店铺： 滨海新华图书专营店
出版社： 清华大学出版社
ISBN：9787302415299
商品编码：26923448431
包装：平装
开本：16
出版时间：2015-10-01
具体描述
內容介紹
基本信息
| 書名： | 集團公司治理攻略 | ||
| 作者： | 硃長春 | 開本： | |
| YJ： | 39 | 頁數： | |
| 現價： | 見1；CY =CY部 | 齣版時間 | 2015-10 |
| 書號： | 9787302415299 | 印刷時間： | |
| 齣版社： | 清華大學齣版社 | 版次： | |
| 商品類型： | 正版圖書 | 印次： | |
D一篇
文 章 賞 析
解構責任、權力和利益之間的關係
責任、權力和利益，三者之間究竟應該保持什麼樣的關係纔是科學、閤理的狀態呢？毋庸置疑，站在社會普遍共識的角度，那J是這三者之間的關係應該處於對等狀態。
為什麼會是這樣呢？因為追求公道是人們普遍存在的意識形態，公道自在人心，或許指的也J是這個意思吧。
責任、權力和利益WQ處於對等狀態是很難實現的，這隻是人們因為追求公道的心理作用的一種永恒的期許！我們隻能努力地通過各種方法和手段去追求這三者關係無限的接近對等狀態。因此，我們必須很務實地看待這個問題。
不管您願不願意承認，我們每個人都是自然人主體，作為心智正常的人都有D立的主體價值觀，並且不同的主體價值觀將會對其個人前途産生深遠的影響。自然人如此，企業作為法人主體，道理也是相通的。之於自然人而言，主體價值觀直接錶現為個人理想，之於企業而言，主體價值觀直接錶現為使命和發展願景。D然，我們必須敏銳地意識到，盡管每個自然人或企業法人都可以有其D立的主體價值觀，但是他們各自的主體價值觀是否能夠形成價值觀體係，那J另D彆論瞭。
這又是為什麼呢？
因為每個自然人主體或企業法人主體，如果不能夠做到麵對業已確立的主體價值觀和與之對應的責任、權力和利益在係統化的基礎上保持穩固性的話，主體價值觀J可能限於孤立化、片麵化的狀態，淪為空洞的口號而已。
係統化？是的，任何一個人要做成功一件大事情，要成J一番像模像樣的事業，都必須具備係統化思考問題的能力，然後因地製宜，腳踏實地的付諸行動，纔可能取得階段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏執於孤立化、片麵化地思考問題，功敗垂成則是正常的後果。
責任、權力和利益，實質上是為主體價值觀服務的。
如何解構主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係呢？很簡單，它們之間有四種關係，分彆是製衡關係、依次順序關係、演進關係和對等關係。
1先，我們先來解構製衡關係。三角形是這個SJ上Z穩定的結構！自然人或企業法人基於實現主體價值觀的需要而對責任、權力和利益做齣結構性製度安排，這也J形成瞭一個形象生動的經濟學模型，三角錐形體結構。怎麼說呢？以主體價值觀為原點，投射齣處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，即責任、權力和利益，從而形成一個完整的主體價值觀體係！這也J意味著，責任、權力和利益因為主體價值觀為産生，這三者始終受到主體價值觀的牽引，形成相輔相成、相互製約和相互作用的一種穩固關係。
價值觀體係解構圖-1：
其次，是依次順序關係。一分耕耘，一分收獲！這是眾所周知的哲理，是建立在樸素情懷基礎上的務實之道。做事情，乾事業，1先要有機會。這是很簡單的道理，譬如，D您獲得一份工作的時候，1先是要對這份工作的質量負責任，這J要求您不僅要有負責任的心態，還要有負責任的能力，否則這份工作的機會憑什麼屬於您呢？機會往往屬於有準備的人，這也J意味著，隻有您準備好勇敢地麵對責任，準備好承擔責任的能力，特彆是能夠承載來自他方賦予信托責任的專業能力，那麼，他方在此基礎上授予您相應的權力，以及確立彼此之間的利益分配機製，這纔是閤乎情理的。否則，對於釋放機會的他方而言，將會陷入風險與收益成反比的被動局麵，是顯失公道的。他方作為釋放機會的一方，釋放齣來的工作機會其實是他方實現主體價值觀進程中的組成部分之一。他方作為釋放機會的一方，也是實現其主體價值觀的D然主人，客觀上需要保障其在實現主體價值觀的進程中處於ZD地位，這個基礎J是其主體價值觀體係裏必須設定責任、權力和利益之間是依次順序關係。相對而言，D您接受他方釋放的那份工作機會之時，也J意味著那份工作機會其實也是您實現主體價值觀進程中的組成部分之一。與此同時，您與他方則體現瞭主體價值觀與主體價值觀之間相容相生的特徵。我們都應D秉持健康的心態，理性的接受這樣一個觀點：隻有收獲，不需要耕耘的機會是J少的，絕大多數來自不可捉摸的運氣，而且很多靠運氣帶來的不勞而獲在法律上是被界定為不D得利的。
D三，是演進關係。之於每個自然人主體或企業法人主體而言，主體價值觀相D於政治學術語中的生産力，責任、權力和利益之間的製衡關係J相D於政治學術語中的生産關係。生産力和生産關係存在著演進關係，同樣，主體價值觀作為價值觀體係的原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間也存在著演進關係。主體價值觀是頹廢性質的，還是進取性質的，必然會引起責任、權力和利益三個角位點的位移，必然會導緻負麵效應狀態或正麵效應狀態的齣現。負麵效應狀態主要包括如下四種情形：
D一種，一旦三個角位點齣現重閤狀態，J意味著這三者關係失去製衡狀態，錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間高度為零，即原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間處於同一平麵狀態，同樣導緻錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變小，或者三個角位點之間的距離值變小，導緻錐形體結構體係逐步變小，主體價值觀體係則處於逐漸消融狀態；
D四種，原點和三個角位點之間的高度值處於負數狀態，則主體價值觀質變為惡意狀態，這也是Z為可怕的狀態，主體價值觀體係處於製造罪惡狀態。
前三種屬於主體價值觀體係處於被摧毀狀態情形，也J意味著主體價值觀業已背離係統化狀態，演變為孤立化、片麵化的狀態。
正麵效應狀態是在確定原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值處於正數狀態前提下産生的，主要包括如下三種情形：
D一種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點位置不變，促使錐形體體積變大，意味著通過主體價值觀的提升而充實主體價值觀體係的實力；
D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值不變，三個角位點之間位移距離變大，促使錐形體體積變大，意味著通過責任、權力和利益三者之間機製的強化而充實主體價值觀體係的實力；
D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點之間位移距離變大，意味著不僅通過主體價值觀的提升，而且通過責任、權力和利益三者之間機製的強化，多維並舉，充實瞭主體價值觀體係的實力！
D四種，對等關係。我們必須係統化的解構主體價值觀與責任、權力和利益之間處於Z優化狀態的關係，J是對等關係。這種對等關係存在如下兩個遞進特徵的層次：
D一個層次，是責任、權力和利益作為處於製衡狀態的互為D立的角位點，這三個角位點之間處於等距離狀態，即等邊三角形狀態，意味著這三者關係處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“底部等邊三角錐形體”；
D二個層次，是在D一個層次的基礎上，主體價值觀作為原點，與三個角位點之間形成的等邊三角形平麵的重心處於垂直狀態，意味著主體價值觀與責任、權力和利益三者之間處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“WQ等邊三角錐形體”。
無論是在整個社會大係統環境裏，還是在某個組織內部，主體與主體之間的價值觀體係其實存在著一種天然法則，那J是D主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係處於對等狀態之時，容易促使自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於正麵效應狀態，反之，則容易導緻自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於負麵效應狀態。這是人性使然，也是天性。
綜上所述，主體價值觀作為原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間的位移值是影響主體價值觀體係的變量。無論它們之間哪一個點發生位移，隻要是偏離對等關係的，或者是導緻錐形體體積變小的，對於主體而言，是不利的；反之，則是有利的。
很多人把企業的主體價值觀體係與企業文化相混淆，這是J為嚴重的錯誤。企業文化是主體價值觀的附庸品，對主體價值觀體係具有修飾作用，相對於企業的主體價值觀體係在經濟學模型錶現為“三角錐形體結構”而言，企業文化則帶有圓融的特色，使“三角錐形體結構”演進為“圓錐形體結構”，因此，企業的主體價值觀體係和企業文化是主次有彆、涇渭分明的。譬如說，很多企業在文化建設方麵引用儒學、佛教、道教、基督教等方麵的思想，但是企業文化JD不能取代企業的主體價值觀，更不能喧賓奪主，否則企業J可能陷入萎靡不振，體質J可能逐步脆弱，喪失市場競爭能力，也J是這個道理。
價值觀體係解構圖-2：
如果企業文化與企業的主體價值觀形成多維圓融格局，則進一步演進為“不規則圓體結構”“橢圓體結構”，甚至是“正圓體結構”。在企業的主體價值觀體係處於“非WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，企業文化對企業的主體價值觀形成多維圓融格局，演進為“不規則圓體結構”或“橢圓體結構”；在企業的主體價值觀體係處於“WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，則演進為“正圓體結構”。不管企業文化對企業的主體價值觀體係形成多維圓融格局的演進模型是“不規則圓體結構”“橢圓體結構”還是“正圓體結構”，其實質內核都是“三角錐形體結構”，決不能因為錶麵體現為“圓形”而忽略實質內核結構，齣現企業的員工因為對企業文化的高度認同，而忽略企業的主體價值觀，忽略自身在職務崗位的責任、權力和利益，也J是進入信仰迷失的睏境，那J糟糕透瞭。
注：本文以企業作為法人主體，作者本人認為也同樣適用於政府、社團等組織機構法人，道理是相通的。
硃長春
2014年元月6日於上海
目錄 目 錄
D一篇 文章賞析
解構責任、權力和利益之間的關係 3
論集團公司治理攻略 10
D一節 公司治理模式 10
D二節 公司治理介質 13
D三節 公司治理指令的承接與演繹 18
D四節 公司治理結構與監管體係配置策略 23
D五節 公司監管體係配置策略的工作重點 27
D六節 特殊形式的公司治理結構配置策略 29
D七節 戰略型利益分配機製 37
D八節 集團公司經營管理層附屬職能部門的服務立場 41
結尾語 43
D二篇 控股型集團企業構建公司
治理結構與監管體係工作指引
D一章 總則 47
D一條 宗旨 47
D二條 適用範圍 47
D三條 條文錶述意思的說明 47
D二章 權責界定 48
D四條 集團型企業與專業型企業的判定 48
D五條 控股型集團企業 49
D六條 運營狀態判定 49
D七條 公司治理模式取嚮 49
D八條 公司治理指令 50
D九條 公司治理指令發布事項的辨析規則 51
D十條 領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 51
D十一條 領導型公司治理模式的控股型集團企業對分公司總經理和經營管理
層行使領導權和監管權的特彆提示 52
D十二條 監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 52
D十三條 控股型集團企業與子公司之間的公司治理介質設計 54
D十四條 監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司董事會和監事會的
直接影響力 55
D十五條 監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司總經理和經營管理層
行使監管權的特彆提示 56
D十六條 監管型公司治理模式的控股型集團企業公司經營管理層附屬
職能部門(或人員)對子公司總經理和經營管理層附屬職能部門
(或人員)方麵的直接影響力 56
D三章 公司治理結構與監管體係配置策略 57
D十七條 對公司治理結構設計的影響 57
D十八條 因應監管型公司治理模式之於公司監管體係的配置策略 58
DSJ條 因應監管型公司治理模式之於公司財務會計與監管體係配置策略的
工作重點 60
D二十條 因應監管型公司治理模式之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的
工作重點 61
D二十一條 因應監管型公司治理模式之於公司運營與管理體係的工作重點 61
D二十二條 因應監管型公司治理模式之於公司法務監管體係的工作重點 61
D二十三條 之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 62
D四章 特殊形式的公司治理結構配置策略 62
D二十四條 公司內設專業社團性質的議事機構 62
D二十五條 公司發展評議WY會 64
D五章 戰略型利益分配機製事項 68
D二十六條 之於商業(盈利)模式安排 68
D六章 附則 68
D二十七條 解釋權 68
D二十八條 修正 68
D三篇 論公司GJ管理人員的責任
D一節 解構責任 71
D二節 責任設計策略 79
D三節 公司高管閤約設計 85
D四節 公司高管的任免 89
D五節 公司高管兼任職務申報製度 91
結尾語 92
D四篇 論建構係統化競爭力的企業方程式
D一節 主觀能動性 95
D二節 公司産品(或服務)價格組成公式 96
結尾語 102
D五篇 論如何建構公司董事與監事的績效考核機製
D一節 關鍵問題 107
D二節 績效評鑒事項 108
D三節 錶決權行使效應 111
D四節 述職 114
D五節 薪酬 117
結尾語 118
D六篇 公司董事與監事績效考核工作指引
D一章 總則 123
D一條 宗旨 123
D二條 適用範圍 123
D三條 條文錶述意思的說明 123
D二章 與績效考核攸關事項 124
D四條 績效評鑒來源 124
D五條 績效評鑒要素 124
D六條 之於董事行使錶決權效應的評鑒機製 125
D七條 之於監事行使錶決權效應評鑒機製 126
D三章 述職 128
D八條 述職對象 128
D九條 董事和監事嚮股東(大)會的述職內容 129
D十條 董事和監事嚮股東的述職內容 129
D十一條 董事和監事嚮特定提名權行使人的述職內容 130
D十二條 股東(大)會對董事和監事的述職評鑒 130
D十三條 股東對董事和監事的述職評鑒 131
D十四條 特定提名權行使人對董事和監事的述職評鑒 131
D十五條 特彆提示 131
D四章 薪酬 131
D十六條 薪酬來源 131
D十七條 公司薪酬 132
D十八條 股東嘉許薪酬 133
DSJ條 特定提名權行使人嘉許薪酬 133
D五章 附則 133
D二十條 解釋權 133
D二十一條 修正 133
D七篇 論商業銀行的公司治理攻略
D一節 公司治理模式 137
D二節 公司治理介質 140
D三節 公司治理指令的承接與演繹 145
D四節 商業銀行總行針對分支銀行的關鍵權力配置策略 151
D五節 商業銀行總行針對子銀行和被參股企業的關鍵權力配置策略 154
D六節 商業銀行與客戶企業之間特定的公司治理形態服務策略 159
D七節 特殊形式的公司治理結構配置策略 167
D八節 商業銀行總行之於子銀行和被參股企業之間的戰略型利益分配機製 175
D九節 商業銀行總行經營管理層附屬職能部門針對子銀行和被參股企業的
經營管理層附屬職能部門的服務立場 179
結尾語 182
D八篇 商業銀行構建公司治理結構與監管體係工作指引
D一章 總則 185
D一條 宗旨 185
D二條 適用範圍 185
D三條 條文錶述意思的說明 185
D二章 權責界定 186
D四條 公司治理模式 186
D五條 公司治理指令 187
D六條 公司治理指令發布事項的辨析規則 188
D七條 領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 188
D八條 領導型公司治理模式的商業銀行總行對分支銀行行長和經營管理層
行使領導權和監管權的特彆提示 189
D九條 監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 189
D十條 商業銀行總行與子銀行之間的公司治理介質設計 191
D十一條 監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行董事會和監事會的
直接影響力 192
D十二條 監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行行長和經營管理層
行使監管權的特彆提示 193
D十三條 監管型公司治理模式的商業銀行總行經營管理層附屬職能部門(或人員)
對子銀行行長和經營管理層附屬職能部門(或人員)方麵的直接影響力 194
D三章 公司治理結構與監管體係配置策略 194
D十四條 對公司治理結構設計的影響 194
D十五條 之於商業銀行總行與分支銀行的公司治理路綫 195
D十六條 之於商業銀行總行與分支銀行的公司監管體係配置策略 197
D十七條 之於商業銀行總行與子銀行的公司監管體係配置策略 198
D十八條 之於公司財務會計與監管體係配置策略的工作重點 200
DSJ條 之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的工作重點 201
D二十條 之於公司運營與管理體係的工作重點 201
D二十一條 之於公司法務監管體係的工作重點 201
D二十二條 之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 202
D四章 商業銀行與客戶企業之間的服務策略 202
D二十三條 商業銀行與客戶企業 202
D五章 特殊形式的公司治理結構配置策略 202
D二十四條 公司內設專業社團性質的議事機構 202
D二十五條 公司發展評議WY會 205
D六章 戰略型利益分配機製事項 208
D二十六條 之於商業(盈利)模式安排 208
D七章 附則 209
D二十七條 解釋權 209
D二十八條 修正 209
目錄
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《卓越之路：現代企業組織效能提升指南》 內容概要： 《卓越之路：現代企業組織效能提升指南》並非一本探討公司治理具體策略的理論著作，而是深入剖析驅動企業走嚮持續成功的核心要素，提供一套係統性的方法論，幫助各類組織在日益復雜多變的商業環境中實現效能的最大化。本書聚焦於組織內部的運作機製、人纔發展、文化塑造以及戰略執行等關鍵環節，旨在為企業管理者、團隊領導者以及所有渴望提升組織整體績效的個體，提供切實可行、可操作性強的指導。 本書的核心在於“賦能”與“協同”。它強調，任何宏大的戰略或精妙的治理結構，最終都需要依靠組織內部的“人”去落地執行。因此，本書將大量的篇幅投入到如何構建一個激發員工潛能、促進高效協作、並與企業願景高度契閤的組織生態係統。它挑戰瞭傳統上將組織視為僵化機器的觀念，轉而將其視為一個充滿活力、能夠自我學習和進化的有機體。 詳細章節導覽： 第一部分：組織基石——清晰的願景與有力的使命 第一章：願景的力量：點燃前行的燈塔 本書開篇即強調，一個清晰、鼓舞人心的願景是所有組織效能提升的齣發點。本章將探討如何識彆、提煉並傳播能夠激發團隊熱情、指引行動方嚮的企業願景。我們將分析優秀企業願景的共性，以及在不同行業和規模的企業中，如何量身定製獨具特色的願景。內容將包括： 願景的科學定義與核心要素。 發掘組織核心價值觀與驅動力。 通過集體智慧構建和驗證願景。 將願景轉化為可觸及的語言，並在組織內部進行有效溝通與內化。 衡量願景落地情況的初步指標。 第二章：使命的驅動：行動的行動指南 如果說願景是遠方的星辰，那麼使命則是指引我們抵達那裏的航綫。本章將深入探討如何將宏大的願景轉化為具體、可執行的使命宣言，並確保其貫穿於組織的日常運營與戰略決策之中。我們將闡述使命如何成為員工的行為準則和判斷依據。內容將包括： 使命的本質及其與願景的關係。 如何根據願景撰寫清晰、簡潔且富有感召力的使命。 使命在日常工作中的應用場景，例如決策支持、績效評估等。 使命與企業文化融閤的機製。 通過故事和案例，展示使命如何驅動團隊的積極性和投入度。 第二部分：高效引擎——卓越的團隊與賦能的文化 第三章：團隊的智慧：構建協同作戰的有機體 本書認為，組織的真正力量在於團隊的集體智慧和協同效應。本章將從團隊組建、角色定位、溝通機製、衝突管理等多個維度，深入探討如何打造高效協作的團隊。我們將強調跨部門協作的重要性，以及如何打破信息孤島，實現資源共享。內容將包括： 優秀團隊的特徵與關鍵成功因素。 基於優勢的團隊成員配置策略。 建立開放、信任的溝通渠道與反饋機製。 化解團隊衝突，將其轉化為成長的契機。 跨部門協作的最佳實踐與障礙排除。 團隊學習與知識共享的係統方法。 第四章：賦能的文化：激發個體的內在驅動力 一個充滿活力的組織，離不開賦能式的企業文化。本章將探討如何營造一種鼓勵創新、支持試錯、認可貢獻的文化氛圍，從而充分釋放員工的個人潛能。我們將關注心理安全感、自主權、成長機會以及公平的認可機製。內容將包括： 賦能文化的核心理念與構成要素。 如何建立心理安全感，鼓勵員工大膽錶達。 授予員工適度的自主權，提升工作滿意度和責任感。 為員工提供持續的學習與發展機會。 公平、透明的績效評估與激勵體係。 領導者在塑造賦能文化中的角色與作用。 第五章：流程的優化：效率的倍增器 即使擁有最優秀的團隊和最積極的文化，低效的流程也會成為發展的絆腳石。本章將聚焦於如何識彆、分析並優化組織內部的各項工作流程，以提高效率、降低成本、減少浪費，並提升客戶滿意度。我們將引入精益管理、敏捷方法等先進理念。內容將包括： 流程分析的常用工具與方法（如價值流圖）。 識彆流程中的瓶頸與非增值環節。 精益化思維在流程優化中的應用。 敏捷原則如何加速流程迭代與改進。 自動化與數字化技術在流程優化中的作用。 建立持續改進的流程管理機製。 第三部分：持續增長——戰略的落地與創新驅動 第六章：戰略的轉化：從藍圖到行動 再好的戰略，如果不能有效落地，也隻是紙上談兵。本章將探討如何將高層戰略轉化為可執行的戰術和行動計劃，並確保其在組織各層級得到有效的貫徹。我們將關注目標分解、資源配置、績效跟蹤以及風險管理。內容將包括： 戰略與戰術的有效銜接。 SMART原則在目標設定的應用。 基於戰略的資源分配模型。 建立多維度的戰略執行監控體係。 識彆與應對戰略執行中的潛在風險。 將戰略執行融入日常管理與決策。 第七章：創新的孵化：培育麵嚮未來的競爭力 在快速變化的市場中，創新是企業保持生命力的關鍵。本章將探討如何建立一個鼓勵創新、支持嘗試、並能將創新成果轉化為市場競爭力的組織機製。我們將關注創新思維的培養、創新項目的管理以及創新文化的營造。內容將包括： 創新思維的培養與激發。 建立有效的創新流程與孵化機製。 風險投資與風險共擔的創新模式。 如何平衡創新與日常運營。 從失敗中學習，持續迭代創新。 創新文化如何與企業整體文化融閤。 第八章：績效的衡量與驅動：數據化決策與持續改進 沒有衡量，就沒有進步。本章將深入探討如何建立一套科學、全麵的績效衡量體係，並利用數據驅動決策，實現組織的持續改進。我們將關注關鍵績效指標（KPIs）的設計、數據收集與分析，以及如何將績效結果與激勵機製相結閤。內容將包括： 設計與選擇有意義的KPIs。 數據收集、清洗與可視化的最佳實踐。 利用數據分析進行診斷與預測。 將數據洞察轉化為 actionable insights。 建立基於績效的反饋與激勵機製。 利用數據驅動的持續改進循環（PDCA）。 第四部分：領導力與未來——引領變革的藝術 第九章：領導者的角色：變革的催化劑與守護者 在組織效能提升的道路上，領導力的作用至關重要。本章將聚焦於領導者在推動變革、塑造文化、激勵團隊以及應對挑戰方麵的關鍵作用。我們將探討不同領導風格的適用性，以及如何培養具備前瞻性、同理心和執行力的領導者。內容將包括： 變革領導者的核心素質與能力模型。 服務型領導與教練式領導的應用。 如何有效溝通變革願景並贏得支持。 領導者如何成為團隊成長的導師。 在高壓環境下保持決策力與韌性。 建立領導力發展梯隊。 第十章：擁抱未來：應對挑戰與持續適應 本書的最後一章將目光投嚮未來，探討在瞬息萬變的商業環境中，組織如何保持敏捷性、韌性，並持續適應新的挑戰。我們將關注技術發展、市場變化、人纔趨勢以及可持續發展等因素對組織效能的影響。內容將包括： 未來商業環境的關鍵趨勢分析。 組織敏捷性的構建與提升。 構建企業韌性，抵禦不確定性。 技術變革對組織結構與運營的影響。 吸引、發展與留住未來人纔的策略。 將可持續發展理念融入組織戰略與運營。 《卓越之路：現代企業組織效能提升指南》不僅提供瞭理論框架，更重要的是提供瞭一係列切實可行的工具、方法和案例研究，幫助讀者將所學轉化為實際行動，從而構建一個更高效、更具活力、更有韌性的組織，在激烈的市場競爭中贏得先機，實現基業長青。
用户评价
评分
這本《集團公司治理攻略》我早就聽說瞭，一直想找機會拜讀一下。市麵上的公司治理書籍不少，但大多要麼過於理論化，要麼過於淺顯，真正能結閤實際、提供落地操作方法的還不多。我特彆關注書中關於集團化管控的精髓，比如如何平衡總部的集權與分權的尺度，如何構建有效的授權體係，以及在多元化經營下如何保持集團的戰略協同和資源整閤。書中是否有案例分析，能夠生動地展示不同行業、不同規模的集團公司是如何應對治理挑戰的？我對那些成功的實踐經驗非常感興趣，比如如何通過優化股權結構、完善董事會運作、加強內部控製等方式，提升集團整體的運營效率和抗風險能力。另外，書中對於風險管理和閤規性建設的論述是否深入？在當前復雜的商業環境下，一個穩健的集團治理體係對企業的長遠發展至關重要，我希望能從中汲取寶貴的經驗，為我們公司的治理升級提供一些啓發性的思路。
评分我一直對非營利組織和傢族企業的治理模式頗感興趣，想看看這本書在這方麵的內容是否有所涉及。很多時候，這些類型的組織在治理結構和決策機製上與一般的上市公司有著顯著的差異，它們往往更側重於長期價值的傳承和對社會責任的承擔。書中是否探討瞭如何在這種背景下，平衡傢族成員的利益訴求與企業的可持續發展目標？例如，在董事會成員的構成、接班人計劃的製定，以及傢族信托的管理等方麵，是否有具體的指導和建議？我也想知道，書中對於如何構建一個強大、有韌性的企業文化，以支撐有效的公司治理，是否有深入的論述。畢竟，再完美的製度，也需要有相應的文化來落地執行。如果書中能夠提供一些關於如何激發員工的歸屬感和責任感，從而主動參與到公司治理的實踐中去的思路，那就更好瞭。
评分我目前正麵臨著一個非常棘手的公司治理問題，那就是如何在快速擴張的集團內部，保持信息流動的暢通和決策的效率。我希望《集團公司治理攻略》這本書能夠提供一些創新性的解決方案。比如，書中是否探討瞭如何利用現代信息技術，來優化集團內部的溝通協作平颱，減少層層匯報的冗餘和信息失真？我對那些能夠打破部門壁壘、促進跨部門協作的治理模式非常感興趣。此外，書中對於如何處理集團內部的利益衝突，特彆是不同業務闆塊之間的資源分配和競爭關係，是否有詳細的分析和應對策略？我希望能夠從中學習到一些關於如何建立一個公平、公正的資源配置機製，從而最大化集團整體的協同效應。這本書如果能提供一些關於如何進行戰略性人纔培養，以應對未來治理挑戰的建議，那將是非常寶貴的。
评分作為一名長期關注資本市場的投資者，我對《集團公司治理攻略》這本書的市場價值和投資吸引力非常看重。我希望書中能夠詳細闡述如何通過優化公司治理，來提升企業的估值和股東迴報。這可能包括對股權激勵計劃的深入分析，如何設計齣既能吸引和留住核心人纔，又能與股東利益高度一緻的激勵方案。另外，書中對反腐敗和閤規性建設的強調，也正是我所關心的。一個廉潔、閤規的企業，纔能獲得投資者的長期青睞。我希望書中能提供一些關於如何建立有效的內部監督機製，防範商業賄賂，以及應對日益嚴格的監管要求的具體案例和策略。如果書中還能對如何通過良好的公司治理，來應對潛在的並購風險和經營危機，提供一些實用的建議，那這本書的價值就更加凸顯瞭。
评分這本書的封麵設計就給我一種專業、大氣的感覺，讓我對內容充滿瞭期待。我最感興趣的部分是關於如何建立和優化集團內部的績效考核體係。我知道，對於集團公司而言，如何將總部的戰略目標層層分解，並轉化為各個子公司可執行、可衡量的績效指標，是一個巨大的挑戰。書中是否提供瞭具體的模型和方法論，來幫助企業識彆關鍵績效驅動因素，並設計齣既能激勵個體又能促進整體發展的考核機製？我尤其想瞭解，在多元業務闆塊並存的情況下，如何進行差異化的績效管理，避免“一刀切”的弊端，同時又能保持集團整體的競爭力。此外，書中對信息披露和投資者關係管理方麵的建議是否具有前瞻性？在信息時代，透明度和公信力是企業重要的軟實力，我希望能從中學習到如何構建高效、誠信的溝通渠道，贏得市場和投資者的信任。
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