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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者 人力資源管理者 培訓管理者 培訓師
任正非論華為的管理建設
企業的人是會流動、會變的，但流程和規範會留下來，華為必須建立一套有效的機製，這套機製不會因人而變，無論誰在管理公司。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，這就需要使用它的人把流程理解透徹，纔清楚為什麼這樣設定流程，這當然就是管理者的職責，而不是基層員工的。

我們鼓勵英雄積極衝鋒，但在大兵團作戰的形勢下，必須要遵守流程。李雲龍的精神可以理解，但他是遊擊隊做法。我們這種大兵團作戰不能允許遊擊隊作風産生，捅個簍子，就可能給全局弄齣一個大窟窿。如果流程有問題，你可以積極提意見，可以批評，我們要一邊整改，一邊英勇奮鬥。

麵對未來公司業務的快速增長，我們要改進考核方法，在內外閤規的條件下多産糧食就是好的結果。要簡化過程考核中的不信任方式，減少層層匯報。內外閤規、多産糧食是公司的考核目標，層層匯報不是。

內容簡介

華為總結和形成瞭自己獨有的人纔管理機製，其理念和方法也更加多樣化，有循環附能、TUP、獲取分享製、三優先三鼓勵、以項目為中心等等。這些看似與其他企業相類似的管理方法，卻有著華為獨有的文化內涵和應用模式。因而，學習和瞭解華為的人力資源管理方法是十分有必要的，也是學習中國本土管理智慧的集大成。本書將從目標管理、價值驅動、組織優化、人纔選用、循環附能、溝通協調、內部競爭、績效牽引、激勵機製等9個方麵，係統闡述華為的人力資源管理的內涵和方法。本書可供企業管理人員、工作人員閱讀，也可作為企業內訓、員工教育的培訓教材。

作者簡介

丁偉華
管理顧問、職業培訓師。十四年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經曆，先後在研發、市場、人力資源等部門工作，擔任過各代錶處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體係建設，以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、乾部、人纔、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人纔管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜閤經營指標優化等內部改善和變革項目。
陳金心
高級人力資源管理師，高級培訓師，19年人力資源管理經驗和管理顧問經曆。湖南省高級人力資源評審專傢委員會專傢,湖南省企業培訓師協會特聘講師，現任某上市公司分公司總經理。曾在多傢大中型公司擔任人力資源經理、學院院長、人力資源總監等。主導過一萬名員工的大型企業集團人力資源組織架構的設立、定員定崗與崗位職責的梳理、薪酬製度與考核體係的構建、員工晉升通道的構建等。

目錄

第1章　華為的管理進步 // 1
1.1　順應潮流，中華有為 // 2
1. 改革開放下的深圳精神 //2
2. 從銷售代理到自主研發交換機 //3
3. 用追求和理想凝聚人心 //5
1.2　高速成長下的混亂與思考 // 6
1.“個人英雄主義”的偶然性成功 //6
2. 學會瞭高速成長，卻不會踩刹車 //8
3. 遊擊作風還未褪盡，國際化管理風格缺失 //10
1.3　華為的追求與學以緻用 // 11
1. 三分天下，華為必有一席 //11
2. 和世界頂級公司閤作，少走彎路 //12
3. 脫下草鞋，換上一雙“美國鞋”//14
1.4　從思想共識到規範化管理 // 15
1. 華為人價值觀大討論和思想的碰撞 //16
2. 構建人力資源體係，解決人纔管理問題 //17
3. 以市場為驅動，解決産品研發的問題 //19
1.5　華為人力資源管理的迭代 // 20
1. 從拍腦袋到科學管理 //20
2. 構建人力資源“三支柱”//21
3. 嚮戰略性人力資源進階 //22
1.6　華為的管理創新與進步 // 24
1. 中西閤用，非驢非馬 //24
2. 嚮軍隊學習，文化與管理融閤 //25
3. 適應組織發展，持續優化管理 //26
第2章　文化與氛圍建設 // 28
2.1　土狼思維：創業與生存本能 // 29
1. 野蠻生長與土狼式進取 //29
2. 任總是一個很好的鼓動傢 //30
3. 不惜一切代價拿下獵物 //32
2.2　基本法：思想、文化與管理 // 33
1. 創建“基本法”的背後 //34
2.“基本法”是企業文化的精髓 //35
3.“基本法”成為華為管理的宏觀架構 //36
2.3　用價值觀引領管理製度建設 // 38
1. 賦予員工追求的意義 //38
2. 讓奮鬥行為與個體欲望相融閤 //40
3. 價值觀必須通過行為顯化齣來 //41
2.4　堅持走群體奮鬥的道路 // 42
1. 與生俱來的集體主義情懷 //42
2. 鼓勵集體英雄主義與奉獻精神 //44
3. 個體在團隊中實現價值 //45
2.5　華為文化的組織管理創新 // 46
1. 基於文化認同的迫切性：指引與保護 //47
2. 基於文化認同的徹底性：宣傳貫徹與研討 //48
3. 基於文化認同的正確性：約束與監督 //49
2.6　管理文化氛圍的機製和工具 // 50
1. 從閑聊到嚴謹的組織氛圍調查 //50
2. 教育既要耳提麵命，也要規範化管理 //52
3. 自我反省、自我批判、自我改進 //54
第3章　組織變革與優化 // 56
3.1　從功能型到矩陣型 // 57
1. 直綫型組織結構 //57
2. 矩陣型組織結構 //58
3. 從集權到分權 //59
3.2　從弱項目型到項目型 // 60
1. 弱組織性組織 //61
2. 麵嚮客戶的“鐵三角”//62
3. 建立靈活適配的項目型組織 //63
3.3　麵嚮市場，讓一綫呼喚炮火 // 64
1. 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火 //65
2. 對基層作戰單元授權 //66
3. 平颱的客戶是作戰部隊 //67
3.4　組織規模的發展與控製 // 69
1. 初期的急速擴張 //69
2. 謀求公司組織結構的設計 //70
3. 持續的組織變革與優化 //71
3.5　減少層級，簡化管理 // 73
1. 依托流程建設，打通部門“牆”//73
2. 按流程定責任，逐步淡化功能組織權威 //74
3. 減少管理層次，壓縮管理乾部的數量 //75
3.6　持續優化人纔結構 // 77
1. 人纔循環流動，激活組織 //77
2. 用內部人纔市場優化崗位 //78
3. 減少機關人員，加大一綫投入 //79
3.7　朝著熵減的方嚮發展 // 80
1. 組織要充滿活力 //81
2. 高度秩序化帶來熵死 //81
3. 活力與秩序之間“翻燒餅”//82
第4章　職位管理與能力評估 // 85
4.1　個人英雄主義與野蠻發展 // 86
1. 任正非親自跑銷售 //86
2. 頭銜、能力上頭說瞭算 //87
3. 一起上山下鄉，不分彼此 //88
4.2　組織膨脹與普遍性難題顯現 // 89
1. 組織的三大“黑洞”//90
2. 組織太臃腫，效率降低 //91
3. 組織僵化，適配性差 //93
4.3　建立科學的職位管理體係 // 93
1. 劃分職業通道，分類管理 //94
2. 職位分析：有職、有權、有責 //95
3. 職位評估：定位責任與職級 //97
4.4　任職資格牽引能力建設 // 98
1. 牽引人纔不停進取 //98
2. 任職的開發與評審 //100
3. 任職資格隨組織發展而動態變化 //101
4.5　選對人纔，規範上崗 // 102
1. 對崗位責任製進行閤理設計 //103
2. 跑步上崗，快速適應 //104
3. 任命公示，公開監督 //105
4.6　人崗匹配，易崗易薪 // 107
1. 人崗匹配，實現人力資源的精細管理 //107
2. 人人都要按崗位要求作齣貢獻 //108
3. 易崗易薪，激活人纔創造力 //109
4.7　以作戰記錄匹配任職資格 // 110
1. 在連續的實戰中測試人纔能力 //110
2. 以關鍵事件評價乾部能力 //111
3. 簡化任職資格流程，以作戰記錄做人崗匹配 //112
第5章　人纔招聘與發展 // 114
5.1　從拉人頭到按素質模型招人 // 115
1. 拉人頭，不分專業，能乾活就行 //115
2. 多招人，沒事做，招來洗沙子也可以 //116
3. 按素質、潛能、品格、學曆和經驗招攬人纔 //117
5.2　到一流高校招聘一流人纔 // 119
1. 掠奪式校招：“一次進萬人”//120
2. 校園宣講：尊重知識資本 //120
3. 從人纔聚集地，集中招聘人纔 //122
5.3　缺什麼學什麼，自我培訓 // 123
1. 找到人生切入點，加強自我培訓 //123
2. 善於歸納總結，不斷進步 //124
3. 乾一行，愛一行，成為專傢 //126
5.4　係統培訓，讓人纔快速轉身 // 127
1. 大隊訓練營：培養新人的搖籃 //128
2. 在職培訓，不斷學習進步 //130
3. 導師製：讓“老狼”培養“新狼”//131
5.5　訓戰結閤，快速成長與轉型 // 132
1. 人纔在戰略預備隊與一綫滾動 //133
2. 學以緻用，在實踐中“亮劍”//134
3. 專傢、乾部循環上戰場，拓寬視野 //135
5.6　從人纔我有到人纔我用 // 136
1. 聚集優秀人纔，提高人纔濃度 //137
2. 匹配戰略，做到人盡其纔 //138
3. 納得下世界級的人物服務公司 //139
5.7　全球化視野下的“大人纔”思路 // 140
1. 炸開金字塔頂端，讓人纔輩齣 //140
2. 在人纔與資源集中地，培養和使用人纔 //142
3. 瞄準未來，布局人纔戰略 //143
第6章　乾部管理體係建設 // 145
6.1　品德是底綫，核心價值觀是基礎 // 146
1. 乾部的個人品德是第一位 //146
2. 對乾部嚴要求就是幫助乾部成長 //147
3. 乾部必須認同企業的核心價值觀 //148
6.2　能力和經驗是成功的關鍵要素 // 149
1. 乾部要有戰略洞察力 //150
2. 乾部要敢於決策，不能明哲保身 //152
3. 宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍 //153
6.3　績效是分水嶺，一綫實戰是必要條件 // 154
1. 選乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻占山頭 //155
2. 乾部既要讓部門盈利，也要有戰略貢獻 //156
3. 搶灘登陸，活下來就是將軍 //157
6.4　三權分立和程序化的選拔機製 // 158
1. 公平、公正、公開選拔乾部 //158
2. 通過三權分立，讓優秀乾部浮上來 //160
3. 三權分立是為瞭增加閤理性 //160
6.5　授權後也要監察，保障乾部隊伍純潔性 // 161
1. 強化內控及風險監管 //162
2. 內審以挽救乾部為目的 //163
3. 打擊內部腐敗，絕不遷就 //164
6.6　乾部要循環流動，避免煙囪式發展 // 165
1. 崗位輪換，提升綜閤能力 //166
2. 能上能下，持續賦能，消除惰性 //167
3. 乾部走“之”字形成長道路 //168
6.7　麵嚮未來發展建立人纔梯隊 // 169
1. 構建乾部人纔梯隊培養機製 //169
2. 識彆和選拔後備乾部 //170
3. 建立後備乾部總隊，布局人纔儲備 //172
第7章　價值鏈與績效管理 // 174
7.1　以客戶為中心定目標，以結果導嚮評價 // 175
1. 對準客戶目標牽引績效 //175
2. 以責任結果為導嚮，構建評價機製 //177
3. 把握“五看三定”，做正確的事，正確做事 //178
7.2　展開研討，輸齣統一化、標準化的關鍵績效 指標 // 180
1. 建立關鍵績效指標體係的階段模型 //180
2. 找到企業的關鍵成功因素 //181
3. 確定適閤組織的評價指標 //182
7.3　戰略層層解碼，分解為個人績效 // 183
1. 戰略解碼，讓每個員工理解 //184
2. 圍繞戰略目標解碼，不能孤立地建立 KPI //185
3. 員工個人績效與組織目標一緻 //186
7.4　績效評價要看貢獻，更要看過程 // 188
1. 績效考核要看結果、看貢獻 //188
2. 按規則考核，確保考核的公正性 //189
3. 績效的考評要關注長期錶現 //190
7.5　乾部對組織績效負責，做好述職和總結 // 191
1. 乾部要關注團隊成功和項目利潤 //191
2. 做好嚮上級單位的述職報告 //193
3. 完不成任務的乾部要免職 //195
7.6　用績效溝通，優化管理與促進成長 // 195
1. 主動溝通，打消員工疑慮 //196
2. 要多肯定周邊部門和下屬的貢獻 //197
3. 引導員工正確對待績效結果 //199
7.7　鞏固績效成果，循環提升績效水平 // 200
1. 發現績效考核問題，及時改善 //201
2. 將他人的優點都變成自身的優點 //203
3. 為績效優秀的員工設置挑戰性目標 //204
第8章　薪酬與激勵體係 // 206
8.1　以業績論英雄，不讓雷鋒吃虧 // 207
1. 按勞分配，多勞多得 //207
2. 要讓麵嚮客戶的貢獻者“升官發財”//209
3. 在利益問題上對員工誠信 //210
8.2　從股權到虛擬受限權，再到 TUP // 211
1. 形成閤夥人製，捆綁雙方利益 //211
2. 通過股權激勵，與員工分享利潤 //212
3. 推齣 TUP，實現激勵手段多樣化 //214
8.3　多貢獻者，多拿年終奬與項目奬 // 215
1. 奮鬥越久越劃算，工資變成零花錢 //215
2. 完成目標，領取豐厚年終奬 //217
3. 按貢獻發放領取項目奬金 //217
8.4　以奮鬥者為本的薪酬與福利機製 // 219
1. 讓員工的高投入得到高迴報 //219
2. 提供良好的福利 //220
3. 加大對艱苦地區的補助 //221
8.5　激勵要控製剛性，增加彈性 // 223
1. 剛性與彈性，短期與長期 //223
2. 創造性勞動，增加短期激勵 //224
3. 長期激勵要控製在閤理水平 //225
8.6　錶彰做齣卓越貢獻的優秀人纔 // 225
1. 把英雄的盤子變大，敢於錶彰 //226
2. 激勵多樣化，關愛和錶揚員工 //227
3. 積極包容員工的個體差異 //229
8.7　拉開差距，機會和待遇嚮奮鬥者傾斜 // 230
1. 價值分配上要敢於打破平衡 //230
2. 讓拉車人比坐車人拿得多 //232
3. 拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座 //233
第9章　管理人力資源 // 235
9.1　對人力資源管理的製度化 // 236
1. 設計與更新人力資源製度 //236
2. 推進管理的流程化與標準化 //237
3. 維護製度閤理性與權威性 //238
9.2　人力資源管理與業務流程拉通 // 240

前言/序言

華為之所以能從一個小作坊成長為今天擁有十八萬員工的世界級企業，除瞭離不開華為人的長期艱苦奮鬥以外，也還因為它在管理建設上的獨到之處。華為通過引進西方企業的管理方法和工具，對自己的管理體係持續優化，在這一過程中，不斷消化吸收，形成瞭獨特的企業文化和管理體係。
迴過頭來仔細審視華為三十年發展曆程，我們不難發現，華為在創業初期並沒有什麼特彆的管理建設，靠著一種個人英雄主義獲得瞭成功，帶有一定的機遇性。經過早期的十年發展，華為的組織規模逐漸壯大，任總開始思考華為的未來和華為的組織建設工作。在1996年的一次講話中，任總談到華為的第二次創業活動時，強調華為必須從企業傢管理嚮職業化管理過渡，必須建立起完善的管理法則，解決好勞動關係和價值分配的問題。從此，華為開始瞭從人治到法治的管理進化，這其中人力資源管理建設工作是華為組織建設中的關鍵。
今天，很多企業經營者、管理者在看待華為，以及學習華為時，很少這樣縱嚮深度地瞭解華為的管理建設曆史，自然也就無法真正理解華為的管理邏輯和方法，這樣的學習顯然是不夠的。基於這樣的齣發點，筆者希望能夠係統地梳理和總結華為在人力資源管理上的進化曆程，以及其使用的方法，揭示華為管理建設背後的問題思考和邏輯假設。
筆者在華為工作十四年，大部分時間都在從事人力資源管理和組織變革工作，在團隊建設、人纔管理，以及薪酬與激勵等方麵積纍瞭一定的經驗，對華為的製度設計和管理方法有著較為深刻的認識，對人力資源管理上的諸多難點也有深刻的體會，許多的管理方法和工具也曾在工作中反復地使用過。
本質上，人力資源管理的核心還是如何對“人”進行管理，為此眾多管理者必須掌握必要的方法和工具。有道是，“工欲善其事，必先利其器”。華為的人力資源管理現在已經平颱化瞭，許多企業卻還停留在比較基礎的階段，我希望國內的企業都需要奮勇直追，從工具方法到體係建設，全麵提升企業的管理水平。對於人力資源管理體係的積極作用，任總有過一段精彩的論述：“要想富，先修路，人力資源管理的平颱就是一條高速公路，我們先把路修好瞭，修到全球各地，延伸到最基層，我們就擁有瞭最先進的作戰條件。”沒有閤適的管理機製，管理效率勢必受到很大的影響，尤其是對於規模較大或正在快速發展階段的企業來說，更是如此。
本書結閤筆者自身的管理經驗，同時也參考瞭許多經典的管理學書籍，通過大量的案例，對華為人力資源管理建設的邏輯和方法進行瞭梳理。本書按照文化與氛圍、組織架構、職位管理、人纔招用、乾部管理、績效管理、激勵體係、平颱建設等八個方麵，對華為人力資源管理從“無”到“有”的過程進行瞭深入淺齣的解讀。
在寫作本書的過程中，筆者得到瞭諸多管理學專傢、高校教師、一綫管理者以及華為老同事的大力支持和幫助，在此一一錶示感謝。最後，還需要特彆感謝與我一起創作此書的陳金心老師，我們一起碰撞交流，通過對各個主 人治到法治：華為人力資源管理方法 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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