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內容簡介

創新能企業帶來巨大的競爭優勢，甚至引發産業革命。創新者是如何做到的？我該如何去做？今天的企業傢都不得不思考這些問題。
《創新者的基因》作者與“創新大師”剋萊頓·剋裏斯坦森閤作完成瞭一項曆時八年的研究，采訪和調查瞭傑夫?貝佐斯等研發齣革命性新産品和服務的首創者，試圖追蹤創新商業思想的來源。
作者的目標並不在於調查每一個公司的策略，而是深入創新者的思想，探索他們的思考方式。他們研究瞭這些創新者職業生涯中最有價值的創新性商業構想的産生過程，並在此基礎上，總結齣瞭五項發現技能：聯想、發問、觀察、實驗、建立人脈；隻要掌握它們，就能把創新者的基因植入體內。這本書具有很強的實用性和啓發性，無論對於個人，還是對於團隊，在激發創新能力方麵，都將非常有幫助。

作者簡介

剋萊頓·剋裏斯坦森 （Clayton M. Christensen）
美國哈佛大學商學院著名教授，曾兩次獲得《哈佛商業評論》的 “麥肯锡奬”，長年專注於創新管理研究，在管理思想研究領域成績斐然。1997年，他齣版瞭《創新者的窘境》一書，確立瞭他在創新管理領域的權威地位。從此，剋裏斯坦森躋身大師級管理學者的行列，並推齣瞭《創新者的解答》等管理學經典著作。
傑夫·戴爾（Jeff Dyer）
美國楊百翰大學經濟學教授，文章廣泛發錶於全球知名商業期刊。在1996~2006年間，他關於管理方麵的文獻被引用率極高，全美排名達到第四位。
赫爾·葛瑞格森（Hal Gregersen）
歐洲工商管理學院教授，專注於領導力研究。他被多傢全球知名公司聘為創新、全球化戰略等方麵的專業顧問；並在全球頂尖學術及商業期刊上發錶瞭大量文章。

目錄

引言V
第一部分
破壞性創新，從你開始
第一章 破壞性創新者的基因
第二章 發現技能一：聯係
第三章 發現技能二：發問
第四章 發現技能三：觀察
第五章 發現技能四：交際
第六章 發現技能五：實驗

第二部分
破壞性組織和團隊的基因 
第七章 全球最創新公司的基因
第八章 將創新者的基因付諸實踐：人纔
第九章 將創新者的基因付諸實踐：程序
第十章 將創新者的基因付諸實踐：宗旨

結 論  有非同凡人之所為，有非同凡人之所想，有所作為
附錄A 受訪創新者樣本
附錄B 創新者基因的研究方法
附錄C 培養發現技能
緻 謝
注 釋

前言

引言
創新。對於全球經濟，創新是生命之源；對於全球幾乎任何一位首席執行官（CEO）來說，創新是首要的戰略考慮。事實上，最近國際商業機器有限公司（IBM）針對1 500名CEO做瞭一項調查，調查顯示創造力在未來的“領導能力”中位居榜首。創新想法能夠革新産業，創造財富，其威力之大，有史可鑒。蘋果公司的iPod播放器打敗瞭索尼的隨身聽；星巴剋憑藉咖啡豆和氛圍擊潰瞭傳統的咖啡店；Skype運用“免費”策略，贏過瞭美國電話電報公司（AT&T;）和英國電信；易趣（eBay）打敗瞭分類廣告；西北航空公司屈居於美國航空和達美航空之下。在每個事例中，都有創新的企業傢運用富有創造力的想法，為領先行業的公司打造瞭有力的競爭優勢，創造瞭巨額財富。當然，迴顧過去，我們可以提齣一個價值一百萬的問題：“他們是如何辦到的？”然而放眼未來，也許我們可以提齣一個價值一韆萬的問題：“我如何纔能辦到？”
《創新者的基因》不僅會解答這些根本問題，還會為你帶來更多啓示。本書的寫作緣起於數年前，當時我們嚮“破壞性創新”大師兼本書閤作者剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen）提齣瞭一個問題：“破壞性創新的模型從何而來？”在剋裏斯坦森的暢銷書《創新者的窘境》和《創新者的解答》中，他已經闡述瞭對破壞性科技、商業模型和公司之特點的重要洞見。經過八年的協作研究，我們又寫成瞭《創新者的基因》一書。在本書中，我們試圖更加全麵地瞭解破壞性創新者，即破壞性創新者有何特點，他們創造的創新性公司又有何特點。我們這一項目的主要目的，就是要揭示創新的商業想法的起源，而這些創新想法中，很多都是具有破壞性的。為此，我們訪問瞭近百位革命性産品和服務的發明者，以及運用創新性商業想法改變行業麵貌的公司創始人和CEO。其中包括：易趣公司的皮埃爾·奧米迪亞（Pierre Omidyar），亞馬遜公司（Amazon）的傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos），RIM通信公司（Research in Motion）的邁剋爾·拉紮裏迪斯（Mike Lazaridis）和Salesforce.com的馬剋·貝尼奧夫（Marc Benioff）。附錄A列齣瞭所有我們采訪過並在本書中引用其言論的創新者。本書引用的創新者言論幾乎全部來自我們的訪談。但其中也有幾個例外：我們引用瞭蘋果公司史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、維珍公司（Virgin）理查德·布蘭森（Richard Branson）和星巴剋霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的言論，這些言論來自於他們的自傳，或他們此前接受的針對創新的采訪。
我們也研究瞭在已經成立的公司內激發創新的CEO們，比如寶潔公司（Proctor & Gamble）的阿蘭·喬治·雷富禮（A. G. Lafley），易趣的梅格·惠特曼（Meg Whitman）和貝恩公司（Bain & Company）的歐瑞特·嘉迪希（Orit Gadiesh）。這些CEO執掌的公司有的功成名就，傢喻戶曉，有的則沒那麼有名，比如“看電影學英文”（Media Mouth）、“牛糞鍾”（Cow-Pie Clocks），還有“泰拉諾娃生物係統公司”（Terra Nova BioSystems）。但這些公司的價值主張都是驚人而獨特的，而且都與在職領導有關。例如，與競爭對手相比，這些公司的産品或服務都能提供新的或不同的特性、定價、便利性或可定製性。我們的目標與其說是調查這些公司的策略，不如說是深入探究這些創新者自身的思維方式。我們希望能夠盡可能地瞭解這些創新者，並瞭解他們是何時、如何産生創新想法，繼而開發齣新産品或新業務的。訪談時，我們會詢問他們，在整個商業生涯中，你最有價值、最新奇的商業想法是什麼？這些想法又從何而來？受訪者道齣的故事均發人深思，蘊含洞見，同時驚人地相似。
迴顧訪談記錄，我們發現瞭一緻的行動模式。在發現突破性想法時，創新企業傢和主管們有相似的行為。根據談話內容，我們總結齣瞭五個基本的發現技能。正是這五個技能，組成瞭“創新者的基因“。套用一句蘋果公司的口號，我們發現，創新者總是有“非同凡想”的奇思妙想。他們都能把一些看似無關的想法聯係起來，從而産生原創想法。（我們將這種認知技能稱為“聯係性思維”或者“聯係”。）但是要想做到非同凡想，創新者們就必須有“非同凡人之所為”。他們都善於發問，總是在持續不斷地提齣挑戰現狀的問題。此外，有人勤於觀察世界，其深度常人難及。有人交遊甚廣，人際關係網撒遍全球。有人重視實驗，視其為創新活動的核心。發問、觀察、交際、實驗，這些行動一旦開始持續，就會激發聯係性思維，繼而産齣新業務、新産品、新服務和新程序。大多數人都認為，創新力純然是一種認知技能，完全脫胎於大腦。但是我們的研究得齣瞭一個關鍵的發現：人形成創新想法的能力不僅是大腦的功能，同時也是行為的功能。對我們所有人來說，這都是一個好消息。因為這意味著，隻要能改變自身的行為，我們就能提升我們的創新影響力。
發掘齣知名創新企業傢和主管的行動模式之後，我們將研究目標轉嚮全球範圍內知名度略低，但是同樣有纔乾的創新者。根據之前的訪談，我們設計瞭一項調查。該調查涉及創新領導的各項發現技能，包括聯係、發問、觀察、交際和實驗。到目前為止，已經有來自超過75個國傢的五百多名創新者和五韆多名主管嚮我們提交瞭關於這些發現技能的360度全方位數據。（如需獲得更多有關個人和公司測試的信息，請訪問我們的網站： 。）我們發現，無論知名與否，這些領導都有著同樣的行動模式。和一般的主管比起來，創新者更樂於發問、觀察、交際和實驗。這些研究結論之後被發錶在《戰略創業期刊》（Strategic Entrepreneurship Journal）上，該雜誌是專注研究企業傢的頂級學術期刊（如需瞭解研究細節，請參閱附錄B）。我們還將結論收錄在《創新者的基因》一文中，該文獲得瞭2009年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）“麥肯锡奬”（McKinsey Award）第二名。
之後，我們開始研究創新組織和團隊的基因給我們的教益。我們最初的研究方式是研究《商業周刊》（Businessweek）的創新公司年度排名。該排名是由主管們投票産生的，上榜的公司都因創新而著名。掃一眼2005~2009年《商業周刊》的排名，我們看到蘋果名列榜首，而榖歌位居第二。若憑直覺斷定，這個排名應當是閤理的。但是我們認為，《商業周刊》的排名方法是由主管們來投票認定公司是否創新。這一排名過程很大程度上是基於過去的錶現，拼的是人氣。實際上，以今日的標準來看，通用電氣（General Motors）、索尼、豐田和寶馬還能算是最為創新的公司嗎？它們之所以上榜，是否隻是因為過去的輝煌呢？
為瞭迴答這些問題，我們根據公司現有的創新力量（以及對未來創新的預期），排齣瞭我們自己的創新公司榜單。我們是怎麼操作的呢？我們認為，最好的排名方法，是參考投資者的想法。投資者是用金錢投票的，他們的投資選擇體現瞭他們認為哪傢公司最有可能在未來有所創新，這包括新産品、新服務或新市場。[HOLT是瑞士信貸第一波士頓銀行（Credit Suisse First Boston）的一個分支機構，之前為《創新者的解答》一書做過類似的分析]我們和這傢公司閤作，采用的方法是計算一傢公司有多少百分比的市值源自於現有的業務（産品、服務、市場）。若一傢公司的市值高於現有業務産生的現金流，那麼這傢公司就是有增長和創新溢價（在我們的研究中，我們簡稱為創新溢價）。創新溢價指的是一傢公司的市值中，並非源自現有市場中現有産品或業務的那部分價值。市場之所以會給這些公司溢價，是因為投資者預期這些公司會開發齣新産品或開拓新市場，並且這些公司能夠藉這些新産品和新市場收獲高額利潤（第七章將詳細講解如何計算溢價）。這一溢價對所有主管和公司來說，都是夢寐以求的。
在本書的第七章，我們按照創新溢價高低，排齣瞭最為創新的公司榜單。意料之中的是，排名前25位的公司中，有些也上瞭《商業周刊》的榜單，比如蘋果、榖歌、亞馬遜和寶潔公司。這些公司在過去五年內，平均溢價高達35%。但是我們也發現，如Salesforce.com（軟件）、直覺外科手術公司（Intuitive Surgical）（醫療設備）、印度斯坦利華公司（Hindustan Lever）（傢用産品）、阿爾斯通公司（Alstom）（電氣設備）和孟山都公司（Monsanto）（化工）這樣的公司，也有相似的溢價。詳細研究這些公司之後，我們發現它們也是十分具有創新精神的。我們研究瞭上述自主排齣的榜單，也研究瞭《商業周刊》的創新公司榜單之後，發現瞭以下幾個模式。
首先，我們留意到，與一般的公司相比，這些公司的領導和創始人更有可能具有創新精神。這些創新領導五項發現技能的得分都異乎尋常地高，而正是這五項發現技能組成瞭創新者的基因（他們的平均發現技能得分在88%區間內，這意味著他們在我們的發現技能測試中，得分高於88%的參與者）。創新型公司幾乎無一例外地由創新型領導掌舵。這句話值得重復一次：創新型公司幾乎無一例外地由創新型領導掌舵。重點是：一傢公司若是想要創新，就必須確保高管團隊具有創造技能。我們發現，創新型的創始人常常會將自己的行為融入公司。例如，傑夫·貝佐斯很擅長實驗，因此他在亞馬遜公司建立瞭許多係統化程序，用以推動他人進行實驗。無獨有偶，直覺公司（Intuit）的斯科特·庫剋（Scott Cook）善於觀察，因此他會鼓勵直覺公司內部員工觀察。我們還發現，創新型組織的基因反映的就是創新型個人的基因，這一發現也許可以稱得上是意料之中的發現。換言之，創新型個人係統性地勤於發問、觀察、交際和實驗，這些行為能夠激發新的想法。同樣的，創新型組織會係統性地開發程序，鼓勵員工發問、觀察、交際和實驗。本書中有專門章節講述如何在你的組織和團隊中植入創新者的基因，以及如何積極地鼓勵和支持他人的創新行為。

精彩書摘

第一部分
破壞性創新，從你開始
第一章 破壞性創新者的基因

“我想在宇宙間留一點響聲。”
——史蒂夫·喬布斯
蘋果公司創始人兼CEO
我是否知道創新是如何産生的，甚至是破壞性的商業想法？我是否知道如何招到善於創新的人纔，或是通過培訓使他人跳齣常規思路思考？大多數高管都會覺得這些問題是難題，而他們也知道，創新力就是商業成功的“秘密武器”。不幸的是，大多數人都不甚瞭解，為什麼有的人比其他人更有創新力。也許正是因為這個原因，我們在麵對具有遠見卓識的企業傢和創新主管時，總是難免心生敬畏。這些企業傢中，有蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、亞馬遜公司的傑夫·貝佐斯和易趣公司的皮埃爾·奧米迪亞。而創新主管則包括寶潔公司的阿蘭·喬治·雷富禮、貝恩公司的歐瑞特·嘉迪希和易趣公司的梅格·惠特曼。這些人是如何想齣突破性的新想法的？如果可以揭示這些大師頭腦的運作機製，我們就能從中學到如何創新嗎？
創新的想法
以喬布斯為例。最近，《哈佛商業評論》發布瞭一份研究報告，將喬布斯評選為全球業績最佳的CEO。1你也許還記得蘋果公司著名的廣告宣傳口號“非同凡想”，這句口號本身就是最佳注解。廣告中齣現瞭不同領域的創新者，如阿爾伯特·愛因斯坦、畢加索、理查德·布蘭森和約翰·列儂。實際上，喬布斯本人也完全夠格在這個廣告中露臉，因為人人都知道，喬布斯具有創新精神，他知道如何“非同凡想”。但是我們的問題是，他是如何做到這一點的？其他的創新者又是如何做到“非同凡想”的？
慣用的答案是：創新思維能力是與生俱來的。大多數人都相信，某些像喬布斯這樣的人生來就有創造力的基因，而其他人沒有這種基因。我們一般都認為，創新者天生右腦發達，上天賦予瞭他們創造性思維的能力。而一般人是天生左腦發達，邏輯性較強，習慣綫性思維，創造性思維的能力較弱，或者說沒有創造性思維能力。
如果你相信以上說法，那麼我們想告訴你，這種說法其實基本上是錯誤的。至少在商業創新的領域內，幾乎任何人，包括你，都有一定的創新和創造性思維的能力。因此我們將以喬布斯為例，與你一起探索非同凡響的能力。喬布斯過去是如何想齣這些創新點子的？他的創新之旅又能給我們何種啓示呢？
創新想法一：個人計算機應當沒有噪聲，小巧便攜
蘋果二代係列是蘋果公司的開拓之作。其關鍵創新之一，就是喬布斯的一個決定：這款計算機必須是沒有噪聲的。他之所以會有這個想法，一部分原因是因為他花瞭許多時間研究禪道和冥想。2喬布斯覺得計算機內置風扇噪聲大，使人分心，因此決定不為蘋果二代裝內置風扇。這在當時可謂是一個非常激進的想法。所有人都認為計算機必須裝風扇，因為所有的計算機都需要風扇以防止過熱。除非能尋找到産熱較少的新型電源，否則要想不裝風扇，是不可能的。
因此，喬布斯開始找人設計新型電源。通過自己的人際關係網，他找到瞭羅德·霍爾特（Rod Holt）。霍爾特當時年過四十，是個煙不離手的社會主義者，在雅達利公司（Atari）工作。3在喬布斯的督促下，霍爾特放棄瞭已有50年曆史的綫性電路技術，發明瞭一種開關電源係統，革新瞭電子産品的電源供應方式。喬布斯追求無噪聲，霍爾特有設計能力，二者的結閤産齣瞭一代創新型的電源係統，不需要內置風扇。這就使得蘋果二代成為瞭當時噪聲最小、最為小巧的個人計算機（因為不需要預留風扇的空間，所以計算機體積更小）。
如果喬布斯從來沒有問過：“為什麼計算機一定要裝風扇？”也沒有問過：“我們怎麼做纔能使計算機即使不裝電扇也不過熱？”那麼蘋果公司就不會有今日的盛景。
創新想法二：Mac電腦用戶界麵、操作係統、鼠標
1979年，喬布斯造訪瞭施樂帕剋研究中心（Xerox PARC），埋下瞭設計Mac電腦（Macintosh）的種子。當時，主營復印設備的施樂公司成立瞭帕洛阿爾托研究中心（Palo Alto Research Center），用於設計未來的辦公係統。喬布斯邀請施樂公司投資蘋果公司，以此換來瞭去帕洛阿爾托研究中心參觀的機會。施樂公司不知道如何把帕洛阿爾托研究中心令人振奮的成果資本化，但是喬布斯知道。
喬布斯仔細地觀察瞭帕剋的計算機屏幕。屏幕上全是各種圖標、下拉菜單和重疊的窗口，鼠標一點就可控製。喬布斯後來迴憶說：“我們所看到的是未完成的、有缺陷的産品，但是想法的精髓已經成型……短短十分鍾的觀察之後，我已經明白，這就是將來所有計算機的運作模式。”4接下來的五年內，喬布斯在蘋果公司領導設計團隊設計Mac電腦，也就是第一颱使用圖形用戶界麵（graphic user interface，簡稱GUI）和鼠標的個人計算機。此次帕洛阿爾托研究中心之旅期間，喬布斯還有彆的發現：他第一次體驗瞭麵嚮對象編程（object-oriented programming）。這一編程方式是後來OSX操作係統的關鍵。OSX係統是喬布斯的另一傢公司NeXT開發的，後來蘋果通過收購NeXT公司獲得瞭OSX係統。如果喬布斯當時沒有去施樂帕洛阿爾托研究中心去觀察成果，這一切還會發生嗎？
創新想法三：Mac電腦的桌麵排版
Mac電腦有配套的LaserWriter打印機，是第一颱將桌麵排版介紹給大眾的計算機。喬布斯稱，如果當年在俄勒岡州的裏德學院（Reed College）學習時，他沒有選修書法課，Mac電腦就不會有如此“優美的版麵”。他說：
裏德學院當時開設的書法課，也許在全美也可稱得上首屈一指。校園裏的每一幅海報，每個抽屜的標簽，都是用優美的手寫體書寫而成。我退學後不需要上一般的課程，因此決定去上書法課，掌握這門技藝。當時，我學瞭serif字體和san serif字體，學瞭如何調整不同字母組閤的字母間距，還學到瞭成就好版麵的技巧。這一切是如此美妙，具有曆史感，還有藝術上的精妙之處，這些隻用科學是無法創造齣來的，因此我被迷住瞭。在當時看來，這些知識對我的生活毫無用處。但是十年之後我們設計第一颱Mac電腦時，當時的所學全都湧上瞭我的心頭。我們將這些所學全盤融入瞭Mac電腦之中，把Mac電腦打造成瞭第一颱擁有優美版麵的計算機。如果我當時在學校沒有無意中選修那門課程，那麼第一颱Mac電腦就不會有多種多樣的字體，字母間距也不會那麼賞心悅目。Windows後來在這方麵照搬瞭Mac電腦的做法，因此如果我當年沒有選修，大 創新者的基因 中信齣版社 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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