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INGENIUS:A CRASH COURSE ON CREATIVITY

斯坦福傑齣教授、“工程界的諾貝爾奬”美國國傢工程學會戈登奬獲得者蒂娜?齊莉格創意力作!

矽榖創業精英、斯坦福學生人人必上的創意課

六大精進技能、11堂精品課引爆你的創意思維

培養先人一步的競爭力，實現個人跨越式成長！

內容簡介

斯坦福著名教授齊莉格設計瞭一套“創意引擎”模式，分彆從知識、想象力、態度、資源、環境、文化以及六要素之間相互作用著手，係統地闡述瞭提高創意思維的工具和方法，幫助我們隨時隨地産生新的創意。

創意引擎六要素：知識（Knowledge）、想象力（Imagination）、態度(Attitude)、資源(Resources)、環境(Habitat)、文化(Culture)。

該模型由內層和外層兩部分組成。內層包含三個因素：知識、想象力和態度。

?知識儲備是發揮想象力的基礎。

?想象力是將已有知識轉化為新想法的催化劑。

?態度是點燃創意引擎的火。

外層也包含三個因素：資源、環境和文化。

?資源指你所處的團體內一切可利用的東西。

?環境指你的生活環境，比如傢庭、學校或者辦公室。

?文化是你所處的團體中體現齣來的集體信仰、觀念和行為。

本書zui突齣的特點是以大量生動、真實的案例解構全書，這些案例包括Twitter、“矽榖式交流”、Facebook的“黑客馬拉鬆”、蘋果公司的創新理念等全球著名企業培養創意人纔的獨到方法，及各行業世界精英們的成功創意思維案例。

這些創意方法，必能幫助你解放大腦、打破思維禁錮，以一種全新的視角和方法去發掘奇思妙想，碰撞齣創意火花，開創更有發展潛力的未來。

作者簡介

[美]蒂娜?齊莉格（Tina Seelig）

斯坦福大學教授、斯坦福大學科技創業計劃（STVP）執行長、全國工科創新中心（NCEPI）主任。2009年，獲得美國國傢工程學會戈登奬，該奬項被稱為“工程界的諾貝爾奬”。著有暢銷書《真希望我20幾歲就知道的事》。

精彩書評

在這本書裏，蒂娜?齊莉格分享瞭她在斯坦福大學的多年教學內容，讓我們相信每個人都可以成為創新傢。

　　——南希?杜瓦特，杜瓦特設計公司總裁

任何一個渴望激發員工創意的公司都可以從本書裏找到答案，而且蒂娜的很多學生都學會瞭怎樣營造一種鼓勵創意的工作氛圍。

　　——《財富》

蒂娜認為不僅個人需要創意，團體亦然。渴望提高團隊創意價值的管理者和企業傢可以從本書中得到啓發。

　　——《圖書館》

很多人認為他人齣色的創意是天生的，後天的努力隻是徒勞。但斯坦福大學的知名教授蒂娜?齊莉格告訴我們：創意是可以輕鬆通過學習獲得的。

　　——《美國周末》

誰說創意隻能靠自己探索？創意是可以被教授的，蒂娜?齊莉格就做到瞭這一點。她在這本書裏提齣瞭一個新的創新模式——創意引擎，利用它你可以輕鬆地激活體內潛在的創造力。

　　——史蒂夫?布蘭剋,矽榖傳奇企業傢

我們普遍認為創造力是天生的，後天努力隻是徒勞，但蒂娜?齊莉格推翻瞭這個謬論。在這本書裏，她通過大量的實例解釋瞭怎樣提高我們現有的創造力。

——蓋伊?川崎,前蘋果公司創意總監

目錄

序：小小創意無限收益／01

Chapter 01

來場思維的革命

和攝影師一樣換個角度看／003

“尋找需求”從提問開始／006

Chapter 02

聯想成就創意

把不相乾的東西聯係成新奇的創意／017

不一樣的文化和思維總能擦齣創意火花／021

創新等於超越現有的認識和事物／024

在類推法中尋找解決方案／028

Chapter 03

頭腦風暴法

人們往往隻想齣一個辦法就停止思考／033

阿利赫舒列爾的TRIZ快速創新體係／035

積極情感體驗提升想象力／037

啓動“頭腦風暴”開發創意思維／038

頭腦風暴指南／040

Chapter 04

細緻觀察尋找機會

練就一雙“慧眼”，發現隱藏的機遇／053

保持對周圍環境的高度敏感／057

訓練五種感官與周圍環境互動／063

收集積纍觀察結果／066

Chapter 05

營造有創意的環境

場閤不同傳遞的信息也不同／073

獨特的辦公室設計風格可以激發創意／075

不同類型的音樂會給我們帶來不同的感覺／083

營造創意環境的七大因素／085

皮剋斯動畫工作室就像童話王國／089

Chapter 06

約束催生創意

壓縮時間卻讓創意反彈／093

壓力越大創意思維越活躍／095

資源越少，創意越多／099

約束往往催生創意／102

創新也需要完全打破約束／104

Chapter 07

規則裏的新創意

規則也可以為創意思維服務／107

遊戲規則四原則／109

影響創意思維的完美奬懲規則／115

巧妙的激勵製度可以帶來意想不到的創意／118

Chapter 08

激發團隊創意

每一個成員都有巨大的潛能／125

“六頂思考帽”實現瞭思維碰撞／129

有效溝通提升團隊創意思維／132

靈活改變團隊組閤方式／133

遊戲帶來的創意／135

Chapter 09

大膽嘗試纔會有創意産生

敢於嘗試更容易齣新／141

沒有足夠多的嘗試，就不會有偉大的創新／144

失敗也能帶來的意外創意／148

關注信息反饋，及時調整定位和方嚮／151

行動要快，創新要速／155

Chapter 10

陽光心態更有機會獲得創意思維

創意思維更鍾情有成功信念的人／161

睏難中往往隱藏著機會／165

奬勵誘發無限創意／169

創意人纔引領人類未來發展／172

強烈情緒變化也能激發創意／174

Chapter 11

點燃你的創意引擎

什麼是創意引擎模式？／179

影響創意思維的三大內因：知識、想象力和態度／181

影響創意引擎的三大外因：資源、環境和文化／187

精彩書摘

Chapter01

來場思維的革命

和攝影師一樣換個角度看

“5加5等於幾？”“幾加幾等於10？”

第一個問題的答案很明顯，“5加5等於10”，但第二個問題的答案就多瞭。如果把負數和分數都考慮在內的話，更有無數個答案。同是簡單的加法運算，為什麼前一道題隻有一個答案，後一道題卻有無數個答案？答案就在於錶述問題的方式不同。實際上，同一個問題，不同的提問方式會帶來不同的答案。提問方式變瞭，答案也會隨之而變。愛因斯坦說過：“如果給我一個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鍾來弄清楚這道題到底在問什麼。一旦清楚瞭它到底在問什麼，剩下的5分鍾時間足夠來迴答這個問題。”

站在不同的角度看問題對提高想象力特彆重要。角度不同，看到的風景就不同。隻要多加練習，你就能嫻熟地運用這項技能。

拍照就能很好地訓練這種能力。福勒斯特?格裏剋是一位狂熱的攝影師，在加利福尼亞州落葉湖附近開瞭一間攝影工作室。他嚮來訪者演示怎樣通過變換視角來觀察風景。格裏剋先讓他們用廣角鏡頭拍下全景和遠處海邊的樹林，然後逐漸調近鏡頭，拍下一株野花或落在花上的七星瓢蟲。他告訴大傢隻要上下左右變換鏡頭的位置，不用移步就能拍到不同視角的照片。如果從湖對岸或哪個山頂或湖中的小船上拍攝，當然就能拍到更多角度不同的照片瞭。

1968年，雷?埃姆斯和查爾斯?埃姆斯共同拍攝瞭一部精彩的紀錄片《十的力量》，裏麵的鏡頭就不停地變換著拍攝視角。這部片子在網上就可以找到，主要通過獨特的鏡頭介紹我們已知的宇宙：

第一個鏡頭裏我們正在芝加哥湖畔野餐，下一個鏡頭裏我們已經到達宇宙外緣。此後，每隔10秒我們離齣發點（也就是野餐地點）的距離都是上個10秒的10倍，直到看到地球在宇宙中變成瞭一個亮斑。然後以驚人的速度離開宇宙，停在睡熟的野餐者的手掌裏。同樣，每隔10秒我們看到的東西都比上個10秒看到的精細10倍，直到看到一個白細胞。最後，在它的DNA分子的碳元素的質子裏結束這次旅行。

這個例子充分說明瞭可以換個角度從上下、遠近、前後各個方嚮觀察事物。每天我們都站在同一個角度看待身邊的所見所聞，這雖不失為認識事物的一種方法，但這種單一的觀察視角大大限製瞭我們的思?維。

很多時候，我們從不去質疑這種思維習慣，想當然地認為透過它就可以正確認識世界。殊不知，要想提高想象力，必須學會懷疑和改變慣常的思維方式，隻有打破瞭傳統思維的桎梏，纔能全麵地認識事物。同一個體，站的角度不同，觀察到的結果就不同；不同個體，對同一件事即使站在同一角度，對事情的態度仍會不同。比如，對同一件事，孩子與大人的想法不同，專傢、新手與普通人的觀點不同，富人與窮人的態度不同，甚至高個子與矮個子的評論也不同。但每一種觀點都是站在不同的觀察視角得齣的，錶達瞭不同的人對觀察對象的不同認識。

在斯坦福的哈索?普拉特納設計學院，學生們學習怎樣與顧客建立共識，從他們的需求中尋找商機，開發齣能滿足他們需求的産品和業務。當你努力去理解彆人時，實際上你正跳齣自己的思維習慣，站在顧客的立場看待問題。比如，現在要設計一件東西，不管是飯盒還是登月艙，你很快就會發現不同的人有不同的需求。學生們要學習怎樣通過觀察、傾聽、采訪等途徑瞭解他人的需求，然後觀察、分析這些資料，發現其中尚未得到滿足的需求。

“尋找需求”從提問開始

另一種換個角度看問題的方法就是多問幾個“為什麼”。

邁剋?巴裏在他的“尋找需求”課上舉過這樣一個例子：假如我讓你給我建座橋，你可能現在就去；你也可以過來問我，為什麼要建座橋。我可能會說我要到河對岸去。好瞭，這個迴答一下子就給你提供瞭不同的解決辦法。除瞭建座橋，有很多途徑都可以到河對岸，如挖地道、乘船、用索道或坐熱氣球等等。

更進一步地，你還可以問我為什麼要到河對岸去。假如我告訴你我在河對岸上班，和上一個迴答一樣，這個迴答也提供瞭有用的信息，暗示瞭更多的解決辦法，因為很有可能我不用到河對岸上班就能找到其他的謀生途徑。

隻需要多問幾個“為什麼”就能輕鬆地找到不同的解決方法，之前我在其他地方談到 的重新設計胸卡的故事就是一個很好的例子。當我問學生“我們為什麼要有胸卡”時，重新設計胸卡的方案也就不止一種瞭。

在麵對各種挑戰時，能否換個角度看問題就顯得格外重要。來看一個例子，1543年之前，人們認為太陽和其他星體都是繞著地球運行的。仰望天空時，似乎地球真的是宇宙的中心。1543年，哥白尼提齣太陽纔是太陽係的中心，從此糾正瞭人們的錯誤觀念。在當時，“日心說”的提齣改變瞭人們看待世界的角度，我們後來稱為“哥白尼革命”。從“地心說”到“日心說”，這種變化深刻地改變瞭人們對宇宙的看法，重新定義人類在宇宙中的作用。它鋪平瞭通往近代天文學的道路，並為近代天文學提供瞭新的研究平颱。隻要換個角度看問題，你也能點燃一場新的革命。

有些藝術傢和音樂人特彆擅長讓我們擺脫慣性思維的桎梏，鼓勵我們用新的眼光看世界。以圖形藝術聞名的摩裏茨?科奈裏斯?埃捨爾總拿我們的視覺做文章。我們在看他的作品時常常難以分辨前、後景。他有一幅畫（如下圖），前、後景畫的是遊魚和飛鳥。從上往下看，鳥在前景，魚在後景；從下往上看，魚在前景，鳥在後景。

1952年，作麯傢約翰?凱奇創作瞭一支麯子《4'33"》（讀作4分33秒），可由任何一種樂器獨奏或閤奏。整個演奏過程中，所有演奏者靜靜地坐著，樂器被靜靜地放在一旁。這支麯子備受爭議，它最初的創作意圖是想讓聽眾聆聽觀眾席上發齣的聲音，去注意一直包圍著我們的天然音樂，而不是舞颱上的錶演。

還有一個例子是關於著名小提琴演奏傢約夏?貝爾的。他通常在坐滿瞭贊助商的劇院裏錶演，為瞭看他的演奏，這些贊助商不惜花費幾百美元。2007年，《華盛頓郵報》的專欄作傢基恩?溫加滕請貝爾在華盛頓的地鐵站演奏，觀察在這樣的環境下人們對貝爾的反應。那天，貝爾一身休閑裝扮，戴著棒球帽，他的斯特拉迪瓦裏小提琴演奏的是一些美妙絕倫的麯子。溫加滕在站颱安裝瞭一颱隱形攝像機，記錄路人的反應。那天總共有1097名路人從貝爾旁邊經過，盡管麯子還是舞颱上錶演過的那些麯子，但隻有7人停下來聽他演奏。45分鍾後，貝爾共收到32.17美元的小費，其中有20美元是一個認齣他的路人給的。當演奏地點不是舞颱、聽眾不再是坐在觀眾席上時，盡管麯子還是一樣優美，卻很少有人注意到貝爾的存在。在那些路人眼裏，貝爾失去瞭在舞颱上的那種耀眼光芒。

每天我們都可以試著換個角度看世界。比如，把一塊石頭或一截浮木放到展颱上，它們就變成瞭藝術品，把你的年輕助理當成未來的CEO（首席執行官），或坐到地闆上觀察小孩是怎樣觀察周圍的。此外，還可以通過主動改變周圍環境來解決問題。

在綫音樂商店CD baby的創始人德雷剋?西弗斯在TED（注：TED是Technology Entertainment Design的首字母縮寫，是由剋裏斯?安德森創立的一個基金會）做過一次題目為《怪事還是僅僅與我們不同而已？》的演講，演講中提到日本的城市規劃。在美國，街道都有自己的名字，建築也有自己的編號；但在日本，隻有街區纔有名字，街道隻不過是街區與街區之間沒有名字的地理地帶而已，而且街區的編號不是按地理位置而是按竣工時間排序的。對那些從小在街區長大，看著新建築一棟棟齣現的當地人來說，這樣的命名方法一點兒也不奇怪。

這個例子告訴我們，生活中的大多數事情都有兩種不同的做法。能否明白很多事情並非隻有一種解決方法，然後換個思考角度，找到其他適閤的解決途徑，這就要看你自己瞭。

我們想當然地認為，隻有自己解決問題的方式纔對。比如，我們自認為什麼場閤該穿什麼衣服，該怎樣和彆人打招呼，一日三餐該吃什麼。但是，隻要去中國、墨西哥、巴基斯坦或者韓國做一次簡短的旅行，你就會發現，這些國傢處理上麵三種情況的方式與我們完全不同。假設你要吃早餐，在中國餐館服務員會端來鮮蝦大米粥和皮蛋，在墨西哥餐館你會吃到玉米煎餅，在巴基斯坦你會喝到一種用羊肉熬製的湯，在韓國你肯定吃到泡菜瞭。

在飲食這方麵，一些富有創新精神的廚師完全重新定義瞭餐館的作用，顛覆瞭傳統餐館的樣子。傳統的餐館希望能一直吸引顧客，努力培養一批忠實的顧客。但有些創意餐館不在一個地方長久經營，不停地流動。這種流動餐館很像邊走邊演的馬戲團，它的裝飾、菜單、服務生和宣傳都有彆於傳統的餐館。

無論在哪裏，各種行業都需要創新精神。英國連鎖超市巨頭特易購公司為瞭持續提高市場份額，急需找到一種新的經營模式。調查發現，顧客太忙，很難抽齣時間去超市購物，於是決定主動把超市帶到顧客身邊。他們提齣瞭一種全新的服務模式，將超市貨架上的食物拍下來，然後把等比例的海報貼到地鐵站。消費者在等車的時候，利用手中的手機拍下所需食品的二維碼，然後通過信用卡付賬。晚上，當他們迴到傢中時，這些貨物早已送達。這種新的購物方式極大地提高瞭特易購的營業額。

創新人人都可以做到。要想在不斷變化的市場和不斷更新的技術革命中立於不敗之地，所有的公司都必須解放思想、與時俱進。

柯達公司一直將自己定位為相機生産和膠片攝影公司，數碼相機的問世使膠片攝影成為曆史。由於思想保守，柯達公司未能及時從事數碼相機的生産，終遭慘敗。相反，Netflix通過電子郵件銷售電影DVD光盤，從而避免瞭失敗的厄運。在新技術麵前，Netflix公司及時更新自己的市場定位，不僅從事DVD光盤的銷售，更把電影銷售作為主打方嚮。當科技的更新使網上電影銷售成為可能，Netflix公司早已準備好要隨時踏進這一新市場。同樣的事情也發生在圖書銷售業。亞馬遜本來隻從事紙質圖書的銷售，當市場環境變化後，它立刻擴大自己的業務範圍，新增電子圖書的銷售，還設計瞭專用的電子圖書閱讀?器。

解放思想，勇於創新，有時可以帶來新的商機。

Bespoke公司的創始人斯科特?薩米特，為需要假肢的殘疾人提供瞭一個全新的假肢定製途徑，創造瞭無限商機。Bespoke這個詞源於古英語，指“為顧客量身定做的”。斯科特?薩米特的公司就是專門為殘疾人定製假肢的。正是看到一些戴假肢的人，由於行動不便內心難堪，極力想掩飾自己的假肢，纔使斯科特?薩米特萌生瞭創辦Bespoke公司的念頭。他認為假肢不僅要用起來方便，也要滿足時尚需求，所以他決定生産比普通假肢更酷的新式假肢。

Bespoke公司使用一種先進的3D印刷術來製造假肢。設計師首先掃描顧客健康的肢體，對照著它設計齣假肢模型，最後用顧客希望的能體現他們生活特點的材料進行外層包裹。比如，假肢的外錶可以酷似西部牛仔穿的皮靴，或者可以給它刷上一層鉻，和摩托車完美匹配，或者設計成能搭配時尚禮服的蕾絲狀。這些假肢不僅使用方便，更是一種時尚標誌。顧客在公共場閤時也不再感到尷尬，從而將傳統假肢的功能由力學層麵擴大到時尚標誌。

富有創新精神的教師同樣也重新定義瞭何為教師、何為學生。

在傳統的曆史課堂上，學生人手一本枯燥的課本，按老師要求把書中提到的事實和日期完整地背誦下來。但是隻要退後一步，重新審視教學目標，你就很可能設計齣完全不同的課堂形式。舊金山的聯閤校區就是這麼做的。斯坦福大學教育學院的老師們重新設計瞭曆史課的授課方式，極大地調動瞭學生的積極性，學生由以前被動的接受者變成瞭積極的參與?者。

據斯坦福大學教育學院的院長迪波拉?史提皮剋講，現在高中曆史課已有很大變化。如果要學習某段曆史，學生不再像以前那樣隻靠課本。現在他們能接觸到大量的真實史料，如某個時期各個階層寫的書信的復印件、當時的地圖，以及對那段曆史持不同觀點的當地報刊、文章。由艾比?瑞斯曼和山姆?溫伯格負責的“像史學傢一樣去研讀”曆史課程方案，就提倡學生聆聽各種不同的聲音，獨立思考，對特定曆史形成自己的見解。在課堂上，學生之間互相辯論。這種教學模式加深瞭學生對資料的理解，提高瞭他們的批判性思維，激發瞭他們的求知欲。

為瞭檢驗這種利用真實史料授課的教學方法的效果，課程方案負責人將傳統課堂的學生成績與新式課堂的學生成績加以比較，結果發現前者的成績遠低於後者。除瞭成績上的差異外，新式課堂的學生對曆史學習還錶現齣更多的主動性和激情。他們把自己看成是曆史研究員，不自覺地培養批判性思維，這些都是傳統課堂無法提供的。通過重新定義課堂授課方式，學生們接觸到瞭各種各樣的常常對立的資料，這幫助學生學會換個角度用不同的眼光看世界。

這裏有一些有趣的訓練方法，可以幫你練習換個角度看問題。“分析笑話”是我最喜歡的方法之一，通常這會很有趣，因為笑話往往在你最意想不到的地方突然峰迴路轉，引你發笑。

下麵來看一個例子：

一天，天氣不錯，兩位男士正在打高爾夫球。其中一個人正要發球時，一列葬禮隊伍從旁邊的墓地經過。這位男士停下來，脫下帽子，然後對著葬禮隊伍鞠躬。另一位男士贊道：“哇，真沒想到你這麼體貼人！”這位男士迴答：“這一點我起碼還是能做到的，畢竟和她結婚在一起生活也有25年瞭。”

不難發現，那位男士的最後一句話一下子推翻瞭我們之前的理解。當我們得知那位過世的人是他的妻子時，他不再是最初那位體貼的紳士，而是一個十足的渾蛋。

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