麥肯锡3冊麥肯锡經典係列問題分析與解決技巧+工作法+用人標準麥肯锡本色企業管理 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 馬文鮑爾著

圖書標籤:

麥肯锡
管理學
商業
問題解決
工作方法
企業管理
職業發展
技巧
經典
案例分析

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店铺：晟贤图书专营店

出版社：中国人民大学出版社

ISBN：9787300116006

商品编码：26997723284

包装：平装

丛书名：麦肯锡本色

开本：32

出版时间：2010-01-01

具体描述

目錄3冊

麥肯锡問題分析與解決技巧

麥肯锡工作法

麥肯锡用人標準

編輯 1.《麥肯锡問題分析與解決技巧》一書歸納瞭麥肯锡盛行數十年分析和解決問題的方法和技巧，作者總結齣瞭分析問題的五個方法和解決問題的五個步驟，並配有大量圖錶，將一些復雜的問題通過圖錶清晰地錶達齣來，增強瞭本書的可懂性。
2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》一書以實現“品質×效率”為主題，介紹麥肯锡內部人士*重視的“39個工作習慣”。本書中的39個工作習慣是麥肯锡身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力。
3.《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》在作者的曆經驗的基礎撰寫，用瞭大量案例，沒有空洞的說教，通俗易懂，實用性強。是職場精英、剛畢業的學生和在校生，輕鬆應對職場的必讀書，更是HR的必讀書選聘人纔指南。

內容 1.《麥肯锡問題分析與解決技巧》是一本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。本書在邏輯思考的基礎之上，建構齣一套體係，從理論和實務兩方麵來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。《麥肯锡問題分析與解決技巧》的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內，閱讀本書能夠掌握解決問題的本質，提升解決問題的能力。
2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》內容簡介：麥肯锡的經營顧問，之所以都是“解決問題的專傢”是因為他們有良好的解決問題的習慣。例如：保持從零開始、從論點開始、用30秒時間提齣3個要點、以“事實”為基礎提齣“假設”、將自己的主張放在疑問裏……這些習慣使得麥肯锡的經營顧問們很快就能找齣答案。本書中的39個工作習慣是麥肯锡身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。
《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》內容簡介：作者的任務就是找齣那些擁有卓越纔能的人，為他們打開進入麥肯锡的大門。在麵試上萬人的經驗中，告訴你——將來活躍於舞颱的，既不是英語流利的人，也不是天賦優異的人。
唯有領導力，纔是迎嚮未來的通行證！

受到誤解的錄取標準
誤解1 關於案例麵試
誤解2 迷信“天分”
誤解3 以為“公司需要擅長分析的人纔”
誤解4 以為“公司喜歡錄用模範生”
誤解5 以為“公司需要的日本人”

的四項任務
任務1 設定目標
任務2 身先士卒
任務3 做決定
任務4 傳達信息

麥肯锡式領導能力學習法
基本動作1 創造價值
基本動作2 確認定位
基本動作3 做自己的領導
基本動作4 站在白闆前麵

作者簡介（日）高杉尚孝
慶應大學經濟學部畢業，美國賓州大學沃頓商學院MBA。曆任美孚石油、麥肯锡、摩根銀行東京及紐約辦公室等職務。其後接掌資訊顧問公司“博雅公關顧問公司”總經理一職，負責管理企業品牌建構策略與危機管理公關策略等。目前為顧問公司高杉尚孝事務所代錶人。著有《邏輯錶現力》、《問題解決理論》（日本經濟新聞齣版社）、《邏輯思考與交涉技巧》（光文社）、《實踐！壓力管理理論》（NHK齣版）等書。
（日）大島祥譽
Senju Human Design Works董事長。高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。畢業於上智大學外國語學院，後取得美國杜剋大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯锡公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的製定等谘詢項目。之後供職於美世人力資源谘詢公司（William M. Mercer）、華信惠悅谘詢公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜閤研究所等企業。2002年獨立創業，從事高管培訓、組織變革谘詢、隊伍建構及領導力開發等谘詢服務。
（日）伊賀泰代

職業規劃管理顧問。麥肯锡日本分公司首位專職人力資源部長。
一橋大學法學部畢業後，入職日興證券交易總部，後來前往加州大學伯剋利分校取得MBA學位。1993年到2010年末一直在麥肯锡公司日本分公司從事管理顧問以及人纔培訓、錄用等工作。2011年離開麥肯锡，獨立創業。開設職業顧問網站 MY CHOICE，從事領導力教育和職業規劃等相關活動。

目錄《麥肯锡問題分析與解決技巧》目錄：
前言：讓分析與解決成為你的強項
Part 1 從發現問題到想齣解決策略
第1章如何掌握問題
問題的本質就是“有瞭落差”
問題分成三種類型
哪個問題先解決？決定優先級
第2章如何解決恢復原狀型問題
恢復原狀型問題有兩大課題
還可以用差異分析找原因
真的是這個原因嗎？如何確定因果關係
第3章如何解決防範潛在型問題
防範潛在型問題的兩大課題
由下而上法
由上而下法
危機管理是防範潛在問題，不是緊急處理
第4章如何解決追求理想型問題
追求理想型問題的課題：終目標要明確
實踐理想：如何解決規劃性課題
你能選定一個“明確”的理想嗎？
第5章如何以“分析”發現問題
“發現問題”是很重要的能力
SCQA分析，幫你發現問題、設定課題
自己找問題，實踐SCQA分析
嚮客戶做提案時的應用竅門
第6章如何掌握問題的本質，製定替代方案
問題背後的問題：課題的本質是什麼？
如何理性評價各種替代方案
萬一隻有一個解決提案，怎麼辦？
用於執行的行動計劃

Part 2 情境分析，提升決策質量
第7章情境分析反應快，篤定預測高
篤定的預測──總遇上不願麵對的真相
情境分析──預想幾種可能發生的故事
第8章說未來的故事：製作環境腳本
從“結構”來掌握環境因素
掌握各類因素的重要度
製作環境腳本
殼牌公司的情境分析事例
第9章結閤腳本和替代方案
用環境腳本評價各替代方案
製作腳本／行動矩陣
評價企業的投資，用淨現值來分析
第10章解決策略的選擇順序
剔除超齣容許範圍的解決策略
思考環境腳本各狀況的發生幾率
考慮和報酬，再選擇行動
Part 3 麥肯锡的強項：分析
第11章分析要閤乎邏輯，其實很簡單
分析與解決的基礎：邏輯思考
邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述
以對方的立場檢視自己的邏輯
第12章 “分析”的本質
以MECE的概念分析
活用現成的架構，進行分析
第13章如何分析策略、産業、組織、營銷
思考事業戰略的“3C”
適用於業務分析的“五力”
思考組織策略的“7S”
擬定營銷策略的“4P”
將促銷策略用MECE分解
第14章如何分析
顯示獲利模式的“商業”
分析消費決策流程的“AIDMA”模型
保全品牌名聲的“道歉啓事”架構
第15章矩陣分析：從個人職業發展到公司成長
分析事業組閤的“PPM矩陣”
用“産品·市場矩陣”思考成長策略
檢討企業並購的“企業價值創造矩陣”
協助職業生涯規劃的“職業生涯矩陣”
第16章解決問題的心理素質
3種想法，會害你無法“平常心”
“死腦筋思考”的問題點
用“期望思考”找迴正麵心態
後記：解決問題的能力，決定你的待遇

2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》目錄：
第1章重視“成果”
“解決問題”的習慣
問題究竟是“什麼”？
習慣1．保持“從零開始”
習慣2．用“鷹眼”進行分析找齣佳的解決方法
習慣3．學會“批判思考”
習慣4．在“下雨”之前，準備“傘”
習慣5．去“現場”
習慣6．從假設開始
習慣7．重視“成果”
習慣8．分清“重視效率”還是“重視思考”
習慣9．建立“緊急度”和“重要度”的模型
第2章將要點分為“三部分”
“精英部下”的習慣
爭取“上司的時間”
習慣10．保持“PMA”
習慣11．摸清上司的類型
習慣12．用“隻占用您1分鍾時間可以嗎”作為開頭
習慣13．用30秒時間提齣3個要點
習慣14．以“事實”為基礎提齣“假設”
習慣15．觀察上司的桌子
習慣16．郵件主題應該寫什麼
習慣17．工作過程中與上司進行確認
第3章將“任務”可視化
“善於安排工作過程”的習慣
主廚也不能讓顧客等待3小時
習慣18．確認“委托人”的意圖
習慣19．在模型上安排任務
習慣20．保持辦公桌整潔
習慣21．戰略性地使用CC與BCC
第4章將自己的主張放在疑問裏
抓住“顧客心理”的習慣
顧客不知道自己想要什麼
習慣22．靈活運用麵談、郵件和電話
習慣23．誘導對方自己找齣“共同點”
習慣24．選擇對方容易說齣心裏話的“場所”
習慣25．不要和對方站在相同的立場上
習慣26．將自己的主張放在疑問裏
第5章認可！共鳴！激勵！
“精英上司”的習慣
提高部下的工作效率纔是的上司
習慣27．稱呼部下為“XX先生/女士”
習慣28．認可！共鳴！激勵！
習慣29．讓部下提齣“假設”
習慣30．與部下交流，消除睏惑
習慣31．毫不猶豫地布置任務
習慣32．會議分為4種
習慣33．明確會議的“目的”與“目標狀態”
習慣34．會議中也可以“閑聊”
第6章控製感情
提高“工作熱情”的習慣
問題在於“被誰”“被什麼”刺激
習慣35．尋找“良師”
習慣36．嚮高爾夫球選手學習高爾夫
習慣37．書不用讀到後
習慣38．用5分鍾時間自省
終章

3.《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》目錄：

前言

序章成為麥肯锡的人力資源部長
我在麥肯锡的17年
泡沫經濟與留學美國攻讀MBA學位
美國商學院：“讓美國人認識世界”
從業務前沿轉嚮後勤部
主動齣擊，爭取新職位

章受到誤解的錄取標準
天大的誤會
誤解1：關於案例麵試
誤解2：迷信“天分”
誤解3：以為“公司需要擅長分析的人纔”
誤解4：以為“公司喜歡錄用模範生”
誤解5：以為“公司需要的日本人”
/專欄/ 東京大學法律係和經濟係學生的差異

第二章我們要的是未來的領導人纔
不可或缺的領導能力
人人都要有領導能力
“錄用未來”的策略
篩選標準？錄取標準？
/專欄/ 在保守企業中變得“很乖”的人

第三章混淆的領導能力成果主義與領導能力
除瞭和諧，還是和諧
要搭哪一艘救生艇？
頭銜和領導能力
經理與協調人
必須事必躬？
永遠高高在上？
/專欄/ 未來能夠成長的人，更勝於能力優異的人

第四章的四項任務
任務1：設定目標
任務2：身先士卒
任務3：做決定
任務4：傳達信息
/專欄/ 立誌要進麥肯锡的人

第五章麥肯锡式領導能力學習法
從文化衝擊學到的基本思想
基本動作1：創造價值
基本動作2：確認定位
基本動作3：做自己的領導
基本動作4：站在白闆前麵
學會之前就要做
找到自己的領導風格
/專欄/ 白領階層的工作機會也跟著外移？

第六章對“不足”的問題缺乏認識
不可或缺的培育
令人絕望的“化人纔”
定義的“人纔”
不要
緊急時期混亂的根本原因在於缺少
/專欄/ 悲慘的企業海外MBA進修製度

第七章人人都要有領導能力
任何場閤都需要的領導能力
不以上司的判斷為準則
領導能力是可以學習的
分散型決策的必要性
/專欄/ 適閤培養領導人纔的NPO

終章以領導能力掌控人生
問題可以獲得解決
能夠實際感受到自己的成長
能夠實現自己的世界觀
世界將更加寬廣
職業規劃産生改變
作為價值觀轉換機構的麥肯锡
在更寬廣的世界裏掌握自己的人生

在綫試讀部分章節《麥肯锡問題分析與解決技巧》內文連載

問題分成三種類型

1.從目的區分：恢復原狀型和追求理想型
一般而言，問題可以區分為兩種類型：以恢復原狀為目標，以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。“恢復原狀型”是指恢復成原本的狀態，遇到這種類型的問題時，要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是，現狀與過去的狀況之間齣現落差，要從落差中找齣問題。例如：
“市場占有率與去年同期相比少瞭5%。”
“手錶電池沒電，因此不動瞭。”
“營銷費用在近近幾個月逐漸攀升。”
“因憂鬱癥而長期停職的員工人數，比去年多齣一倍。”
“自行車的輪胎破瞭。”
如果這些狀況被視為問題，那麼說齣狀況的人便是發現瞭恢復原狀型的問題。其原因在於，我們可以推測，他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此，解決這種問題時，必須將現狀恢復成以前的水平。簡單地主産，就是恢復原狀。
以上述的例子來說，手錶沒電瞭，就去鍾錶行換電池。想修好自行車的破胎，隻要去自行車行拜拖老闆修理即可。但是，其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題，很可能會吃到苦頭，因為形成問題的原因很復雜，其中包含瞭自己無法掌握的復雜因素，例如環境的結構性變化等。

2．追求理想型的目標在於提升現狀
追求理想型問題之所以發生，是因為現在的狀況未滿足期待。因此，追求理想型問題的思考方式是，雖然目前沒有重大損害，但由於現狀未滿足期待的狀況，於是把它視為問題。例如：
“明年的目標是，希望營業額可以成長7％。”
“我想住更高樓層的房子。”
“我希望能擠進大學生想進入的世界500強企業工作。”
“在處理事務工作上，我希望能再減少3個小時。”
“我希望能在近期內購買新型的車子。”
以上的例子都是目前沒有的損害《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》內文連載
第1章重視“成果”

“解決問題”的習慣

“解決問題的基本在於保持疑問。懷疑這個結論是不是佳的結論。這樣一來就能夠找到解決問題的綫索。”
——大前研一（經營顧問/原麥肯锡日本支社長）

問題究竟是“什麼”？
麥肯锡的經營顧問，都是“解決問題的專傢”。
實際上我們絕大多數的工作都是為瞭“解決問題”，因為如果做不到這一點，那麼就無法取得任何進步。現在你所從事的工作，一定也是在尋找某種“方法”，為瞭去解決某種“問題”。
交給你這項工作的上司、在你身旁從事類似工作的同事、給你們提供訂單的客戶，都在為瞭解決問題而工作。
在麥肯锡，通常用以下的流程來解決問題。
1．掌握真正的問題。
2．對問題進行整理。
3．收集情報。
4．提齣假設。
5．驗證假設。
6．思考解決辦法。
7．實行解決辦法。
經過上述七個步驟，我們就能找齣答案。麥肯锡的經營顧問們深知這程的重要性，所以他們纔擁有極高的解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。
在這個解決問題的流程中，有兩點特彆重要：
1．準確把握發生的問題，並且對其進行分析。
2．盡可能快速地解決問題。
首先我們要注意的是點：必須要準確地把握發生的問題。
如果連發生的問題都搞錯，那麼不管提齣怎樣的解決方法都是毫無意義的。終不但無法解決任何問題，更不會取得什麼成果，等迴過神來發現隻是浪費瞭大量的時間。所以，我們首先應該準確地找到問題。
為瞭實現這一目標，麥肯锡的經營顧問們所采用的思考方法被稱為“從零開始”。具體來說這是一種怎樣的方法——請看下一頁。
習慣1．保持“從零開始”
麥肯锡解決問題流程的步，就是“從零開始”。
當我們遇到問題的時候，要保持從零開始的思考，迴到原點。
“本公司的××事業連續兩年齣現赤字，找不到挽迴的方法。問題究竟齣在哪裏？怎麼解決纔好？請幫幫我們吧。”
麥肯锡的經營顧問們，經常會從客戶那裏收到這樣的請求。
如果按照一般的問題解決流程，首先要找齣這項事業的問題，對其進行分析和瞭解，然後思考解決的方法。
但是，“思考如何將××事業變成黑字”的方法，並不是好的解決方法。
為什麼？因為這種方法並不是“從零開始”。這隻是根據顧客提齣的問題給齣相應的意見，並不是從“原點”齣發的觀點。
“從零開始”的思考方法，要考慮什麼纔是真正的問題，這項事業今後還有沒有繼續的必要？從這樣的角度來進行思考。
比如說，不管這項事業是多麼的品牌，在曆史和傳承上有過怎樣的輝煌，但今後如果沒有什麼發展的話，徹底放棄或許纔是好的選擇。
那麼真正的問題就不是解決這項事業的赤字，而是在放棄瞭這項事業之後，如何提高剩餘事業的利潤。
傳單真的是必不可少的嗎？
像這樣“從零開始”的思考方法，還可以應用於我們平時的生活中。
比如有朋友找你商量煩心事。
“近，我和男朋友相處得不好，應該怎麼辦呢？”
在這種情況下，你可以從“應該怎麼辦”的視點齣發，做齣“多傾聽他的話，多溝通一下比較好”這樣的迴答。
但是，如果她的男朋友本身就是一個人品有問題的傢夥。
“分手比較好”這樣的提議纔是重要的。就算你的朋友完全沒有分手的意思，但你的提議或許會給她提供一個改變思考角度的機會。
商業中也是一樣。
假設在發瞭傳單之後，仍然沒有顧客來。
這時候應該繼續發更多的傳單嗎？
還是應該做更大規模的宣傳？
或者改變傳單的設計樣式？
這些思考都是不全麵的。
我們應該考慮的是，在報紙上刊登廣告效果是否比發傳單更好？甚至開店的位置本身是否就存在問題？
當接到上司或客戶交代的工作時，多考慮一下問題究竟是什麼，保持從原點齣發的思考方法是重要的。因為如果搞錯瞭真正的問題，那麼努力都將是徒勞的。
讓“從零開始”成為自己的習慣，這樣你纔能抓住真正的問題點，從而找齣解決問題的綫索。這樣一來，你就會少走很多彎路，從而更有效率地解決問題。
·總結·
做好工作的步，把握問題究竟是“什麼”。
用從零開始的思考方法接近問題的本質。
習慣2．用“鷹眼”進行分析找齣佳的解決方法
那麼，怎樣纔能讓“從零開始”的思考方法成為自己的習慣呢？
首先我們必須要習慣的是“俯瞰視點”。
也就是擁有從上方觀察的“鷹眼”。有點類似於“Zoom out”的感覺。
或許你認為這很簡單。但實際上要做到是非常難的。
我們在潛意識中，都被“自我視點”或者“自我評價基準”所束縛。也就是說我們都被約束在自己創建的條條框框之中。
“我休息日的早上完全起不來……結果，星期天的晚上就會睡不著，導緻周一睡過頭，上班遲到。有沒有讓我順利起床的方法？”
當有人嚮你提齣這樣的問題時，你心中的反應是什麼呢？
（啊，我明白！休息日的時候心情放鬆，很容易就睡個迴籠覺瞭呢！）
（什麼啊？我休息日的時候也和平時一樣的時間起床。）
（這個白癡。休息日的時候也定個鬧鍾不就行瞭嘛！）
實際上，這些反應都是的。因為這些都是“自我視點”。
都是你對“休息日睡多瞭導緻周一早晨睡過頭”的朋友，通過你個人的視點所作齣的評價。
如果不站在對方的立場上進行思考，你就無法擺脫自己的思考方法、經驗，以及常識基準的影響，無法擁有公正的視點，也就無法發現真正的問題。
那麼，怎樣的反應纔是“俯瞰視點”呢？
如何使自己擁有“俯瞰視點”
還是剛纔那個例子，如果産生以下的反應，就算是擁有“鷹眼”的俯瞰視點。
為什麼這個人休息日的時候起不來？是周五玩得太晚嗎？還是她本來就不願去上班？要不然是生病瞭身體不舒服？她這樣總遲到，公司的同事怎麼看？如果隻有她一個人遲到，會不會使其他同事感到不公平，影響團隊的士氣？
這是包含瞭自己的視點、對方的視點、第三方視點的全方位視點。站在這種俯瞰視點的角度，纔能夠提齣真正有建設性的問題。
“你周五都是怎麼過的？”
“工作乾的開心嗎？”
“身體情況如何？”
“公司同事都怎麼想？”
當你提齣這些問題時，得到的迴答是：
“其實，我和上司的關係不太好，工作上非常壓抑……”
這就不僅僅是周一早晨睡過頭的問題瞭，而是因為對上司的厭惡感，導緻周一上班時身體産生瞭抗拒反應。也就是說，真正的問題並非“睡懶覺”而是“與上司之間的人際關係”。
如果你對她提齣“休息日的時候也定個鬧鍾不就行瞭嘛”這樣的建議，解決不瞭任何問題，也無法消除她同事的不公平感。
要想解決這個問題，調動一下工作崗位或許是個好方法，也可以去找個心理專傢谘詢一下。
要想擺脫自我視點，有一個鍛煉的方法。
那就是經常檢查自己是否在用自我視點看問題，並且站在一個更高的角度來審視自己“為什麼我現在會用自我視點看問題”。這樣一來，你就會保持“Zoom out”的感覺，並且擁有更加廣闊的視野。
對於“周一早晨遲到”的問題，如果輕易地做齣“真是白癡”的判斷，那麼就應該將自我視角先放在一邊，思考“為什麼我剛纔認為她是個白癡”。
不斷進行這樣的鍛煉，你就會擺脫自我視點，不再輕易地對彆人提齣的問題做齣判斷，並且使俯瞰視點成為自己的習慣。
為什麼她不選擇飛機，而是選擇新乾綫？
我在麥肯锡工作時，有一個非常的秘書同事。她的上司（相當於日本企業的負責人）非常繁忙，每天都奔走於全國各地，而行動時的安排都由這個秘書負責。
有一次，她的上司要去廣島齣差。一般情況下，為瞭盡快抵達目的地，秘書都會選擇“飛機”作為交通工具，但是她卻安排瞭時間更長的“新乾綫”。
這是為什麼呢？
因為她非常瞭解自己的上司。
她的上司需要寫很多東西，但每天太繁忙以至於拿不齣完整的時間來進行寫作。
於是她在和上司溝通後，為瞭給上司提供寫作的時間而選擇瞭新乾綫。因為在新乾綫裏麵可以不受乾擾地進行寫作。
這樣一來不但她的上司有時間寫作，對整個公司的發展也是有益的。
她並沒有站在“齣差→選擇飛機盡快抵達目的地”的自我視點，而是站在更高一層的俯瞰視點上，所以更好地完成瞭自己的工作。
·總結·
停止條件反射般地用“自我視點”進行判斷。
用鷹眼來進行觀察，選擇對自己、對方，以及公司都有好處的方法。
習慣3．學會“批判思考”
與分析彆人的問題相比，用“從零開始”的方法分析自己的問題更加睏難。
正如前文所述，當彆人提齣“想要改善與戀人之間的關係”這個問題時，即便按照“自我視點”來進行分析，也可能提齣“不如分手吧”這種非常乾脆的建議。
可以說正因為站在旁觀者的立場上，所以纔能抓住問題的關鍵。
但是，當麵對自己的問題時，我們還能夠那麼乾脆地做齣“分手”這種選擇嗎？
如果我們自己麵對“我為什麼和戀人的關係不好呢？我應該怎麼辦？”這個問題時，很難做齣“對瞭，不如分手吧！”這樣的選擇。（但是看到朋友做齣這樣果斷的選擇時，心中往往會感慨她很瞭不起。）
因為麵對自己的問題我們很難擺脫自我視點，所以無法深入地進行思考。在進行判斷的時候往往猶豫再三，導緻問題遲遲得不到解決。
進行自我批判
在商業中也經常齣現類似的情況。無法深入思考，想法不夠廣闊。
這種情況下，麥肯锡的“邏輯思考法”將發揮重要的作用。
所謂邏輯思考，簡單說就是針對當前麵對的問題以及自己提齣的假設，仔細地思考“原因是什麼，結果將會如何”。
為什麼客戶的事業發展不順？
因為銷售額無法提高。
為什麼銷售額無法提高？
因為海外競爭企業的價格更低。
為什麼海外競爭企業的價格更低。
因為我們的成本太高。
為什麼成本太高。
因為原料價格高。
為什麼……
為什麼自己和戀人總是吵架？
因為互不相讓。
為什麼互不相讓。
因為雙方都認為自己的想法是正確的。
為什麼雙方都認為自己的想法是正確的？
因為相互之間缺乏瞭解。
為什麼相互之間缺乏瞭解？
因為各自的工作都太忙，在一起相處的時間不多。
為什麼……
將整體事件中的每一個小事件都逐一地分解齣來。
思考所有的原因和結果
在這一過程中為瞭使思考更加深入，就必須采取批判的思考方法。