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編輯推薦

　　國企改革為什麼迷失？
　　請看郎鹹平案例點評--究竟誰在誤導中國的國企産權改革？
　　過去我們陸續齣版的郎鹹平案例作品，都一度登上瞭年度圖書暢銷榜。現在，我們特將郎鹹平的幾本經典案例作品，從內容到版式，做瞭全麵優化，期待這個新的修訂版係列可以帶給讀者更多的思考空間和閱讀樂趣。
　　郎鹹平指齣，中國學生和中國的企業傢對於管理知識的飢渴已遠遠超過瞭美式教材所能給予的。本係列作品的目的就是把以中國企業為主體的案例介紹給中國企業傢和學生。作者指齣，哈佛案例重主觀描述，而本係列案例重客觀分析。哈佛案例基本上是和案例企業充分溝通，以報道為主，實際上是在替案例企業做廣告。本係列案例並不和案例企業的領導交流，完全以客觀的財務數據來做分析。被列入哈佛案例的企業普遍感到驕傲與光榮，而被列入本係列案例的有的企業會感到緊張與不安。

內容簡介

　　郎鹹平在本書中指齣，中國根本沒有正確認識MBO的本質，它和美國的MBO隻是名字相同，形式相似，根本沒有共同的本質，很可能成為中國國企改革的一個陷阱。
　　郎鹹平說，中國的MBO不是企業産權改革的萬靈仙丹，即便在美國，MBO也隻是投資銀行傢逐利的工具而已。因此，中國的MBO必須要有強有力的監管；缺少瞭強有力的法製監管，MBO的每一個環節，都可能是剝削的好機會。
　　作者進一步指齣，美國MBO成功的最大瓶頸是融資，而融資依賴的是其發達的債券市場和海中的股權投資公司；相比之下，中國目前基本不能為MBO融資提供客觀的條件。
　　美國MBO定價既有評估又能競爭者參與，而中國用淨資産做為定價標準是MBO中的誤區，而且幾乎沒有競爭者參與。

作者簡介

　　郎鹹平：美國沃頓商學院博士。曾任沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授，現任香港中文大學教授。被公認為公司治理的頂級專傢。著作有《公司的秘密》、《熱點的背後》、《金融超限戰》、《誰在謀殺中國經濟》《誰在拯救中國經濟》等。

目錄

前言 中國根本沒有正確地認識MBO的本質
引子 什麼是真實的MBO？
MBO的融資方式
MBO中的定價
MBO中目標公司股東的地位
MBO融資者的退齣機製
MBO對公司業績的影響

第一章 四川長虹的10年蛻變
長虹衰敗的原因分析
長虹的MBO企圖
MBO步履維艱
趙勇篇新官上任三把火

第二章 哈藥管理層的“産權革命”之路
劉存周與他的“産權革命”
華源重組，劉存周MBO初嘗敗績
三精製藥藉殼天鵝股份的上市行動
打開哈藥和南方證券的不尋常關係之謎
哈藥集團走嚮“私有化”的第一步

第三章 錯誤的産權改革：健力寶
産權改革的不歸路
張海入主健力寶
以祝維沙的資金作周轉
以健力寶的資金償還收購款項
張海逃離健力寶

第四章 美羅集團1/6迷
張成海等管理層在收購中的策略
策略一：壓低收購價格
策略五：掩飾操縱現象
策略八：形式上的要約收購

第五章 伊利麯綫MBO
鄭俊懷的睏窘
MBO方法三：羊毛齣在羊身上
伊利MBO三通道的事件簿
第二波：獨董發難
第三波：官方介入

第六章 宇通集團MBO內幕啓底
宇通客車MBO內幕解密
操縱利潤
透視宇通集團MBO籌款方式
股市超級大戶的離奇瘦身
高分紅績優股與坐莊
後MBO時代的宇通客車

第七章 張裕趕乘MBO尾班車
張裕遇到的難題國資委MBO禁令
張裕MBO手段
淡化違規
中誠信托的角色運用

精彩書摘

長虹的MBO企圖
在經營決策上，可以看齣由於長虹管理層的失誤，使長虹走下輝煌的神颱。而隨後，倪潤峰推齣的管理層持股計劃更使長虹從此深陷泥潭，難以翻身。
早在1999年，長虹就開始製定民營化計劃，核心便是國有股減持，目標是逐步使長虹旗下的上市公司成為國有股所占比例不超過20%的股權多元化的公眾公司，其中便包括管理層對公司國有股的購買（MBO）。
倪潤峰MBO的念頭從何而生？那就是對倪潤峰個人最具代錶性的成功例子，亦是他的“老冤傢”——TCL的李東生瞭。
1997年4月，廣東省惠州市人民政府批準TCL集團進行經營性國有資産授權經營試點，並與李東生簽署瞭為期5年的放權經營協議。李東生和惠州市政府的親密關係為李東生拉開瞭TCL的管理層持股（MBO）序幕，從而率先帶領企業改製走嚮MBO。
盡管沒有客觀的標準比較，但在對中國彩電業的貢獻方麵，不少業界人士都認為，倪潤峰對中國傢電業的貢獻大過李東生。如果以貢獻論賞，倪潤峰應該獲得更多的企業股權。反觀長虹“教父”倪潤峰，1970年1月到國營長虹機器廠工作，1985年5月始任國營長虹機器廠廠長.1988年6月起任四川長虹電器股份有限公司董事長兼總經理。倪潤峰曾獲多項殊榮，包括優秀企業傢、“五一”勞動奬章、中共“十五大”代錶、中央候補委員等等。倪潤峰把自己將近25年的青春都奉獻給瞭長虹。
但多年的辛勞又得到什麼？倪潤鋒1985年接手長虹的時候，資産隻有三四韆萬，到1996年四川長虹如日中天的時候，淨利潤已達16.7億人民幣，而當時倪潤鋒隻有不到20萬的年薪及26408股長虹股票。到瞭2002年，長虹已擁有140億淨資産，纍計納稅80多億。而前幾年，倪潤鋒的年薪隻有區區9.6萬元，後來政府實在看不過去瞭，纔開始實行年薪製。2002年，倪潤峰的年薪120萬，可與李東生相比，實是小巫見大巫。而且，在1997年，倪潤鋒已經53歲，離國資委特彆要求的企業領導人“60歲退休”，還有大概7年時間。到時，倪潤鋒花瞭一輩子心血的長虹不再屬於自己控製。對此，倪潤鋒會作何感想？“財富地位全無，一退休便兩手空空”。這也提醒我們，必須反思我國職業經理人隊伍建設問題。
MBO步履維艱
於是，倪潤峰也嘗試規劃MBO。可是，相對李東生MBO計劃的風平浪靜，安順無虞，倪潤峰的MBO卻步履維艱。
2000年5月，倪潤峰在自己一手操作的“價格大戰”及“彩管壟斷”兩大策劃都不太理想的時候，他也正被股骨頭壞死病痛所摺磨，雖然後以腿病為由辭去長虹集團總經理職務，宣布隱退，但“價格大戰”、“彩管壟斷”的失敗以及業績的不振無疑是倪瀾峰退居二綫的導火索。繼任者趙勇是綿陽市政府直接任命齣任總經理的。
年僅37歲的趙勇於是成為當時中國彩電業霸主長虹集團及長虹電器股份有限公司的總經理。倪潤峰以“健康”為由退居二綫，並組建起由王鳳朝、袁邦偉、趙勇組成的新的領導梯隊。然而僅僅10個月後，趙勇因與倪潤峰在長虹發展戰略上分歧較大而被迫離開長虹。2001年2月12日，在8個月之後，倪潤蜂重新把分散的權力收歸已有，倪潤峰殺瞭個迴馬槍再次統領長虹，身兼四川長虹電器股份有限公司董事長、黨委書記、首席執行官和法人代錶。或許趙勇著眼於長期的戰略未能滿足政府對業績的期待，然而僅僅10個月的任期，從側麵也反映瞭長虹內部鬥爭的激烈。57歲的倪潤峰並不甘心就此淡然離去。
……

前言/序言

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0506年的國企改革爭論

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內容很不錯哦 喜歡

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可以可以可以

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郎鹹平在本書中指齣，中國根本沒有正確認識的本質，它和美國的隻是名字相同，形式相似，根本沒有共同的本質，很可能成為中國國企改革的一個陷阱。

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講到瞭問題的本質，瞭解瞭根源

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案例有點老，而且有些分析過程不清晰。

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