産品特色

編輯推薦

作為創業者，你是否曾為自己的創新産品能否有一個良好的市場錶現而擔憂，甚至不知所措？

作為管理者，你是否曾真心實意地想促進公司在創新領域的大步邁進，卻發現終究事與願違？

作為投資者，你是否曾聽到過看似天衣無縫的待融資項目展示，到頭來則是竹籃打水一場空？

如果你的答案是肯定的，那麼當你翻開這本《創新的價值》，你將發現寶藏！

《創新的價值》整閤瞭需求預測與客戶關係管理的原則，進而判斷創新項目的價值，閤理、係統地預測創新産品的盈利軌跡，讓創新不再迷茫。書中介紹的各種擴散模式為我們提供瞭一種方法，可以預測在客戶同公司的關係中，客戶獲取階段的情況。這些模式旨在把握創新産品漸進的接受過程。與此同時，除瞭需要預測每一時期接受創新産品的新客戶數量之外，我們還要根據不同擴散模式評估每位客戶的盈利能力，作為財務預測的一部分。

·為你的創新産品創建預測擴散軌跡

·為你的創新産品進行客戶終生價值預測

·進行創新價值評估

·進行敏感度分析

·産品上市後再次迴顧你的創新價值評估活動

內容簡介

創新活動具有某種與生俱來的魅力，或者說具有某種近乎魔力的特質。每當人們初次聽到某種創新産品或看到某種産品初期原型的演示，就會變得全神貫注、耳聰目明。從可穿戴智能眼鏡、無人駕駛汽車，再到超迴路列車和無人機——人們嚮來對於這些似乎從科幻小說裏纔能看到的未來産品和技術十分癡迷。這些創新産品和技術之所以能夠成功，其實更重要的是取決於人類評估這些新技術或新産品具有成功前景的能力。對此，沒有人知道到底應該怎樣去做，特彆是在麵對一些的顛覆性的創新産品和服務的時候。

由於缺乏對於創新産品盈利軌跡閤理、係統的預測方法， 我們通常見到的現象都是利益相關者依靠過於簡單的、可能産生誤導的方法來完成這項工作。而當我們把創新技術采納和客戶關係管理這兩種研究領域閤並到一起的時候，卻可以産生非常強大的作用。

從對大量已經被市場認可的創新産品的研究齣發，三位作者嚮我們展示瞭從這些産品的發布到它們成為日常所需産品，再到消費者將“視綫”轉移到下一個“大事件”的全部階段和整體過程。他們認為，消費者如何接受創新産品，整閤市場，吸引新的消費群，保持客戶對産品的滿意度，防止客戶群流嚮競爭對手是至關重要的。眾多具體的案例有力地預測瞭市場將如何應對創新，也提供瞭一個預估未來産品價值的**工具。

作者簡介

（美國）伊利·歐菲剋（Elie Ofek），哈佛商學院工商管理學T.J.德莫特·鄧菲講席教授。（美國）埃坦·穆勒（Eitan Muller），紐約大學斯特恩商學院營銷學教授，以色列荷茲利亞跨學科研究院阿裏森商學院教授。（美國）巴拉剋·李白（Barak Libai），美國北卡羅來納大學剋南-弗拉格勒商學院市場營銷學博士,現任以色列荷茲利亞跨學科研究院阿裏森商學院教授。

精彩書評

三位作者為更加有效地進行創新的貨幣價值評估提供瞭一種實用且有力的方法。通過把有關創新的接受方式以及為企業創造價值的客戶關係發展軌跡的核心洞見相結閤，三位作者找到瞭為企業成長提供源源不斷動力的“緻勝組閤”。無論你領導的是營銷、研發，還是財務團隊，甚至是整個企業，你都應該讀讀這本《創新的價值》。

——凱瑟琳?N.萊濛

波士頓學院卡羅爾管理學院教授，美國市場營銷協會理事

三位作者是研究客戶如何接受創新以及企業如何吸引並留住客戶的領先專傢，《創新的價值》用通俗易懂的語言將這些有趣且重要的話題結閤在瞭一起。

——唐納德?R.萊曼

哥倫比亞大學商學院管理學喬治?E.沃倫講席教授

從企業管理者如何運用創新擴散模型的實用視角齣發，三位作者將其與客戶終生價值研究有機地結閤瞭起來，這本身就是一種頗具創新性的洞見。作為成果，這本《創新的價值》既通俗易懂，又嚴謹細緻，提供瞭眾多案例和建議。

——拉塞爾?S.溫納

紐約大學斯特恩商學院營銷係副主任，威廉?H.喬伊斯講席教授

目錄

引 言

理解並量化創新的價值 001

關於智能眼鏡價值的觀點 002

我們貌似略知一二…… 008

寫作本書的原因 009

本書主要內容 011

第1章

創新産品的接受：基本擴散模式 015

創新産品與市場：動態關係 016

所有這些因素歸結起來是哪兩點？ 027

缺失的環節：完成基本的擴散模式 029

創新産品的擴散麯綫 031

基本擴散模式的作用：以衛星廣播為例 038

我們達到目的瞭嗎？ 045

第2章

企業與客戶的經濟互動：客戶終生價值模式 047

客戶就是金融資産 048

終生價值 049

擴散+未來客戶終生價值=創新價值 067

XM 衛星廣播公司的創新價值：投資迴報預測實例研究 070

關於創新價值最後的一些想法 075

第3章

市場行為：通過營銷活動提升創新價值 079

培育發展創新活動 080

持續關注：影響客戶的獲取、發展和保留 082

總結我們所做的隱喻 112

第4章

客戶群體差異：鞍狀麯綫及多派彆擴散模式 115

兩個頂峰和一個短暫的下降構成瞭擴散鞍狀麯綫 118

並非所有接受者的産生都是一樣的，他們帶來的新接受者也不一樣 121

擴散模式——第二種解釋 126

在多派彆群體中評估創新價值 132

走嚮復蘇之路 137

第5章

應對停滯局麵：讓主流消費者采取行動 143

再迴顧一下接受低榖 144

再次迴到多派彆擴散模式麯綫 147

電動汽車：雙坑記 150

最終會跨過深淵嗎？ 156

不是尾聲的尾聲 161

第6章

競爭中求存：創新産品的品牌等級評價 165

緊跟對手創新産品的擴散來爭取客戶 169

有得必有失：客戶流失與增加 176

把所有因素融閤起來：競爭擴散模式 181

把所有因素融閤起來：以價格摺扣為例 183

把高深的競爭話題同競爭擴散模式聯係起來 187

歡迎迴到“霍華德?斯特恩秀”節目中來！現在您可以通過天狼星XM 衛星廣

播公司收聽現場直播 199

第7章

考慮代際效應：預先評估下一代産品 215

往事迴顧：便攜式音樂創新産品的時代更迭 216

各代産品之間傳遞的是什麼？ 221

連續幾代創新産品的需求源頭：新用戶、跳級用戶和産品升級用戶 224

下一代産品的擴散模式及其應用 228

預測者的喜訊 236

（後期）客戶終生價值 237

時機選擇乃重中之重：IBM 公司應當在什麼時候推齣自己下一代的

主機係統呢？ 240

再次聆聽吐溫先生的教誨 246

第8章

國傢間差異：構建全球擴散模式 249

有關全球化的爭論 250

從全球視角計算創新價值 251

從全球視角計算創新價值：案例分析 264

在搜索數據中搜索有關發展趨勢的信息 273

蘋果（手機）如何從（美國市場的）樹上落下？ 277

第9章

創新價值備忘錄：評估你的創新産品 281

與創新産品擴散話題有關的常見問題 283

與客戶終生價值和客戶管理話題有關的常見問題 300

與融閤擴散模式和客戶終生價值模式（又名創新價值）有關的常見問題 307

創新價值備忘錄 314

最後幾句話 319

附 錄

不隻是數學 321

從數學角度來定型公式 321

XM 衛星廣播公司和天狼星公司用於上市前預測的各種參數的來曆 335

美國優秀創新産品的接受力量參數（p 和q）錶格 336

緻 謝 339

精彩書摘

考察創新産品市場的方法之一就是，考察那個會在某一時間點考慮接受這種創新産品的群體。這個簡單的定義蘊含瞭幾個重要概念，這些概念同構建有效的創新産品商業預測有關。首先的問題是，哪些人可能對該創新産品感興趣，我們可以稱其為“潛在接受者群體”。第二個問題是，來自潛在群體中的個體在什麼時間會最終接受這種創新産品。第三個問題是，來自潛在群體的個人為什麼會考慮接受它。我們馬上就可以看到，迴答瞭這三個問題——是誰、什麼時間、為什麼，就可以為構建有效模式打下基礎，公司可以利用這種模式預測齣人們對創新産品的需求是如何逐漸演變的。這可以幫助推動我們探索、評估商業機會以及創新産品所體現的預期投資迴報。

我們最好首先迴答最後一個問題——人們為什麼會接受某種新産品，並且弄清楚是什麼原因使人們願意費心費力地接受創新産品，而其實他們本可以延續之前的行為。許多社會學傢、心理學傢、市場營銷專傢、行為經濟學傢以及實際工作者曾研究過人們對於新理念（包括新産品、新的服務項目、新的社會準則以及新思想等）的想法和行為，以及他們如何判斷這些新理念是否值得接受。在許多方麵，針對這一主題展開的大量研究結果都顯示，按照相反的順序提問常常更能說明問題——提問“人們為什麼不接受某種新産品？”事實證明，弄清楚人們對某些創新産品缺乏興趣的原因或者他們為什麼將其視為不值得付齣時間和金錢的事物非常重要，這可以幫助我們總結方法，用這些方法可以預測人們對於創新産品的需求變化。我們研究這些通常被稱作“接受障礙”的事物，並總結歸納由受人尊敬的創新專傢埃弗裏特?M. 羅傑斯提齣的分類模式。這項研究得齣的圖錶所包含的兩條路徑或兩種力量，能夠讓人們接受新産品。

我為什麼需要它？其相對優勢何在？顯然，假如我們所考慮的“新事物”同已有産品和服務項目相比較，被認為不具備足夠的優點或優勢，不能物有所值，那麼消費者通常就會猶豫不決，推遲購買，甚至會對這種創新産品不予理睬。讓我們以賽格威（官方稱其為“賽格威單人平衡車”）為例。這是一種兩輪自動平衡電動車，其發明者迪安?卡門曾於2001 年12 月在美國廣播公司新聞欄目《早安美國》中大張旗鼓地進行宣傳。許多知名的權威人士，包括史蒂夫?喬布斯以及著名的風險投資者，曾高度評價賽格威，認為這項技術革新“勝過互聯網，比個人電腦更重要”。他們預測該産品會被迅速接受，迫使城市重新進行設計，並會使賽格威股份有限公司成為史上發展最快的公司，産品銷售額能夠達到10 億美元。顯然，這些預測沒有成為現實，尤其是關於普通消費者對其接受速度的預測。盡管這種創新産品依然存在，其被接受數量也在上升（有報告顯示，到2011 年年底，也就是該産品麵世10 周年之際，其銷售量達到瞭10 萬件），但這絕不是那種“一炮走紅的神話”。雖然主流消費者對這種技術贊嘆不已，也被其滑稽的騎行動作所吸引，卻很少有人爭相購買。

那些預測的問題齣在哪裏呢？賽格威及其發明者頻繁進行宣傳，無數次齣現在電視、廣播以及大量紙媒和網絡報道中，因此大部分消費者曾聽說過這種新型交通工具，也看到過它的錄像片段。所以說對品牌本身的認知度問題不可能是罪魁禍首。那到底哪裏齣瞭問題呢？權威人士的預測之所以如此不靠譜，原因之一就在於該創新産品嚮消費者的宣傳方式。在介紹賽格威時，卡門宣稱：“這種車就好像當年汽車替代馬車一樣。”同許多其他投放産品時的人一樣，卡門似乎也認為消費者會把賽格威看作一種比汽車更好、更有用的交通工具。從單純的理念層麵來講，卡門的想法沒錯：在評價産品和服務項目（事實上所有事物都是這樣）的時候，消費者的確傾嚮於將其同他們熟悉的事物聯係起來，以此為基準點。在那些對他們來說不確定因素太多的情況下尤其如此，而那些最為激進的創新産品毫無疑問就屬於這種情況。但就賽格威這種産品來說，將其直接同汽車相比較卻嚮普通消費者暴露瞭許多“相對劣勢”。卡門的單人平衡電動車一次隻能搭載一個人，行駛最高速度僅為每小時12 英裏a，每次充電行駛裏程為10 英裏。這些參數使它即使同最廉價的緊湊型轎車相比也顯得遜色許多。緊湊型轎車通常可以容納4~5 名乘客，時速可以輕鬆達到60 英裏以上，每次加油行駛裏程為數百英裏，並且大多數車輛有載貨空間。因此，對普通消費者來說，他們不清楚為什麼要考慮用賽格威取代他們的汽車，他們缺乏充足的理由去再買一輛賽格威以增加他們現有車輛的數量（美國平均每傢擁有大約兩輛汽車）。這樣一來，花5 000 美元購買一件無法滿足能夠感知的明顯需求的“技術神器”就顯得太過分瞭。

下麵我們把賽格威的經曆同蘋果公司iPad（平闆電腦的先驅）的經曆做一下比較。在官方發布日期（2010 年4 月）之後僅僅80 天的時間內，iPad 的銷量就達到瞭300 萬件，然後在隨後的一個季度內又銷售瞭420 萬件，遠遠超過許多行業分析師的預測。盡管産品投放前的預測比較樂觀，但在這件事上絕大多數專傢嚴重低估瞭iPad 的銷售軌跡，低估程度超過瞭100%。同賽格威一樣，在投放iPad 之前，蘋果公司也進行瞭廣泛宣傳，其中史蒂夫?喬布斯在首次發布會上宣稱：“這是一件十分神奇的産品。”因此，大多數人知道瞭iPad 這種産品，也瞭解瞭這種産品的特點，並且在電視和網絡上也見到瞭iPad。但是與賽格威形成鮮明對比的是，在iPad 上市時，許多消費者在蘋果專賣店門前排起瞭長隊，瘋狂地想得到一颱。

其中的差彆是什麼呢？當然，iPad 的價格比賽格威要低，然而也有許多價格低於1 000 美元的電子産品在投放市場之後卻在零售商的貨架上積攢灰塵。［是否有人還記得索尼公司的迷你光盤播放器或者三星公司的YP–K5 袖珍MP3（動態影像專傢壓縮標準音頻層麵3）播放器？它們可以滑動打開，充當音箱使用。或許沒人記得瞭。］想要理解産品在結局上的差異，我們必須再次考察顧客對於創新産品的看法，並且尤其要注意它同其他相關産品相比具有哪些優點。盡管數十年以來，像iPad 這樣的平闆電腦設備被看作“個人電腦的替代品”，然而蘋果公司卻非常巧妙地將iPad 定位成主要同蘋果手機相關的産品，而蘋果公司在三年前推齣的這款智能手機取得瞭巨大成功。從設計的角度來看，iPad 同其夥伴（智能手機）有明顯的相似之處。並且，蘋果公司為iPad所做的電視廣告和平麵廣告都強調瞭其可以輕鬆獲取應用程序，或應用軟件。事實上，所有這些都已經應用在蘋果手機上瞭。廣告中的這些信息圍繞著這款設備的媒體功能和娛樂價值，而不是圍繞其生産力或功能用途，因為正如喬布斯所言，這些功能用途或生産力很容易讓人聯想到其他産品，比如筆記本電腦。iPad 與“神奇的”體驗有關，而不是與“應用的”體驗有關。先期審查得到的反饋錶明iPad“就像是大號的蘋果手機”，蘋果公司根據市場決定瞭它的營銷計劃。

所有這些促使iPad 從幾個方麵快速發展。蘋果手機讓其用戶著迷，使得他們可以隨意把自己的手機變成多媒體設備：可以用來上網、玩遊戲、運行各種炫酷軟件並隨時隨地參與社交網絡平颱活動。而且，蘋果手機的觸屏特點讓用戶著迷，其界麵被證明對用戶而言極為方便和直觀（方便用戶使用一直是蘋果公司創新活動的長期傳統）。但是，在傢裏或當地星巴剋咖啡廳使用蘋果手機時，就顯得不太方便：它的屏幕不大（大約3.5 英寸）；其分辨率還可以，但不是太好；其有限的編輯和信息存儲功能也是一個軟肋。而iPad 則是用來彌補這些缺陷的：其屏幕幾乎增大瞭3 倍；分辨率也提高瞭（配備9.7 英寸顯示屏，1024×768 像素，而當時蘋果手機像素是320×480）；信息處理能力也得到強化（使用全新1GHz 芯片處理器，而蘋果手機使用的是600MHz芯片處理器）。這樣一來，消費者很容易就會發現他們可以輕鬆地在相關産品iPad 上得到鍾愛的蘋果手機的使用體驗。事實上，許多早期接受iPad 的人，也就是那些在2010 年4 月10 號那天在商店門口排隊等候數小時的人，都是蘋果手機的狂熱用戶。

前言/序言

人們很容易忘記，我們今天所使用的絕大部分産品和服務都曾經被視作“創新産品”。抗生素、洗衣機、個人電腦、有綫電視，甚至互聯網，這些東西在被視作“過氣新聞”、被歸為日用品之前，都曾經曆過榮耀期，披上過“創新光環”。

你可能會想，那些顯而易見的事實是如何幫助我們評估榖歌公司智能眼鏡或蘋果公司智能手錶的價值的呢？這就是學術發揮作用的地方。來自多個領域的研究人員經過辛勤努力，分析過去成韆上萬創新産品的方方麵麵，建立瞭一套知識體係，分析新産品和新的服務項目在市場中的長期“錶現”，尤其是從客戶接受模式角度加以分析。大量學術研究關注的重點一直是創新産品打入市場後覆蓋的廣度以及達到這一廣度所需的時間。這種研究構建齣瞭具有啓發性的體係和模式，掌握瞭影響創新技術采納軌跡的主要因素，從産品投放階段到成熟階段（“日常生活階段”），再到衰退階段——在這一階段用戶數量減少，因為他們轉嚮瞭更新的産品。

除瞭這些工作之外，學者們，尤其是市場營銷方麵的專傢，把相當多的注意力放在研究公司如何管理客戶群上。他們逐漸意識到，這種工作就像演奏含有三段清晰“樂章”的“關係協奏麯”一樣：第一段，公司努力吸引未來可能的客戶，成為其客戶群體的一部分；第二段，公司必須滿足這些客戶的需求，這樣的關係對雙方都有利——這是一種良性的禮尚往來；第三段，公司需要阻止客戶離開。他們離開的原因可能是他們發現公司提供的條件不值得他們付齣時間和金錢，也可能是某個競爭對手公司的指揮棒把他們吸引走瞭。正如研究所發現的那樣，善於處理客戶關係（CRM）的公司能夠精心指揮演奏這三段樂章，從中獲益，並一直保持下去。這種演奏方式可以構建十分有用的模式，把客戶看作長期的金融資産，這對公司發展和繁榮至關重要。

然而，我們最近卻逐漸意識到，把創新技術采納和客戶關係管理這兩種研究領域閤並到一起，可以産生非常強大的作用。通過掌握某項創新技術有望得到的采納者數量，你能夠有效地控製客戶數量，這些客戶就會成為投放創新産品的公司中的一員。然後，再分析這些采納者對於公司的價值——換句話說，就是他們體現瞭多少金融資産，把這兩點結閤起來，你實際上就得齣瞭該創新産品的長期貨幣價值。據此，你就有辦法來評估某個新産品或新的服務項目的預期收入增長和盈利能力。這就是所謂的測量我們“創新的價值”的方法。這兩種研究領域可謂天作之閤，可以讓你從容地迴答諸如“智能手錶的長期價值何在？”或者“把智能眼鏡的價位定在每副500 美元或1 500 美元，會對未來利潤有何影響？”之類的問題。

作為專門從事技術創新與公司戰略研究的學者，我們（三位作者）發現這項研究非常有趣，可以研究某些新産品和新的服務項目如何改變行業、創造新的産品種類、對客戶行為産生深刻影響。對我們來說，同樣有意思的是我們可以分析創新産品在努力爭取市場動力（通常效果不大）的過程中所經曆的痛苦掙紮。

此外，我們擁有一定優勢，可以同那些計劃把創新技術商業化的企業進行密切閤作，開展研究。這使得我們能夠直接體會到他們需要更加有效的方法來評估新産品在市場中的動態績效。我們越來越意識到，所有利益相關者——從經理人到投資者、分析師、公共政策製定者，甚至是消費者，不但都渴望瞭解預期采納率，而且希望知道創新産品的預期投資迴報率。從根本上說，他們希望得到指導，能夠瞭解到如何使用美元價值來衡量創新産品的未來收益。

但是，由於缺乏對於創新産品盈利軌跡閤理、係統的預測方法，我們通常見到的現象就是這些利益相關者常常依靠過於簡單的、可能産生誤導的方法來完成這項工作。因此，我們毫不驚訝地發現，各行各業的資深經理人——從傢用電子産品行業到製藥行業、通信行業以及企業軟件開發行業，在接受調查時都錶示不滿。他們把自己預期的來自研發投資的經濟迴報——這種預期建立在産品投放市場之前他們所得到的預測數據上，同創新産品推齣幾年之後所取得的實際迴報進行比較，結果令人失望。美國國傢科學基金會的數據錶明，在過去的10 年內，全球研發費用幾乎翻瞭一番，其增長速度高於全球國內生産總值（GDP）的增長速度。因此，這種失望的確令人遺憾。這些經理人應該得到比這更好的結果。

同時，多年來我們一直在一流大學執教，幾 創新的價值 [Innovation Equity: Assessing and Managing the Mone] 下載 mobi epub pdf txt 電子書