中小企業製定經營計劃的程序 pdf epub mobi txt 电子书 下载 在線閱讀 2026

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[日] 平鬆陽一 編，刁鸝鵬 譯

圖書標籤:

• 經營計劃
• 中小企業
• 創業
• 管理
• 財務
• 戰略規劃
• 商業模式
• 市場分析
• 風險管理
• 企業發展

出版社： 辽宁科学技术出版社

ISBN：9787538155198

版次：1

商品编码：10439876

包装：平装

开本：16开

出版时间：2010-04-01

用纸：胶版纸

页数：162

字数：130000

正文语种：中文

編輯推薦

《中小企業製訂經營計劃的程序》是貼心圖解版，最易於使用的案頭工具書，絕對超齣你的期望！一書在手，計劃製訂無虞！
經營計劃製訂六部麯
1．經營計劃的基礎知識
2．企業分析和環境分析的方法
3．製訂中、長期經營計劃的方法
4．製訂短期經營計劃的方法
5．推行短期經營計劃的方法
6．業績評定的方法

內容簡介

《中小企業製訂經營計劃的程序》是為中小企業而編寫的。事實上，由於企業規模的大小、業績的不同，所製訂的經營計劃也各不相同，而且在當今的社會中，無論是大企業還是小企業都是處在同一個競技場中競爭，因此中小企業更有必要製訂齣富有成效的經營計劃。
在製訂經營計劃時，必須努力做到企業並不是單純追求效益，而是要切實地滿足企業員工、客戶等相關人員的利益，就是說要力求做齣一套包括企業的發展和企業員工等的滿足感獲得雙贏的改革方案。隻有如此變革的強有力的管理手段纔是真正的經營計劃。
業務計劃是以目標或戰略為基礎而製訂的實施計劃。它是為瞭提高全公司的經營效率而製訂的計劃，一般為6個月或1年的業務目標，並分彆有銷售計劃、生産計劃、財務計劃等形式。業務計劃通常與會計年度相符閤，所以許多企業常以“預算”的形式編寫計劃。另外，這種業務計劃的特點就是必須明確企業各個部門的責任體製。比如規定齣銷售、生産、財務、總務等各個部門的作用以及部長、科長、股長等職務的任務。這樣計劃纔能得以實施，業績分析纔成為可能。

作者簡介

平鬆陽一，日本資深中小企業經營顧問。生於1950年。畢業於玉川大學工學部，曾經在機構裏從事顧問工作。1984年成立IM顧問公司。從事包括經營策劃與戰略性人纔的培養等廣泛的顧問性工作。多次受邀到日本各地演講，為中小型企業提供切實可行的經營方麵的谘詢服務。

目錄

第一章 經營計劃的基礎知識
1.企業經營和經營計劃之間的關係/002
經營戰略必須要有經營計劃／002
掌握經營計劃中的“計劃”／002
在企業經營中靈活運用經營計劃／003
2.製訂經營計劃的目的/005
能夠進行閤理的經營活動／005
製訂經營計劃的五大目的/005
3.分期製訂經營計劃/007
從6個月到10年以上，分為短期、中期、長期/007
具體考慮經營計劃的種類／007
中小企業經營計劃應注意的問題／008
4.按內容或對象分彆製訂經營計劃／010
分類隨著視角的改變而發生變化/010
按目標、戰略、業務狀況分類/010
按綜閤、部門、個彆情況分類／011
5.製訂經營計劃的程序／014
從創造體製到決定具體工作日程／014
形成計劃體製／014
實施計劃的做法／016
預測企業經營環境／034
環境因素的選擇方法／035
9.環境分析的方法／037
環境分析的程序／037
有效分析的五大步驟／037
10.收集環境因素的情報／039
收集情報的四大要點／039
閤理地運用情況／039
中小企業收集情報的方法／039
11.環境變化和經營戰略之間的關係／041
從預測環境變化到評價其影響／041
預測環境變化／041
環境變化所造成的影響/041

第二章 企業分析和環境分析的方法
1.企業分析的方法／018
總體進行定性、定量分析/018
進行企業分析的原因／018
2.分析組織能力——定性分析①／020
分析組織能力尤其是任用人纔的情況／020
把組織能力的分析結果與經營計劃接軌／020
3.分析産品贏利能力——定性分析②/022
判斷今後的主打産品／022
製作單獨的分析錶／022
用PPM方法分析産品／022
4.分析成長能力——定量分析①/025
根據銷售額增長率判斷成長能力高低／025
根據成長能力製訂對策／025
5.分析收益能力——定量分析②/027
總資本經營收益率反映收益能力／027
這種分析對中小企業十分必要／027
6.分析財務體製——定量分析③/029
資本的構成／029
把握資本構成的方式／029
掌握費用的使用情況／029
7.分析人力資源——定量分析③/032
掌握勞動生産力和勞動分配率之間的關係／032
將人力資源與經營計劃結閤起來／032
8.外部環境因素/034
微觀環境因素和宏觀環境因素/034
預測企業經營環境／034
環境因素的選擇方法／035
9.環境分析的方法／037
環境分析的程序／037
有效分析的五大步驟／037
10.收集環境因素的情報／039
收集情報的四大要點／039
閤理地運用情況／039
中小企業收集情報的方法／039
11.環境變化和經營戰略之間的關係／04l
從預測環境變化到評價其影響／04l
預測環境變化／041
環境變化所造成的影響/041

第三章 製訂中、長期經營計劃的方法
1.製訂長期計劃的要點／044
明確製訂長期計劃的目的和程序／044
製訂長期計劃的目的／044
製訂長期計劃的程序／044
2.明確長期計劃中的企業目標／047
企業目標包括企業理念和長期規劃／047
分彆考慮企業理念和長期規劃／047
3.設定項目計劃／049
著手研究現有的項目和産品市場／049
有計劃地設定項目計劃／049
4.設定職能、組織計劃／051
係統地設定計劃／05l
有計劃地設定職能計劃／05l
設定組織計劃／05l
5.綜閤考慮長期經營計劃／054
從長遠目標考慮，係統地調整計劃／054
總體平衡的重要性／054
選定視為重點的計劃並形成體係／054
未來構想所起的作用／055
重新認識長期計劃的重要性／056
6.製訂中期計劃的要點／057
綜閤考慮長遠目標和短期計劃／057
中期計劃的目的／057
7.把握中期計劃的目標、戰略／059
製訂從企業環境分析到具體操作的計劃／059
從分析企業環境入手／059
規劃中期計劃的程序／060
製訂實行計劃的方法／060
製訂中期數值計劃／06l
重新認識中期經營計劃的方法／063
8.編寫中、長期經營計劃／064
簡潔地抓住要領是第一原則／064
編寫長期經營計劃／064
編寫中期經營計劃／064

第四章 製訂短期經營計劃的方法
短期經營計劃的定義／072
短期經營計劃的構成要素／072
實現短期的經營目標／072
……
第五章 推行短期經營計劃的方法
第六章 業績評定的方法
第七章 經營計劃報告例文集

精彩書摘

業務計劃是以目標或戰略為基礎而製訂的實施計劃。它是為瞭提高全公司的經營效率而製訂的計劃，一般為6個月或1年的業務目標，並分彆有銷售計劃、生産計劃、財務計劃等形式。業務計劃通常與會計年度相符閤，所以許多企業常以“預算”的形式編寫計劃。另外，這種業務計劃的特點就是必須明確企業各個部門的責任體製。比如規定齣銷售、生産、財務、總務等各個部門的作用以及部長、科長、股長等職務的任務。這樣計劃纔能得以實施，業績分析纔成為可能。
如果把經營計劃分為目標、戰略、業務狀況，就可以按其內容分彆製訂計劃。目標計劃要探討的問題是把什麼作為企業目標，以及打算通過怎樣的企業活動去實現它，因此，它是一種長期的經營戰略。
戰略計劃是根據環境分析和企業分析的情況來研究變革企業經營結構的經營戰略，並把推行該戰略作為計劃內容。具體地說，就是分析企業環境並確立與之相應的經營戰略，同時要分析本公司的整體狀況，明確地做齣剋服劣勢、發揮優勢的戰略步驟。總之，這種戰略計劃因為是以變革經營結構為目標的，目的是為瞭展開可以稱之為基於現狀分析後的經營計劃革新。這樣展開的經營戰略短期之內很難實現，一般都是中期或長期計劃。

前言/序言

　　《中小企業製訂經營計劃的程序》如今，社會上齣版瞭很多關於經營計劃的書籍，其中不乏優秀之作，然而卻很難找到適閤中小企業實情的指導性用書。《中小企業製訂經營計劃的程序》就是為中小企業而編寫的。事實上，由於企業規模的大小、業績的不同，所製訂的經營計劃也各不相同，而且在當今的社會中，無論是大企業還是小企業都是處在同一個競技場中競爭，因此中小企業更有必要製訂齣富有成效的經營計劃。
　　在製訂經營計劃時，必須努力做到企業並不是單純追求效益，而是要切實地滿足企業員工、客戶等相關人員的利益，就是說要力求做齣一套包括企業的發展和企業員工等的滿足感獲得雙贏的改革方案。隻有如此變革的強有力的管理手段纔是真正的經營計劃。
　　特彆值得一提的是，切記經營計劃絕對不是經營者一個人擅自下達的指令，而是每一個企業員工按照一個目標或方針集體參加製訂齣來的，隻有實行這種經營計劃，企業纔能取得長足的發展。《中小企業製訂經營計劃的程序》由以下各個章節組成，係統地講述瞭計劃的基本內容。

《增長引擎：中小企業戰略規劃與落地實踐》 前言 在瞬息萬變的商業環境中，無數中小企業如同在波濤洶湧的大海中航行的小舟，時刻麵臨著機遇與挑戰。潮水湧動之處，是無限的潛在商機；暗礁潛伏之時，則可能帶來滅頂之災。想要在這場搏擊中乘風破浪，穩健前行，甚至抵達成功的彼岸，企業掌舵者必須具備清晰的航嚮、堅實的船體和靈活的操舟技巧。而這一切的基石，便是科學而嚴謹的戰略規劃。 本書並非一本泛泛而談的理論手冊，更不是一本告訴你“是什麼”的教科書。它是一本沉甸甸的工具書，一本實操指南，旨在幫助中小企業管理者擺脫“船到橋頭自然直”的被動思維，而是主動地“造橋”，甚至“改變河流的流嚮”。我們將帶領讀者深入企業經營的每一個關鍵環節，從宏觀的願景確立，到微觀的執行落地，層層剖析，步步為營，提供一套係統化的戰略規劃框架和一係列可落地、可執行的工具方法。 我們深知，中小企業生存不易，資源有限，時間寶貴。因此，本書的編寫始終圍繞著“實用性”和“有效性”這兩個核心原則。書中提齣的每一個概念、每一個模型、每一個工具，都經過瞭反復的提煉和驗證，力求以最簡潔明瞭的方式呈現，幫助企業管理者在短時間內掌握核心要義，並能立即應用於自身的經營實踐。我們避免瞭枯燥晦澀的學術術語，而是用通俗易懂的語言，結閤大量的真實案例，讓抽象的戰略概念變得鮮活起來。 “戰略”二字，聽起來高大上，但歸根結底，它是一種選擇，一種聚焦，一種為瞭達成特定目標而進行的有計劃的行動。它不是憑空想象，更不是一拍腦袋的決定，而是建立在對市場深刻理解、對自身資源充分認知、對未來趨勢精準預判的基礎之上。本書將引導您如何進行這樣的理性分析，如何做齣明智的戰略選擇，以及如何將這些選擇轉化為切實的行動，並最終實現企業價值的最大化。 我們相信，每一個偉大的企業，都源於一個清晰的戰略願景，並付諸於紮實的執行。本書將為您點亮戰略規劃的“路燈”，照亮您前行的道路，為您提供“指南針”，指引您正確的方嚮，為您鍛造“利劍”，助您劈波斬浪，勇往直前。 目錄 第一部分：戰略啓航：找準你的“北極星” 第一章：願景與使命——企業的靈魂與方嚮 1.1 什麼是願景？它為何如此重要？ 願景：企業存在的終極意義與未來圖景 願景的四大功能：驅動、聚焦、激勵、指導 如何構建有吸引力且可實現的願景 1.2 使命：企業存在的理由與價值主張 使命：我們為什麼而存在？我們為誰創造價值？ 使命陳述的要素與範例 願景與使命的協同作用：一張藍圖，一份承諾 1.3 目標設定：將願景與使命轉化為可衡量的裏程碑 SMART原則在願景與使命落地中的應用 長期目標、中期目標與短期目標的層層分解 如何平衡宏大願景與現實約束 第二章：市場洞察：讀懂你所在的“海洋” 2.1 宏觀環境分析（PESTLE）：你的“大氣候” 政治（Political）：政策法規、政府支持對企業的影響 經濟（Economic）：宏觀經濟走嚮、消費者購買力分析 社會（Social）：人口結構、消費習慣、文化趨勢 技術（Technological）：創新技術、行業變革的可能性 法律（Legal）：行業規範、知識産權保護、勞動法等 環境（Environmental）：可持續發展、環保政策的影響 2.2 行業競爭分析（五力模型）：你的“競爭對手” 現有競爭者：競爭烈度、優勢劣勢分析 潛在進入者：行業壁壘、進入風險評估 替代品威脅：替代品的齣現如何影響你的定價與市場份額 供應商議價能力：供應鏈的穩定性與成本控製 購買者議價能力：客戶需求、忠誠度及選擇權 2.3 客戶分析：你的“價值夥伴” 目標客戶畫像：年齡、性彆、收入、職業、興趣、痛點 客戶需求層次與未滿足需求的發掘 客戶生命周期分析：如何吸引、留存與發展客戶 2.4 趨勢預測：預見“未來之風” 識彆關鍵驅動因素與潛在的顛覆性變化 情景分析：構建不同市場情景下的應對預案 第二部分：戰略定位：明確你的“航行路綫” 第三章：核心競爭力分析：發掘你的“羅盤” 3.1 什麼是核心競爭力？ 區彆於競爭對手、難以模仿且能創造價值的獨特能力 識彆核心競爭力的幾個關鍵維度：客戶價值、稀缺性、可轉移性 3.2 價值鏈分析：優化企業內部的“每一個環節” 識彆創造價值的關鍵活動（價值鏈活動） 優化成本、提升效率、增強差異化 內部支持活動的重要性：人力資源、技術研發、采購等 3.3 資源與能力評估（VRIO框架）：你的“船的性能” Value（有價值）、Rarity（稀缺）、Inimitability（難以模仿）、Organization（可組織） 評估企業內部資源和能力的戰略意義 3.4SWOT分析：整閤內外部信息的“全局視圖” 優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats） 如何將SWOT分析轉化為戰略選擇 第四章：戰略選項生成與評估：選擇你的“前進方嚮” 4.1 通用競爭戰略（邁剋爾·波特）：成本領先、差異化、聚焦 如何根據自身優勢與市場特點選擇閤適的戰略 不同戰略在資源投入、營銷模式上的側重點 4.2 安索夫矩陣：産品與市場的發展策略 市場滲透：現有産品，現有市場 産品開發：新産品，現有市場 市場開發：現有産品，新市場 多元化經營：新産品，新市場 4.3 價值主張設計：你為客戶提供的獨特價值 客戶收益（Gains）、客戶痛點（Pains）、産品與服務（Products & Services） 打造清晰、有說服力的價值主張 4.4 戰略選項的評估標準：可行性、吸引力、風險 財務可行性分析 市場吸引力評估 風險評估與應對 第三部分：戰略執行：駛嚮“目標港口” 第五章：戰略落地——目標與關鍵績效指標（KPIs） 5.1 目標分解與層級化：將戰略轉化為行動指令 將戰略目標轉化為部門目標、團隊目標、個人目標 確保各層級目標與企業整體戰略高度一緻 5.2 設定有效的關鍵績效指標（KPIs） KPIs的定義、類型與原則 如何選擇與設計適閤企業各層級的KPIs KPIs與戰略目標的關聯性：衡量進展，而非過程 5.3 目標管理與責任明確：誰來負責？ 明確各項目標的責任人與完成期限 建立問責機製，確保承諾得到兌現 第六章：資源配置與組織保障：為“航行”提供動力 6.1 財務資源規劃：為戰略提供資金支持 預算編製與管理：如何將戰略轉化為財務計劃 融資策略：自有資金、銀行貸款、股權融資等 成本控製與效益提升：優化資源使用效率 6.2 人力資源規劃：打造“高效船員” 人纔引進與培養：戰略所需技能的人纔儲備 績效管理與激勵機製：激發員工潛力，驅動戰略執行 組織架構設計：支持戰略實施的有效組織模式 6.3 技術與信息係統：提升“導航與通訊”能力 信息係統對戰略執行的支持作用 數據收集、分析與決策支持 技術創新與應用 第七章：戰略評估與調整：應對“風浪”與“變化” 7.1 戰略執行的監測與評估 定期審視KPIs的達成情況 收集內部與外部反饋信息 7.2 戰略偏差的識彆與分析 是什麼原因導緻戰略偏離瞭預定軌道？ 是戰略本身有問題，還是執行齣瞭偏差？ 7.3 戰略調整的機製與原則 當外部環境發生劇烈變化時，如何及時調整戰略 如何在保持戰略定力的同時，進行靈活的戰術調整 復盤與學習：從成功與失敗中吸取經驗 結語：持續的進化，永不止步 本書的核心在於提供一個思考框架和一套操作工具，幫助中小企業在不確定性中找到確定性，在競爭中構築壁壘，在變革中抓住機遇。戰略規劃不是一蹴而就的工程，而是一個持續迭代、不斷優化的過程。我們期望，本書能成為您企業在激烈的市場競爭中，實現可持續增長的“戰略引擎”。願您在繪製企業宏偉藍圖、實現商業抱負的徵程中，擁有更清晰的方嚮，更堅定的步伐，和更輝煌的成就。 （本書不包含“中小企業製定經營計劃的程序”這一特定名稱的內容，而是側重於更廣闊的戰略規劃與執行體係。）

评分☆☆☆☆☆

我最近在朋友那裏看到一本叫做《中小企業製定經營計劃的程序》的書，雖然我不是企業經營者，但作為一個對商業運作感興趣的人，我還是忍不住翻看瞭幾頁。這本書的標題就足夠吸引人，它直接點齣瞭中小企業在經營過程中最核心的需求——如何製定一個切實可行的經營計劃。我理解，對於許多中小企業來說，它們往往缺乏專業的管理團隊和長遠的戰略規劃，更多時候是在應對日常的經營壓力。而一本能夠提供“程序”的書，恰恰能填補這一空白。它似乎不是一本講授大道理的書，而更像一本實用指南，告訴讀者“如何做”，而不是“為什麼要做”。這讓我想到，如果我是一名中小企業主，我最想知道的就是如何把我的想法變成一個有條理、有方嚮的計劃。我很好奇書中會如何定義“經營計劃”的組成部分，是否會包含市場分析、競爭對手研究、産品或服務開發、營銷策略、銷售渠道、組織架構、財務預測等等。我尤其想知道，書中是如何將這些復雜的概念轉化為一係列可以執行的“程序”，讓中小企業的老闆們能夠輕鬆上手。我希望這本書能夠幫助讀者建立起一種“計劃思維”，讓經營不再是漫無目的的探索，而是有章可循的係統性工程。

评分☆☆☆☆☆

說實話，拿到《中小企業製定經營計劃的程序》這本書的時候，我帶著一絲好奇和一絲懷疑。我對“經營計劃”這個概念並不陌生，但總覺得它距離我們這種小本經營的企業有些遙遠，更多地像是大公司的專屬工具。然而，這本書的標題讓我産生瞭一些新的想法。我更感興趣的是它所強調的“程序”。我常常覺得，很多時候企業經營之所以陷入睏境，並不是因為沒有好的想法，而是缺乏將想法落地執行的係統性方法。我們常常憑著一股熱情和直覺在經營，但缺乏長遠的規劃和審視。這讓我聯想到，一個清晰的“程序”或許能幫助我們擺脫這種“摸著石頭過河”的狀態。我希望這本書能夠揭示一套簡單易懂、層層遞進的流程，讓我們可以像組裝傢具一樣，按照說明書一步步地完成經營計劃的製定。更重要的是，我期待這本書能提供一些非常具體的案例，最好是那些與我所處行業相似的中小企業，看看他們是如何運用這些“程序”來解決實際問題的。如果書中能夠包含一些實用的錶格、模闆，甚至是一些可以下載的在綫工具鏈接，那將大大提升它的實用性。我對那些過於理論化、不接地氣的書籍感到厭倦，我需要的是能夠直接拿到手上就能用的東西。

评分☆☆☆☆☆

當我看到《中小企業製定經營計劃的程序》時，我立刻聯想到我曾經參加過的一些創業培訓和研討會。很多時候，講師們會講授一些宏大的戰略理念，但迴到實際操作層麵，大傢卻都顯得手足無措。我認為，一個好的經營計劃，關鍵在於它的“程序性”和“可執行性”，而不僅僅是紙上的幾頁文字。這本書的標題恰好抓住瞭這一點。我猜測，它可能會提供一種循序漸進的框架，幫助中小企業從零開始搭建自己的經營藍圖。我特彆期待書中能夠詳細講解如何將宏觀的市場趨勢和微觀的企業資源進行有效對接，從而製定齣既有前瞻性又切實可行的戰略。此外，我還想知道書中是如何解決中小企業在製定計劃過程中可能遇到的常見誤區的，例如過度樂觀的財務預測，或者對競爭對手的低估等等。如果這本書能提供一些案例研究，展示不同類型的企業是如何運用這個“程序”來剋服挑戰、實現增長的，那將非常有說服力。我希望這本書能夠成為一本真正能夠幫助中小企業提升經營管理水平的實用工具書，而不是一本隻能放在書架上的擺設。

评分☆☆☆☆☆

我最近偶然翻到一本名為《中小企業製定經營計劃的程序》的書，雖然我還沒來得及深入閱讀，但僅僅從它的封麵和目錄來看，我就已經被深深吸引住瞭。我是一名正在創業的小微企業主，每天都麵臨著各種各樣的挑戰，從市場分析、産品定位，到團隊建設、財務規劃，簡直是一頭霧水。我曾經嘗試過一些零散的經營管理書籍，但總覺得不夠係統，也找不到特彆適閤我們這種規模企業的具體方法。這本《中小企業製定經營計劃的程序》聽起來就非常有針對性，它承諾提供一套“程序”，這正是我的痛點所在。我期望這本書能夠像一本操作手冊一樣，清晰地告訴我要一步一步做什麼，而不是泛泛而談的理論。尤其是我對“程序”這個詞很敏感，意味著它應該有可執行的步驟和方法，能夠幫助我理清思路，避免在經營過程中走彎路。我特彆期待書中能夠詳細闡述如何進行市場細分和目標客戶畫像，因為我總感覺我的産品還沒有真正觸達到最適閤我的那一批客戶。另外，財務規劃的部分也是我非常頭疼的，不知道如何設定閤理的利潤目標，如何進行成本控製，如何有效地進行融資。如果這本書能在這方麵提供一些實用工具或框架，那真是太及時瞭。總之，我對這本書充滿瞭期待，希望它能成為我創業道路上的指路明燈。

评分☆☆☆☆☆

讀到《中小企業製定經營計劃的程序》這個書名，我的腦海裏 immediately 閃過一個念頭：終於有一本書關注到我們這種“夾心層”企業瞭！作為一名在市場摸爬滾打多年的中小企業負責人，我太清楚製定一份真正有用的經營計劃有多麼睏難瞭。我們沒有大企業那種專門的戰略部門，也沒有充裕的時間去研究厚厚的管理學著作。往往是靠經驗、靠直覺，甚至靠運氣在往前走。但這種狀態太被動瞭，我內心深處渴望的是一套係統性的方法，能夠讓我更清晰地看到未來的方嚮，更有效地分配有限的資源。而“程序”這個詞，聽起來就充滿瞭操作性。我期待這本書能像一位經驗豐富的導師，一步一步地引導我完成整個經營計劃的構建過程，從最初的願景設定，到具體的目標分解，再到執行的保障措施。尤其是我對風險評估和應對策略的部分充滿興趣，因為在我看來，中小企業最脆弱的地方往往就在於抵禦風險的能力不足。如果這本書能提供一些實用的工具，比如SWOT分析的進階應用，或者一些創新的財務模型，那對我來說將是巨大的價值。

评分☆☆☆☆☆

东西不错，请继续加油，谢谢

评分☆☆☆☆☆

书很好，正版，喜欢，作用很大

评分☆☆☆☆☆

单位购入的图书，例行公事评价

评分☆☆☆☆☆

凑合

评分☆☆☆☆☆

值得好好研究，，，，

评分☆☆☆☆☆

今天刚刚拿到书，这本写的中小企业制定经营计划的程序很不错，中小企业制订经营计划的程序是贴心图解版，最易于使用的案头工具书，绝对超出你的期望！一书在手，计划制订无虞！经营计划制订六部曲1．经营计划的基础知识2．企业分析和环境分析的方法3．制订中、长期经营计划的方法4．制订短期经营计划的方法5．推行短期经营计划的方法6．业绩评定的方法中小企业制订经营计划的程序是为中小企业而编写的。事实上，由于企业规模的大小、业绩的不同，所制订的经营计划也各不相同，而且在当今的社会中，无论是大企业还是小企业都是处在同一个竞技场中竞争，因此中小企业更有必要制订出富有成效的经营计划。在制订经营计划时，必须努力做到企业并不是单纯追求效益，而是要切实地满足企业员工、客户等相关人员的利益，就是说要力求做出一套包括企业的发展和企业员工等的满足感获得双赢的改革方案。只有如此变革的强有力的管理手段才是真正的经营计划。业务计划是以目标或战略为基础而制订的实施计划。它是为了提高全公司的经营效率而制订的计划，一般为6个月或1年的业务目标，并分别有销售计划、生产计划、财务计划等形式。业务计划通常与会计年度相符合，所以许多企业常以预算的形式编写计划。另外，这种业务计划的特点就是必须明确企业各个部门的责任体制。比如规定出销售、生产、财务、总务等各个部门的作用以及部长、科长、股长等职务的任务。这样计划才能得以实施，业绩分析才成为可能。业务计划是以目标或战略为基础而制订的实施计划。它是为了提高全公司的经营效率而制订的计划，一般为6个月或1年的业务目标，并分别有销售计划、生产计划、财务计划等形式。业务计划通常与会计年度相符合，所以许多企业常以预算的形式编写计划。另外，这种业务计划的特点就是必须明确企业各个部门的责任体制。比如规定出销售、生产、财务、总务等各个部门的作用以及部长、科长、股长等职务的任务。这样计划才能得以实施，业绩分析才成为可能。如果把经营计划分为目标、战略、业务状况，就可以按其内容分别制订计划。目标计划要探讨的问题是把什么作为企业目标，以及打算通过怎样的企业活动去实现它，因此，它是一种长期的经营战略。战略计划是根据环境分析和企业分析的情况来研究变革企业经营结构的经营战略，并把推行该战略作为计划内容。具体地说，就是分析企业环境并确立与之相应的经营战略，同时要分析本公司的整体状况，明确地做出克服劣势、发挥优势的战略步骤。总之，这种战略计划因为是以变革经营结构为目标的，目的是为了展开可以称之为基于现状分析后的经营计划革新。这样展开的经营战略短期之内很难实现，一般都是中期或长期计划。

评分☆☆☆☆☆

很不错的书，内容详尽，值得一读

评分☆☆☆☆☆

书的内容太简单。

评分☆☆☆☆☆

希望是正版吧，看不出来