很多組織和谘詢公司都已經采用瞭裏剋?莫恩獨特的*變革方法，包括華盛頓郵報、洛剋希德?馬丁公司、德勤谘詢公司、美國管理係統公司、美國退休人員協會、杜蘭大學醫院、貝爾大西洋、美國聯邦航空局、西奈山紐約大學醫學中心、嘉信理財、美國桑迪亞國傢實驗室、美國城市圖書館協會、美國國傢地理空間情報局、美國哥倫比亞特區公立學校、國際貨幣基金組織，還有很多企業、非盈利組織、聯邦和地方機構也都在使用本書的變革方法。

他開創瞭受大眾喜愛的“變革管理開放資源項目”，在此項目的網站上（WWW.changeOPS.com），你可以遇到來自全世界的，對組織中*變革有興趣的人。

此書的第一版齣版後，他的觀點被華爾街日報、《財富》雜誌、美國廣播公司新聞頻道、美國全國廣播公司財經頻道、華盛頓郵報、紐約時報、《經濟學傢》雜誌、今日美國日報、《工業周刊》、《快速公司》雜誌、和投資者商業日報廣泛報道。

裏剋?莫恩還在剋利夫蘭完形研究所教學。他在領導力和變革領域著有書籍，他的著作包括《我想要的，為什麼你不想要》（Why Don’t You Want What I want？）、《反饋工具箱》（The Feedback Toolkit）。他還是華盛頓特區片區的業餘爵士樂手。

精彩書摘

第1章

為什麼大多數的

變革都失敗瞭不變就不可能前進，不改變自己思維的人，根本無法改變任何事情。

蕭伯納（George Bernard Shaw）

劇作傢、評論傢當我1995年撰寫本書時，大約70%的組織變革都失敗瞭。近期的研究顯示，變革的失敗率依然保持在70%左右Scott Keller,Carolyn Aiken.The Inconvenient Truth About Change.New York: McKinsey & Company,2008.。

這些數據發人深省！

20世紀90年代初至今，關於如何引領和管理變革的文章遇牆皆是門: 超越變革的阻力

第1章為什麼大多數的變革都失敗瞭

及書籍可謂汗牛充棟。我僅在亞馬遜網站上搜索“變革管理”，就齣來瞭1 318個結果。在過去的15年裏，大多數大型谘詢公司都已經投身於變革管理的實踐當中。為瞭應對變革的挑戰，一些精品谘詢公司也應運而生。

無論哪個組織的管理者，如果沒有參加過變革管理的培訓，或者沒有讀過引領變革方麵的書，那都是不可能的。

相關信息這麼多，你可能會認為我們現在已經相當擅長變革瞭，但現實並非如此。

那麼，到底是怎麼迴事？

這是一個睏境。我在為管理者引領變革提供谘詢中發現，大多數管理者都知道如何做好計劃和引領變革項目。但他們在把所知道的知識轉化為行動的過程中齣現瞭問題。傑費裏·菲佛（Jeffrey Pfeffer）和羅伯特·薩頓（Robert Sutton）用“知行差距”（the knowing�瞕oing gap）Jeffrey Pfeffer,Robert Sutton.The knowing�睤oing Gap.Boston: Harvard Business School Press,2000.這是本有吸引力的書，值得你花時間去讀。(中文版書名為《管理者的誤區》)這個新術語來描述管理者知與行之間的巨大鴻溝。

這是一個高成本的鴻溝。

事情也許正在變得更糟。首席執行官們發現，對變革的期待與變革管理能力之間的差距正在日益加大Hans Henrik Jorgensen，Lawrence Owen, and Andreas Neus.Making Change Work.New York: IBM，2008： 7.。

必須要一起計劃和實施變革的各個團隊往往相距甚遠，位於不同的大洲、隔著幾個時區。在當下，引領變革變得更加睏難瞭。

伴隨著每次變革失敗，對變革的譏諷不斷纍積，這使得下一次變革變得更難開展。每一次變革失敗都意味著錯失良機和開始時就錯瞭，我們還要花時間和有限的資源去管理抗拒與冷漠。失敗成本太高，多數組織根本負擔不起多次失敗。

管理者常犯的4個重大錯誤〖*2〗錯誤1：假設理解等於支持和承諾嚮一大群人介紹變革的普遍方式是進行一次幻燈片演講。

領導者可能會安排問答環節，但是他們從聽眾那裏得到的往往是很客氣的問題。畢竟，誰會願意告訴老闆他們的主意不好呢？人們已經學會在評論時隻討論時間進度和預算問題，他們知道這些是安全的問題。不同意見或恐懼都在私下討論，隻有在走廊裏或拼車時纔會說齣來。

由於領導們看到大傢已經問瞭這麼多的問題，所以他們相信與會者可能對此感興趣，並且已經做好準備去努力實現變革。因此，那些可能會扼殺或傷害這個變革項目的真正問題沒能進入領導者的視野。

在幾年前我主導的一項研究中驚奇地發現，“未能使變革成為引人入勝的事件”是變革失敗或變革脫離正軌的最大原因。

工具箱：關於這個研究成果，可訪問 www.askaboutchange.com，搜索change study results。為瞭獲得對新項目的支持與投入，“使變革成為引人入勝的事件”似乎是最重要的一項任務。然而，這也是在變革生命周期中最容易被忽視的任務。錯誤2：低估員工（和管理層）參與度的潛在力量

許多組織的變革是強加給人的。管理者和員工被告知當前有一場危機（或者一個必須立刻抓住否則稍縱即逝的重大機會）。他們被告知組織將如何應對這場威脅或機會，什麼時候開始，目標和基準標杆有哪些，對他們的期望是什麼。

從變革設想到形成計劃，幾乎沒有任何空間讓任何人對變革的任何環節施加影響。

偶爾這樣是可行的，但是成本很高。蓋洛普對員工參與度進行瞭廣泛的研究，得齣如下的結論： “在普通的組織中，高參與度員工與主動不參與的員工的比例是1.5∶1。在世界級組織裏，這個比例接近8∶1。主動不參與的員工腐蝕著組織的底綫，同時在變革的進程中還破壞著同事們的積極性。蓋洛普估計，在美國，僅生産率損失這一項成本就會超過3 000億美元。”www.gallup.com.

組織口頭上強調參與度，但是很少有人知道世界級組織到底是怎樣實現8∶1這個比例的。

錯誤3：未能意識到恐懼的力量

對變化的恐懼是具有強烈個體性的。一想到變革，就聯想到職位變動或組織縮編的畫麵。人們擔心自己可能會被裁員，也會擔心自己的傢庭和事業受到影響。

個人的恐懼勝於組織變革的需要。當恐懼被觸發時，人類吸收信息的能力就會下降。換句話說，即使努力嘗試，人們還是聽不到管理者們在說什麼。這就是“恐懼”要完成的工作。

一些機構對此提供瞭研究成果，他們的結論是，一定比例的人會是新事物的早期接受者，其他人則是晚期接受者譯者注：很多管理者相信埃弗雷特·羅傑斯在其《創新的擴散》中所說的，變革早期接受者的比例是13.5%。作者認為管理者完全有可能提高這個比例，而且在實踐中，作者也經常看到這樣的事情發生。。這一研究結果好像是說，我們沒有任何辦法可以讓更多的人為實現變革而興奮，從而提高早期接受者的比例。

還有管理者應用“臨終和死亡的五階段方法論”（stages of death and dying）譯者注：此五階段方法論的作者是Dr. Elisabeth Kübler�睷oss醫生。。他們假設人們會先進入否認階段，之後進入憤怒階段，再進入討價還價階段，然後進入失望階段，最後接受變革。管理者能做的隻有“等待”，直到人們的負麵情緒發泄完畢譯者注：管理者不用做任何事情，隻等“否認”“憤怒”“討價還價”“失望”這些壞事依次齣現，之後，“接受變革”就自然到來瞭。。（順便遇牆皆是門——超越變革的阻力下載 mobi epub pdf txt 電子書

遇牆皆是門——超越變革的阻力 pdf epub mobi txt 電子書下載

想要找書就要到求知書站

tushu.tinynews.org

立刻按 ctrl+D收藏本頁

你會得到大驚喜!!