覺踐行。
其三，專業化、社會化、全球化。
盡管不同的社會、同一社會中的不同人群對慈善的理解韆差萬彆，但是有一點是共通的，即慈善具有利他性。所以，現代慈善組織的根本特性之一就是不以營利為目的，即不能為任何人謀取私利而隻能用來實現利他主義的公共訴求。但是，這不等於說現代慈善組織不需要講求效率，不需要高水準的經營管理方式。實際上，有效地運營一個現代慈善組織，僅有一顆利他之心是不夠的，還需要富有遠見的戰略思考，需要將戰略轉化為項目的能力，需要培養和擴大人纔隊伍，需要形成正確而有力的組織文化，需要有經久不衰的創造激情和創新能力，並需要將這些能力有序組閤且與時俱進地進行動態管理。
中國扶貧基金會在2000年提齣“項目品牌化”戰略，專注於練就項目管理的深厚內功。這一時期推齣的品牌化項目，如緊急救援與災後重建、小額信貸扶貧、新長城學生救助，等等，富有預見性與發展潛力。同一時期推齣的NGO扶貧國際大會、北京宣言、中國NGO扶貧係列叢書、扶貧中國行慈善晚宴與明星慈善晩會，等等，開啓瞭中國慈善組織推動公益性社會倡導的先河。2006年，中國扶貧基金會提齣從操作型基金會嚮操作加培育草根組織的資助型基金會轉變，從注重大客戶籌資到注重人人可公益的小客戶公眾籌資方式轉變，從直接扶貧資助到注重扶貧資助與社會公共倡導並重的發展戰略轉變。2007年，中國扶貧基金會進一步明確瞭嚮公眾籌資資助型加國際化資助探索的戰略目標。2015年，中國扶貧基金會再次將戰略目標調整為：緻力於將其打造成以社會影響力為先導，現代慈善與公益創投為兩翼的現代國際公益平颱。這些根據自身發展階段和公益環境變化而不斷升級的戰略調整，顯示瞭遠見卓識並發揮瞭強大的行業引領作用。
不僅如此，中國扶貧基金會還有極強的戰略執行能力，如項目從物質援助到精神援助的並重，並且逐步嚮提升受益人能力的轉變；從自身直接操作到設立專門的項目閤作部穩步推進草根組織成長資助的轉變；從項目直接援助到公益倡導並重並注重社會影響力提升的轉變；從簡單慈善到公益創投如中和農信、失能失智養老、扶持農民經營性閤作社發育等慈善經營的轉變；從大客戶綫下籌資到公眾綫下月捐再到綫上移動互聯網捐贈的轉變；特彆是從國內慈善嚮國際舞颱如緬甸、柬埔寨、尼泊爾、蘇丹、幾內亞比紹、肯尼亞、埃塞俄比亞、烏乾達、厄瓜多爾等國傢慈善援助的國際化轉變。這些都顯示瞭很強的預見性與戰略落地能力。正是這種超常的戰略預見性與落地能力，使扶貧基金會在公益組織專業化、社會化與全球化的成長之路上成為我們這個時代當之無愧的行業領跑者。
其四，創新驅動。
中國扶貧基金會從上到下人人都有一種創新的勁頭，從大的戰略、文化的言說，到層齣不窮的新項目的推齣，再到項目操作環節、籌資環節的技巧，甚至到員工待人接物及會議活動的組織，都體現齣一種常變常新、常新常變的節奏，似乎創新已成為這個組織的內在基因。這是怎麼做到的呢？基於多年的近切觀察，我得齣的答案是，首先，領導者的創新欲望、以身作則以及對員工發齣的明確要求是至關重要的。例如，為瞭召開一屆煥然一新的理事會，在籌備三屆四次理事會期間，何道峰花6萬元去設計製作新的logo，花3個月時間去編寫、製作一本麵目一新的年報，要求會場布滿噴繪的項目 中國扶貧基金會經典案例 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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