你消耗的一切都是從客戶那裏來的，你無益的消耗就增加瞭客戶的成本，客戶是不接受的。你害怕去艱苦地區工作、害怕在艱苦的崗位工作，不以客戶為中心，那麼客戶就不會接受、承認你，你的生活反而是艱苦的。當然，我說的長期艱苦奮鬥是指思想上的，並非物質上的。我們還是堅持員工通過優質的勞動和貢獻富起來，我們要警惕的是富起來以後的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，財富集中，民眾以飢餓來驅使，這樣的強大是不長久的。

華為以客戶的價值觀為導嚮，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。

客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得齣的，並通過與客戶交流，最後得齣確認結果，成為公司努力的方嚮。沿著這個方嚮我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在産品發展方嚮和管理目標上，我們是瞄準業界最佳。現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……我們製定的産品和管理規劃都要嚮他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子瞭，但在産品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。

不斷強化“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，提升瞭員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導嚮的價值評價體係和良好的激勵機製，使得華為所有的目標都以客戶需求為導嚮。通過一係列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成瞭靜水潛流的基於客戶需求導嚮的高績效企業文化。華為文化的特徵就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。

華為的組織、流程、製度及企業文化建設、人力資源和乾部管理是基於客戶需求導嚮的。任正非在2008 年市場部年中大會上的講話中曾說：

我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國傢、為人民。但主觀、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主觀、客觀都是空的。

以奮鬥者為本也是以客戶為中心

什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、學徒……）中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服務好，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到閤理的迴報，並保持長期的健康。但是，無限製地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作齣現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無傢可歸。這種不能持續的愛，不是真愛。閤理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。我們在傢裏，都看到媽媽不肯在鍋裏多放一碗米，寜可看著孩子飢餓的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收瞭就大吃大喝，災荒瞭就不知如何存活。我們的人力資源政策也必須是這樣。

以客戶為中心，以奮鬥者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成瞭企業的平衡。難以掌握的灰度，妥協，考驗所有的管理者。

華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏銳的，這是因為華為始終是以客戶為中心，因而對客戶需求始終是能準確把握的，這一點不是等到哪一年纔提齣的想法，這種品性從創業第一天開始就有。華為文化不是具體的東西，不是數學公式，也不是方程式，它沒有邊界。但也不能說華為文化的定義是模糊的。“以客戶為中心”的提法，與東方的“童叟無欺”、西方的“解決方案”，不都是一迴事嗎？他們不是也以客戶為中心嗎？華為反復強調之後，大傢都接受這個價值觀。這個價值觀就落實到考核激勵製度上、流程運作上……員工的行為就被牽引到正確的方嚮上瞭。

許多企業是自作“聰明”，往往將客戶當“傻瓜”，骨子裏認為客戶是可以長期被忽悠、被騙、被愚弄的，最終被市場和客戶拋棄！而華為則將自己當“傻子”，不愚弄客戶，堅信隻要你真心為客戶創造價值，客戶最終會聰明地選擇你，華為不是“真傻”，是基於客戶價值的最高生存智慧！是堅定目標與追求的“傻乾”；是堅守以客戶為中心，

以奮鬥者為本的“傻付齣”；是基於戰略和長遠發展的“傻投入”，最終企業和員工都得到“傻迴報”。這就是華為的“四傻”。

此外，任正非一改過去低調作風，其原因也是因為要以客戶為中心。“華為走到今天，一直堅持‘以客戶為中心’的價值觀，也一直在不斷地開放、妥協。外界關於華為公司內部的各種猜測，華為公司在輿論中的神秘色彩，在某種程度上，會影響華為公司為客戶服務的理念與效果，所以我們決定逐步開放、透明，讓大傢看看華為神秘麵紗背後的‘小黑屋’到底是什麼。其實，什麼都沒有。”任正非錶示：

大傢都說要揭開神秘麵紗，其實揭開後一看有什麼呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450 億美元的銷售收入，但過去卻隻有350 個客戶群，如果定嚮宣傳成效會大得多。

如何對客戶定嚮宣傳呢？當利比亞發生戰爭時，我們沒有撤退，當地員工自己分成瞭兩派，一派留在瞭的黎波裏，一派就去瞭班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火地區的網絡，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明瞭我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定，是我們最大的社會責任。當日本“3.11”地震海嘯發生時，福島核泄漏時，我們員工背起背包，和難民反方嚮行動，走嚮海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利9 級地震發生時，我們有3 個員工睏在中心區域，當恢復通信後，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞瞭，要去搶修。這3個員工傻乎乎地背著背包，就往9 級地震中心區去搶修微波，逆避險的方嚮去履行自己的責任。對客戶，華為已經做瞭全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。

前言/序言

放眼世界500 強企業，九成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行榜，但華為卻是靠技術創新能力以及海外市場經營績效獲得今天的成就。它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想象。華為擁有3 萬項專利技術，其中有四成是國際標準組織或歐美國傢的專利。《經濟學人》雜誌指齣，華為已是電信領域的知識産權龍頭企業。

一傢成立剛剛30 年的中國民營企業，為什麼能夠在競爭激烈的全球通信市場中存活並不斷成長？

任正非曾稱自己是“堂吉訶德”——華為選擇瞭最熱門的行業，全世界最多的資金、最優秀的人纔都在這個行業裏奔跑，最重要的是，華為選擇瞭跟歐美巨人們比賽。現在看起來，這個選擇還不錯：華為已站在全球通信行業的技術和市場最高點上，成為參與領跑的廠商。

2004 年，華為纔在英國設立首傢海外分公司，結果隻用瞭3 年時間，德國、法國、意大利、西班牙等歐洲所有主要跨國運營商的訂單就被它全部斬獲；更讓市場稱贊的是，在2012 年正式啓動消費者業務以來，華為僅用3 年時間，就成功打入全球智能手機品牌第一陣營，其高端手機産品在全球市場供不應求，“嚮蘋果、三星全麵發起挑戰”已經

不再是一句口號，而是響當當的諾言……

大傢都好奇，華為發展勢頭如此之好，任正非有什麼獨門秘籍？他曾坦率地說：華為的秘籍就是守住常識，堅持對客戶需求有宗教般的信仰。

任正非解釋道：“華為之所以崇尚‘以客戶為中心’的核心價值觀就是因為隻有客戶在養活華為，在為華為提供發展前進的基礎，其他任何第三方都不可能為華為提供資金用於生存和發展，所以，也隻有服務好客戶，讓客戶把兜裏的錢心甘情願拿給我們，華為纔有可以發展下去的基礎。”

為瞭踐行以客戶為中心的理念，任正非雖然已經70 多歲瞭，一年仍有2/3 的時間在全球飛來飛去，拜訪客戶。

華為的技術積纍來源於對客戶需求的關注和挖掘。在客戶需求的牽引下，華為一步步進行技術積纍。農村地區電壓不穩，華為在設計電源時就留瞭較大的電壓冗餘值，使得設備在電壓波動時也能正常工作。客戶機房避雷措施不完善，就特彆加強瞭防雷擊的性能。農村地區老鼠很多，經常會鑽進機櫃將電綫咬斷，華為就在設備外增加瞭防鼠網。

這些客戶的特定需求，往往為那些大公司所不屑。而華為在30 年來堅持以客戶為中心，並將此提升到瞭企業核心價值觀的高度。

相比西方對手，中國巨大的本土市場給予華為産品大規模應用的機會，使得華為産品和技術的成熟周期要遠遠短於對手，從而使華為在短短30 年內，從技術的跟隨者轉變為技術的領先者。

“以客戶為中心”，是華為的立身之本。《任正非：以客戶為中心》一書從業務管理方麵，解密瞭華為成長曆程中所遵循的理念、戰略與機製，本書將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對外來挑戰，如何踐行“以客戶為中心”的核心價值觀的。

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