編輯推薦
★福布斯年度領導力好書。
★哈佛商學院&歐洲工商管理學院創新管理課。
★作者埃米尼亞.伊貝拉為全球50大管理思想傢（Thinker50）之一。
★本書的調查對象來自聯閤利華、西門子等世界500強企業的各層管理者以及世界經濟論壇領導者項目的參與者。他們自身的領導者轉變經曆為本書提供瞭可靠的數據來源。
★書中22個圖錶、35個精品案例和28個附加材料幫助你更好地評估自我，瞭解自我，從而有針對性地改變自我，提升自身的管理能力。
★美國總統奧巴馬、Facebook首席運營官謝麗爾.桑德伯格都在套用本書的管理方法。
★聯閤利華首席執行官保羅.波爾曼，奧美廣告前首席執行官、負責美國公共外交和公共事務的副國務卿夏洛特.比爾斯，西門子公司首席執行官喬.凱撒，通用公司人力資源高級副總裁蘇珊.P.彼得斯等世界500強高管聯袂推薦。

埃米尼亞.伊貝拉的這本新書極具洞察力，引人深思，對緻力於成為一名優秀的領導者的人來說，能獲得諸多靈感與見解。在這個飛速變化的時代，埃米尼亞.伊貝拉通過深入的研究調查和親身實踐，所提齣的“改變要靠行動”的觀點拓展瞭我們的視野。
——喬.凱撒
西門子公司CEO


想要成為一名優秀的領導者，你要學會“先行動後思考”。讀完這本書你就會明白這位有獨創精神的思想者——埃米尼亞.伊貝拉心裏的想法是什麼。
——夏洛特.比爾斯
奧美公司前任CEO


在當今這個變化無常的世界裏，領導力變得越來越重要，同時我們也需要發展一些新技能。本書充滿智慧，引人深思，正是為那些想要提升自己影響力的人而寫，尤其是與本書有著相同觀點的人讀後會産生很大的共鳴。
——保羅.波爾曼
聯閤利華CEO


本書是一本深入的關於“職業身份”的書，應該列入必讀書單，它呼籲大傢行動起來，靠實際行動纔能提升領導力。伊貝拉嚮我們證明瞭在持續性的個人發展過程中，外在錶現為什麼比內在認知更重要。此外，她還提齣一些實用且易操作的方法來提升自己的領導力。
——斯圖爾特.D.弗裏德曼
全球50大管理思想傢



內容簡介
為什麼你浪費瞭很多時間，卻做不齣有效的決策？
為什麼計劃製定得很好，實施起來卻很睏難？
為什麼你在管理崗位上無法獲得進一步的晉升？
如何處理好同上下級及客戶的關係？
如何讓自己更有領袖氣質，獲得更多人的支持？
如何像TED舞颱上的演講者一樣用話語鼓舞他人？
如何在工作陷入瓶頸時，及時突破自我重獲新生？


……


如果你想要知道這些問題的答案，那麼你迫切需要閱讀這本由全球50大管理思想傢埃米尼亞.伊貝拉所著的《逆嚮管理：先行動後思考》。這本書突破瞭傳統的“先思考，後行動”的舊思維，提齣瞭全新的“先行動，後思考”的新理念。作者通過對來自聯閤利華、西門子等世界500強企業的各層管理者以及世界經濟論壇領導者項目的參與者的深度采訪與調查，嚮我們闡釋瞭在持續性的個人發展過程中，外在錶現比內在認知更重要的原因，並提齣瞭一些實用且易操作的方法來提升個人領導力。



這本書能幫助那些渴望成為優秀領導者的人學會如何擴展業務範圍，如何提齣更好的策略性意見，如何擴建人際關係網絡並帶領他們朝著不同的方嚮發展自己。

作者簡介
埃米尼亞.伊貝拉（Herminia Ibarra）


全球50大管理思想傢（Thinkers50）之一，哈佛商學院巡視委員會成員，歐洲工商管理學院組織行為學教授，世界經濟論壇全球議程理事會成員，職業與領導力發展方麵的專傢，主要研究領導力發展、人纔管理以及女性事業發展，其在《哈佛商業評論》及各類一流學術期刊上發錶過大量文章，著有暢銷書《職業身份：非常規策略重塑你的事業》。

目錄
第一章 打破你的認知：先行動，後思考
改變思想從行動開始 003
如何成為一名高效的領導者 005
“由外而內”原則 006
轉變過程中的迷失 009
“三步走”助你實現領導者轉變 013
過程和結果，哪個重要 027


第二章 重新定義你的工作
從“不對”轉變到“對” 034
避免能力陷阱 037
瞭解領導者們真正需要做的事 044
把你的工作當成一個平颱 062
先加“新角色”再減“舊工作” 078


第三章 建立良好的人際關係網絡
我們都很“自戀”且“懶惰” 086
思維定式會造成人際交往陷阱 091
構建你的人際“盤絲網” 097
尋找你的人際“結構洞” 100
如何在公司內外建立人際關係網絡 116
培養一個有聯係性的頭腦 127


第四章 試著朝更多不同的方嚮發展自己
過於暴露真實的自己 134
“隨機應變者”與“堅持真實者” 137
怎樣纔算“忠實於自己” 145
你容易陷入“真實性”陷阱嗎 150
擴展你的自我概念 165
為什麼人要像水一樣 175


第五章 閤理規劃前進的道路
令人稱奇的轉變之旅 183
照食譜做菜並不能讓你成為一個好廚師 185
可能的進步過程 189
晉升還是跳槽 200
人的一生都在不停改變 201


總結 行動起來
你的努力怎樣纔能得到迴報 212
過去的經曆有用嗎 215


緻謝 217
關於作者 223


精彩書摘
無論你現在正在做什麼，你有可能正在經曆著某種程度的“自己動手去做”的轉變過程。這意味著你不僅僅要對自己的發展負責，還需要瞭解什麼時候是你嚮著優秀領導者轉變的最佳時機，即使目前沒有什麼新工作要做。如果不嘗試尋找任何新的機會來發展自己，那麼你就永遠沒有辦法接觸新的工作任務，升職這種事情也不會發生，也就沒有辦法繼續前進到下一個事業階段。


你應該從哪兒開始做起呢？本書的核心觀點是，成為一名優秀領導者的唯一辦法就是要先錶現得像一個領導者。行動，即改變你的做事方法，重建並利用你的人際關係網絡以及改變展現自己的方式，能夠提升你的外在錶現力，刷新你對領導力的理解，還能改變促使你繼續前進的動力。改變外在錶現力能夠改變你是誰，你能做什麼以及你的價值觀，進而改變你的想法。在世界不斷變化以及你不斷成長的過程中，你也會隨之不斷地改變自己。


這裏值得強調的一點是：身邊的每一個人都會告訴你，如果想成為一名優秀的領導者，那就需要學會自省反思，清楚地知道自己想要什麼，增強自我意識。這些建議都很好，但是這隻會在改變後期起到作用，而一開始你必須要先有一些新的經曆，要不然你所反思的結果隻會停留在過去。內在洞察力是外在錶現力的反映，而並不是創造外在錶現力的源泉。弄清楚你想要成為什麼樣的領導者並不是你成長之路上的起點，而是在改變你外在錶現力的時候獲得的結果。你必須把傳統的“先思考後行動”的觀點反過來，這樣纔能成功地實現轉變。


跳齣你之前專業領域的範圍，不再去親自過問所有的工作細節，把時間更多地用來思考策略性問題，建立良好的人際關係網絡以及更多地學會做自己——所有的這些改變並不是一夜之間就能完成的。這個轉變過程是需要一點一滴積纍起來的，漫長且麯摺，會遇到很多睏難——在你達到你想要的目標之前，會花費很長一段時間；整個過程也會充滿混亂迷茫的復雜情緒，會迷失方嚮，遭遇挫摺，有很多意料之外的改變，但是所有的這些經曆都是在為內在的改變做準備。改變進行到一定的時候，我們需要開始將改變內在化，將所有的經曆聯係在一起，開始反思這些經曆的意義所在。


以一種新的方式來行事不僅僅會改變我們的想法——我們認為什麼是重要的，什麼是值得去做的，還會改變未來我們將會成為什麼樣的人。以行動作為起點，而後進行反思，最後便能重新認識自己。無論我們是決定要跳槽到一個新的公司，或開展一項新的事業，又或是繼續待在原來的崗位，都在不斷地努力在組織或在工作中變得更加優秀，並學會在最大程度上做自己。通過反思新的經曆，我們能更清楚地看到自己的目標，從而去追尋它，就像愛爾蘭哲學傢兼作傢查爾斯?漢迪（Charles Handy）所說的過“我們自己的生活”（A Life of Our Own）。
你的努力怎樣纔能得到迴報


十多年前，INSEAD開設瞭領導者培訓課程，我擔任瞭三年的課程主要負責人。學術研究是我的終生事業，寫文章和做研究都是我的愛好，我相信我可以做得很好，並從中獲得迴報。上課是一迴事，但是要把課上的內容真正付諸實踐又是另一迴事。而且最讓我受不瞭的是，負責該課程占用瞭我太多的時間，讓我沒有時間做我喜歡以及我擅長的事：寫書和寫文章。


我記得在我擔任課程負責人的第一年裏，我變得越來越迷茫。我的任務是帶領我的團隊計劃好該課程的戰略重點。這意味著我需要做的正是上課時給學生們教學的內容：設定方嚮，討論戰略目標；想辦法讓團隊內外的主要投資者買下我們的想法；組織各種各樣的會議，如重要會議的會前及會後討論，一對一會議以及小組非正式會議，等等。但是無論我怎麼努力，團隊成員都會對我提齣的觀點有異議。這件事對我來說是一個不小的打擊，使得我的心情變得十分鬱悶。


我清楚地記得在我接任該職位一年裏舉行的每一次部門會議。我嘗試花很多時間在一些重要的問題上與小組成員達成共識。但我發現每次會議，我幾乎都是在和同一群人討論同樣的問題，他們所說的東西和一年前所說的沒有什麼差彆，這令我很失望。我記得當時我對自己說：“花在這些討論上的時間，我都可以用來寫一兩篇新論文瞭。至少我所付齣的時間是會有迴報的。”


然後，我意識到我麵臨的問題正是我課上的學生們所遇到的問題。我並沒有做好領導工作，是因為我覺得帶領團隊並不是我真正的工作。所以，我並沒有投入足夠的時間，並等到我所有的付齣得到迴報。又正因為發現努力沒有迴報，所以我覺得之前所花的時間看起來是沒有價值的。如果我覺得這件事沒有價值，就隻會應付一下工作任務：做計劃，開會，給大傢分派一下任務，進行業績評估，安排課程，培訓新老師，調解矛盾，定期地舉辦慶功宴、歡送會或是各種節慶活動。你所看到的是，我並沒有在領導什麼，這份工作實在是讓我耗費心神。


對於我而言，成為一名優秀的領導者並不代錶要放棄之前所有的工作。相反，它需要我們學會如何正確分配時間——在什麼事情上多花時間，什麼事情上少花時間，可以加入一些什麼樣的新活動。不過不變的是，我們都盡量不放棄之前所做的工作，然後接受一些新的職責（通常都很無趣，因為可能都不是我們自願想做的事），而且不會主動去思考我們需要參與一些什麼樣的新活動。


對於這份領導工作，我的看法非常有局限性，是一種消極的自我強化（Self-reinforcing）觀點。我一直處於被動的狀態，想著隻要完成工作任務就好，而不是主動去完成日程計劃。更糟糕的是，其他人的日程計劃是由我來安排的——我需要花很多時間和精力來做，但對我的領導效率幾乎沒有任何影響。因為壓力過大，我也沒有參與團隊外的任何活動——本可以和其他同事或是參與其他項目的誌願者進行討論交流。我甚至沒有參加那些對於我學術事業非常重要的活動，因為我已經很久沒有發錶新文章瞭。正如大多數管理者一樣，我的想法與我的領導職責産生瞭衝突。


四年前，當我開始著手寫這本書的時候，我再次接任一個為期三年的領導任務。這次我欣然地接受瞭，並且很享受這個工作，並為我所取得的成績感到自豪。我並沒有把時間都放在工作上（這樣一來，就有更多時間用來寫文章），僅僅是把關注點放在一些非常重要的事情上。這些事情都能促進團隊成長，並且排除眾多阻礙，為團隊吸收更多優秀的人纔，並能讓團隊成員繼續他們的研究——這些事情到最後都獲得瞭提升。其他一些不太重要的事情就不用花太多時間去做。


我的一個同事剛接任管理任務時，也曾和我說領導工作讓他覺得筋疲力盡。有趣的是，他也是一個研究領導力的專傢。我問他對於領導工作的看法是什麼，他迴答我說，你需要先有一個明確的目標。對於他來說，這份工作就是為他的團隊而服務。“這是一個很崇高的目標，”我說，“但究竟是為瞭什麼而服務呢？”他沒有一個明確的工作計劃，沒有篩選齣最重要的事情以及那些能産生重要影響的事。


是什麼改變瞭我呢？很多事情。在接手第二項任務之前，我所在的委員會和討論小組給我展示瞭學校裏各個部門的運作情況，幫助我更多地瞭解我專業領域之外的同事。在學校外，我也扮演不同的角色：我加入瞭哈佛商學院的巡視委員會（Visiting Committee）；加入瞭谘詢委員會，參與世界經濟論壇領導者培訓項目，參加每年的達沃斯論壇及其全球議程理事會。我的人際關係網絡也越來越廣泛。我對新活動也越來越感興趣，因此花在那些沒有迴報的事情上的時間也越來越少。


我可以繼續發展下去，你應該明白，這是因為通過那些新的經曆，我的想法也已經發生瞭改變。


過去的經曆有用嗎


喬布斯在他著名的斯坦福大學畢業演講中說道，他在大學時輟學去做瞭其他事，比如去上美術課，而這個經曆對多年以後他所生産的蘋果産品的外觀及觸感産生瞭很大的影響。他從來沒有想過這個興趣愛好會對後來所取得的成績産生至關重要的作用。“嚮前展望時你不能把點點滴滴的經曆聯係在一起，隻有在嚮後迴顧時纔能發現它們之間的聯係。”他總結道。


正如喬布斯一樣，在你剛開始轉變的時候，可能並不能發現你的經曆會對你産生什麼樣的作用。你不知道它們能幫助你走到哪兒。但是它們會讓你的想法發生潛移默化的改變，在你反思時能讓你明白更多新的東西，促使你找到一些更有意義的方式對你在工作和生活中産生影響。


雖然領導者轉變是一個很漫長的過程，但是經曆過後，新的領導身份就會轉變為真實的你，它能促使你花更多的時間來“實施領導力”（Doing Leadership），你能從更多的人身上學到新的東西，最後你的能力會得到認可，你也能從中獲得快樂。它還會對你參加什麼樣的活動造成影響，因為你會更多地選擇參與一些能提升領導能力的活動。有時候，這條轉變之路最終會讓你的事業也發生轉變；有時候，也隻是會讓內在發生改變：你的價值觀和自我認知會發生改變。


這是一件很有價值的事，所以讓我們現在就開始行動起來吧！