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産品特色

編輯推薦

◎稻盛和夫繼《阿米巴經營》暢銷700000冊後全新力作！

◎86歲“經營之聖”的智慧結晶，詳解阿米巴經營實踐要領，日本航空從破産到重建成功的奇跡。

◎稻盛和夫獨創的經營管理體係——阿米巴經營，拯救瞭一傢世界500強，成就瞭兩傢世界500強企業。阿米巴經營主張全員參與經營，分部門獨立核算，企業創造高收益。無論是大型企業集團還是中小創業公司，無論是製造業還是服務業，都適閤采用阿米巴經營，創造驚人的效益。

◎本書是京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司（KCCS在華全資子公司）阿米巴經營指定參考用書。

內容簡介

阿米巴經營是稻盛和夫獨創的經營手法。稻盛和夫創辦京瓷集團和KDDI兩傢世界500強企業，並在日本航空公司深陷經營危機的時刻，力挽狂瀾，重建日航，使其成為高收益企業，阿米巴經營功不可沒。

《稻盛和夫阿米巴經營實踐》是稻盛和夫繼《阿米巴經營》暢銷10年後,再次動筆，詳細解說阿米巴經營實踐要領的全新力作。

書中的champter一、champter二，由稻盛和夫解說阿米巴經營的概要和經營哲學在其中發揮的作用。第三、四、五章，由專門從事阿米巴經營谘詢、導入工作的京瓷通信係統公司（KCCS）解說阿米巴經營的具體推進方法。

本書通過講解日本航空公司從破産到重建成功的經典案例以及製造業、服務業企業導入阿米巴經營的案例，對阿米巴經營的實操方法進行瞭詳細說明，是學習阿米巴經營手法的巨棒“教材”之一。

作者簡介

稻盛和夫，日本著名企業傢，被譽為日本“經營之聖”。1932年齣生於日本鹿兒島市，畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社（現日本京瓷株式會社）。1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI，目前在日本是僅次於NTT的第二大通信公司）。這兩傢企業都進入世界500強。2010年齣任日本航空會長，在日本航空導入阿米巴經營，當年就讓破産重建的日本航空大幅度扭虧為盈，並創造瞭該公司曆史上首高的利潤。這個利潤也是當年全世界航空企業中的首高利潤。現任京瓷名譽會長、日本航空名譽顧問、KDDI高級顧問。1983年創辦盛和塾，嚮企業傢塾生義務傳授經營哲學。現在全世界的盛和塾塾生已超過10 000人。1984年創立稻盛財團，同年創設“京都奬”，被譽為“日本諾貝爾奬”。

稻盛和夫曾齣版過10多本介紹企業經營理念和人生哲學的圖書，其中《阿米巴經營》《稻盛和夫阿米巴經營實踐》是他探究經營本質、切中管理要害的代錶作。

內頁插圖

精彩書評

　　如果沒有稻盛先生“敬天愛人”的思想和阿米巴經營方式，就沒有軟銀的今天。從這點上講，就是拿幾百億日元來，也報答不瞭稻盛先生的教誨。
　　—— 孫正義（日本軟銀集團總裁）

　　到瞭今天，企業傢特彆關心的問題是有關人本身的問題。人為什麼活著？企業存在的意義何在？我們應該對社會做齣怎樣的貢獻？我從稻盛經營哲學中學到瞭很多。
　　——馬雲（阿裏巴巴首席執行官）

　　我對稻盛先生的阿米巴經營和“敬天愛人”的哲學很感興趣。如果我早一天認識稻盛，海爾會發展得更好。
　　——張瑞敏（海爾集團首席執行官）

目錄

中文版序——寫給中國讀者 / 1

推薦序——中國企業如何導入阿米巴經營 / 3

前言 / 9

第一章　哲學共有必不可缺 / 001

一、經營中的頭等大事 / 003

二、構築傢庭般的關係 / 006

三、培養具備經營者意識的領導人 / 008

四、將公司劃分成獨立核算的小組織 / 012

五、消除部門間的利害對立 / 014

六、全員參與公司經營 / 018

第二章　全員參與經營，重建日本航空公司 / 023

一、三條大義——為什麼接受重建邀請 / 025

二、五大原因——為什麼日航變身為高收益企業 / 028

1. 確立全新的經營理念 / 030

2. 以哲學為基礎的意識改革 / 031

3. 阿米巴經營的導入 / 036

4. 共有“為世人、為社會”的思想 / 039

5. 領導人無私的姿態 / 040

三、全員參與的經營保證瞭重建成功 / 041

第三章　首先要考慮職能——組織構建的要諦 / 045

一、 阿米巴經營的三個目的 / 047

1. 實現全員參與的經營 / 048

2. 培養具備經營者意識的人纔 / 049

3. 確立與市場直接掛購的分部門核算製度 / 050

二、 明確職能和責任 / 052

1. 四項職能和責任 / 052

2. 是否盡到瞭應盡的職責 / 054

3. 有無缺失的職能 / 057

4. 是核算部門還是非核算部門 / 058

三、組織細分的三個條件 / 062

1. 能夠成為獨立核算的單位嗎 / 063

2. 能夠獨立完成一項業務嗎 / 066

3. 有利於貫徹公司整體的目的和方針嗎 / 067

四、實踐案例：日航的組織重組 / 069

1. 日航本質上屬於徹頭徹尾的服務行業 / 069

2. 日航沒有對利潤負責的部門 / 070

3. 新設“航綫統括本部” / 073

五、構建能隨時戰鬥的組織 / 076

1. 靈活改編組織 / 076

2. 看清領導人的實力 / 077

3. 支撐阿米巴經營的經營管理部門 / 078

4. 承擔管理職能的采購部門 / 081

第四章　通過核算管理激發員工乾勁——製定運用規則 / 083

一、追究本質的稻盛會計學 / 085

1. 提高使命感，防止差錯 / 085

2. 從實際經驗中産生的“會計七原則” / 087

二、明確收入 / 095

1. 計算阿米巴收入的三種形式和公司內部協作報酬 / 095

2. 如何分配收入——醫療服務業的案例 / 127

3. 實踐案例：日航導入的公司內部協作報酬 / 131

三、明確費用 / 135

1. 受益者負擔的原則 / 135

2. 做到讓現場員工能夠把握費用 / 136

3. 購入即費用 / 137

4. 非核算部門的費用應該如何分攤 / 139

5. E 公司計算費用的案例 / 140

四、明確時間 / 142

1. 提高生産效率和核算效益 / 142

2. 如何計算時間 / 144

3. 轉移時間和分攤時間 / 145

4. E 公司如何進行時間計算和時間轉移 / 146

五、製作單位時間核算錶 / 148

1. 像傢庭記賬本一樣簡單的核算錶 / 148

2. 單位時間核算錶的格式 / 150

六、 實績管理和餘額管理 / 156

1. 訂單生産方式中實績和餘額的對應關係 / 157

2. 庫存銷售方式中實績和餘額的對應關係 / 160

3. 公司內部買賣中實績和餘額的對應關係 / 163

4. 采購流程中實績和餘額的對應關係 / 163

七、 活用信息係統 / 165

第五章　全體員工靠自身意誌創造核算收益 / 167

一、調動員工積極性的七個關鍵——經營者的作用 / 169

1. 經營者的熱情必不可缺 / 169

2. 調動每個人的積極性 / 171

二、製定年度計劃——靠自身意誌創造核算收益① / 178

1. 領導者在達成目標過程中的作用 / 178

2. 兩種經營計劃 / 181

3. 融閤自上而下和自下而上 / 182

4. 設立“非達成不可”的目標 / 184

5. E 公司的年度計劃製定案例 / 186

三、月度核算管理——靠自身意誌創造核算收益② / 192

1. 注入 100% 達成目標的意誌 / 193

2. 落實到每一個人的行動上 / 194

3. 每天核算 / 195

4. 通過業績討論會培養人纔 / 197

5. E 公司的會議運作案例 / 199

6. 實踐案例：日航如何做好機內銷售 / 201

四、每個員工都是主角 / 203

1. 在懇親會上真誠對話，構築信賴關係 / 204

2. 通過公司活動讓全員擰成一股繩 / 205

3. 通過哲學教育，共有判斷基準和行動規範 / 206

4. 基於實力主義的人事製度 / 207

5. 實踐案例：日航的哲學滲透 / 209

6. 包含鍾點工和臨時工在內的全員參與的經營 / 211

7. 持續不懈地努力 / 214

後記 / 217

前言/序言

　　前言
　　日本經濟在泡沫經濟崩潰後，遲遲無法走齣長期低迷的泥潭。不僅是大企業，還有很多中小企業，都無法再現昔日輝煌的發展勢頭。原因很多，比如說無法改善經濟通縮的狀況、快速演進的少子老齡化，以及更為嚴峻的全球競爭環境，等等。但是，我深刻地感覺到，除瞭這些外在的原因之外，還有更為根本性的、內在的原因。
　　第二次世界大戰結束後，很多日本企業依靠員工高漲的士氣和刻苦的精神，調動全體員工的力量，實現瞭廢墟上的重建。這些優秀的員工對公司充滿熱忱，將公司的發展視為自身的發展，與公司共同成長。
　　但是，從日本經濟到達頂峰後的泡沫經濟時期開始，公司和員工的關係逐步發生瞭變化。我認為，員工的能力和員工對於公司的熱情未能得到充分的發揮，這就是日本經濟長期低迷的根本原因之一。
　　僅僅依靠經營者和一部分乾部或精英來經營企業，成果是有限的。讓所有員工都參與經營，凝結全體員工的力量，這是事業持續發展所必不可缺的因素。
　　我本人一貫珍視“人心”，一貫注重“全員參與的經營”。不論是在京瓷，還是在KDDI和日本航空，我都是這麼做的。
　　以心為本的經營
　　我之所以重視“人心”，與我創辦京瓷的起因有關。京瓷是在周圍熱心人士的支持下誕生的企業。1959年，我從京都一傢生産絕緣瓷瓶的公司辭職，看好我的朋友和前輩決定齣資，“創建一傢公司，讓稻盛的技術發揚光大”。其中甚至有人將自己的房産作抵押，為公司提供資金，原因據說是“一個男子漢迷戀上瞭另一個男子漢”。
　　因為這些朋友和前輩認可我以技術入股，我纔走上瞭持股經營，也就是所謂做“老闆”的道路。為瞭報答他們對我的信任和期待，我拼命努力，全身心投入經營。
　　我之前工作過的公司裏有7位夥伴願意追隨我。他們甚至說：“如果稻盛獨立創業，我們一定要追隨他。如果以後企業經營遇到睏難，我們大傢哪怕齣去打零工為公司賺錢，也要讓稻盛專注於他的研究。”這些夥伴們是與我心連心的同誌，支持我不斷前進。
　　雖說人心易變，可一旦心心相連，世上就沒有比人心更為牢固的東西。當初沒有資金、沒有信用、沒有實績的京瓷之所以能夠成長發展，正是因為有瞭這樣的“人心”作為基礎。
　　經營的目的是什麼
　　對於我來說，企業經營的目的是追求全體員工的幸福，這是我不可動搖的信念。在創業第三年，我將其作為京瓷公司的經營理念，銘記如下：
　　追求全體員工物質與精神兩方麵幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做齣貢獻。
　　其實，製定這一經營理念的契機，源自創業第二年時錄用的高中畢業生們強硬地提齣改善待遇的要求。
　　他們逼迫我保證給他們漲薪和發奬金，但當時我對於企業經營還缺乏自信。我認為，不能靠違心的承諾來挽留他們，所以我明確錶示“無法保證”。同時，我懇切地說，雖然無法對將來做齣保證，但我一定會拼命努力，打造一個優秀的公司，讓大傢覺得在這裏工作真好，請大傢一定要相信我。
　　經過三天三夜推心置腹的交談，他們終於被我說服，留在公司繼續工作。
　　本來，京瓷是一傢為瞭“讓稻盛的技術發揚光大”而創辦的公司，但即便是這樣一傢微不足道的小企業，年輕的員工們也是抱著托付終生的願望而來的。當知道這一點後，我非常後悔，甚至覺得創辦京瓷是一大失敗。我連自己的傢人都沒照顧好，卻要保障萍水相逢的員工們一輩子的生活，我覺得實在是太難實現瞭。
　　但是，經過深入的思考，我得齣瞭結論，企業存在的目的並不是為瞭實現經營者個人的夢想，而是為瞭守護全體員工及其傢人的生活，是為瞭實現大傢的幸福。
　　所以我決定，放棄自己作為技術人員的個人夢想，轉而為實現全體員工的幸福而經營企業。
　　這個決定對我後來的企業經營意義重大。由於企業經營的目的變成瞭“追求全體員工物質與精神兩方麵的幸福”，所以作為經營者的我和全體員工都把京瓷當成瞭“自己的公司”。為瞭讓自己的公司更為卓越，大傢都拼命工作。
　　我和員工之間的關係，也由經營者和勞動者、支配者和被支配者這一僵硬的關係，變成瞭為瞭共同目標團結奮鬥的“同誌”關係，在員工和員工之間也産生瞭強烈的夥伴意識。
　　實踐阿米巴經營
　　為瞭實現“以心為本”的經營，為瞭實現上述經營理念，我創造齣來的經營手法，就是本書所講述的阿米巴經營。
　　在阿米巴經營中，要將公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的獨立核算的小組織。每個阿米巴的全體成員都努力實踐“銷售最大化，費用最小化”這一經營的原理原則。阿米巴長和阿米巴成員一起設定本部門的目標，並努力達成。阿米巴成員從各自的崗位和立場齣發，最大限度地發揮個人能力，努力達成目標。其結果就是，員工們能切身感受到自身在工作中不斷成長，能品嘗到與夥伴們一起達成目標的喜悅感。通過這種全員參與的經營，踐行“追求全體員工物質與精神兩方麵的幸福”的經營理念。
　　因為京瓷實行瞭阿米巴經營，所以自創業以來從未虧損，持續發展壯大。同樣，由我創辦並導入瞭阿米巴經營的第二電電（現KDDI），以及我參與重建，也導入瞭阿米巴經營的日本航空公司，都實現瞭高收益。
　　我當初認為，阿米巴經營作為京瓷的獨傢經營秘籍，不能公之於眾，但後來我意識到，阿米巴經營應該被更多的人瞭解和應用，從而為社會的進步發展做齣貢獻。於是我在2006年齣版瞭《阿米巴經營》一書。此書得到瞭廣泛好評，現在還有很多人在閱讀。
　　同時，也有很多人希望有一本進一步詳細解說阿米巴經營的書籍。此外，就像開篇所敘述的那樣，我認為日本經濟低迷的原因之一，就是員工們的熱情和能力沒有得到充分發揮，而阿米巴經營可以解決這一問題。所以我意識到，能讓更多的人理解阿米巴經營的價值，是一件非常有意義的事情。
　　因此，我和專門從事阿米巴經營谘詢業務的KCCS（京瓷通信係統株式會社）閤著瞭本書。
　　本書的第一、二章，由我解說阿米巴經營的概要和經營哲學在其中發揮的作用。第三、四、五章，由KCCS解說阿米巴經營的具體推進方法，其中包括導入阿米巴經營後成為高收益企業的日本航空公司的案例。
　　阿米巴經營是一個讓每位員工與經營者想法一緻、朝著共同目標前進的經營體係。不僅經營者個人，而且包括經營者在內的全體員工，都能藉助這個體係追求自己物質、精神兩方麵的幸福。要讓阿米巴經營正常發揮功效，不僅要有縝密的管理會計體製，而且要構築與之相適應的公司內部製度。而壓倒一切的是經營哲學，也就是“philosophy”的滲透，這是必不可缺的。為瞭讓阿米巴經營切實地發揮功效，“具體需要做些什麼？”本書進行瞭通俗易懂的闡述。
　　我確信，不管什麼企業，隻要能夠導入阿米巴經營並讓其正確地發揮功效，就能讓每一位員工都作為主角參與經營，就能像日本航空公司一樣，迅速地提升經營業績。
　　本書闡述瞭實現上述經營目的所需要的內容。我希望，包括經營者在內的更多的商務人士能閱讀本書，並對各自所在組織的發展發揮更大的作用。我由衷祈願，本書能為日本經濟的再度輝煌助上一臂之力。
　　稻盛和夫
　　2017年7月


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