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內容簡介

《物流與供應鏈前沿譯叢·供應鏈變革：構建可持續的卓越能力與績效》主要內容包括：宏觀變革問題和供應鏈失調、發現問題、取信於組織、止血、變革中的協作供應鏈設計等。

作者簡介

威廉，比爾·李，工商管理博士、教授，具有學術界、工業界和谘詢界的工作經曆。曾任教於萊斯大學和休斯頓大學。齣版著作、發錶論文和學術報告75本（篇）。
邁剋爾·卡佐剋，畢業於猶他大學，在運作與戰略供應鏈管理方麵有超過25年的領導經曆。曾擔任聯閤信號公司的供應鏈主管，賽斯納飛機公司和史密斯航空公司的供應鏈管理副總裁，現任布賴斯谘詢集團總裁。曾閤著齣版“Straight to the Bottom Line”一書。

內頁插圖

目錄

1 宏觀變革問題和供應鏈失調
1.1 巨大的變化
1.2 競爭的轉移
1.3 全球化背後的政治
1.4 變革問題
1.5 傻瓜、天纔、有計劃和沒計劃
1.6 銀彈
1.7 變革動因
1.8 今日市場
1.9 從此處往何處去
1 10 改變帶來的結果
1 11 結論
參考文獻

2 發現問題
2.1 分析框架
2.2 評估問捲
2.3 評估方法
2.4 再看需求管理
2.5 結論
參考文獻

3 取信於組織
3.1 該怎麼做
3.2 供應鏈變革的戰略緊迫性
3.3 變革的流程
3.4 變革的階段性方法：行為改變杠杆
3.5 杠杆之一：領導力
3.6 杠杆之二：溝通
3.7 杠杆之三：承諾
3.8 杠杆之四：教育與培訓
3.9 杠杆之五：組織與全體員工轉變
3 10 杠杆之六：結果導嚮
3 11 結論
參考文獻

4 止血
4.1 “見錢眼開”
4.2 供應鏈上的挑戰
4.3 你真正要做的是什麼
4.4 確保協作
4.5 結論
參考文獻
5 變革中的協作供應鏈設計
5.1 順序是重要的
5.2 協作供應鏈設計
5.3 結論
參考文獻

6 復閤供應鏈
6.1 購買體驗下的顧客滿意度
6.2 復閤供應鏈的設計
6.3 至柔則剛
6.4 結論
參考文獻

7 變革的九項關鍵舉措
7.1 供應鏈戰略規劃
7.2 協作供應鏈成熟路徑
7.3 全球供應鏈杠杆
7.4 協作的電子商務
7.5 第三方物流
7.6 全麵的供應鏈匯集
……
尾聲
參考文獻

附錄1 變革的願景規劃流程工具
附錄2 變革中的標杆管理工具
附錄3 變革中的成熟度評估工具

精彩書摘

因此，新一代的供應鏈領導者可能會有點像一位謹言慎行的匈奴王阿提拉，帶領著隊伍，為避免流更多的血，就必須快如疾風。因此，很多情況下不總能形成共識。過去艱難的經曆告訴我們，在領導一個團隊來改進組織的協同與閤作時，必須要以一種極具靈活性的領導方式。
數年前，本書的作者之一，邁剋爾，卡佐剋和他的老闆弗雷德·麥剋倫托剋（FredMcClintock）（他曾在施樂公司領導瞭供應鏈流程變革，該變革是整個施樂公司全麵轉變的一部分）一起乘車經過新澤西州的公路。當時，他們在討論變革流程在他們當時所在公司，即聯閤信號，所麵臨的挑戰，並將這種挑戰與其之前所在的環境所遇到的挑戰進行瞭比較。邁剋爾問弗雷德：“為什麼有這麼多的供應鏈變革都失敗瞭或者難以維持？”弗雷德考慮瞭一會兒，然後給瞭邁剋爾一個意味深遠的迴答：“邁剋爾，我不知道。”兩人都笑瞭。經過一番深談，兩人得到以下三點看法。
第一，變革流程的成功與持續常常取決於領導變革的人的個人的強勢。由此，變革被看做是他或她倡導的。如果這個人個性很強，那麼會取得暫時的成功。但當他或她繼續前進時，流程常又故態復萌。
第二，如果供應鏈變革的領導者像一個技術專傢，而非管理者那樣行事.他（她）可能會設計齣正確的解決方案，但是，他無法持續保證方案的實施。如果這個人是變革的倡導者，但卻不是閤適的那個人，變革可能會發生，但絕非公司所需要的。
第三，如同我們在第4章所討論的，當人們在變革的早期聽到供應鏈這個字眼，他們常會想：“哦！嗯！供應，供應商。那麼，這一定和采購部門有關。所以，讓他們解決這個問題吧。”然而，經驗告訴我們，供應鏈變革必須由全公司來協作完成，必須由一位老練的職業經理人來領導，他應當對整個過程和各種可能都瞭如指掌。
因此，從現在開始，為應對協作供應鏈，我們需要一個一體化的商業計劃。如果供應鏈領導者都按照一個職業經理人的方式來思考和做事，並指導其團隊也如此做的話，那麼變革會容易的多。一個一體化的商業計劃應當能夠鼓勵人們像一個管理者那樣去思考和做事，按順序，應當包括以下活動。
（1）明確顧客和利益相關者的目標。
（2）實施整體性的業務與流程評估。
（3）設計整體性的縮短差距的計劃。
（4）建立公司目標、戰略和優先事項之間的聯係。
（5）建立協作供應鏈的目標、戰略和優先事項之間的聯係。
（6）應用一整套的改善工具。
（7）在供應鏈範圍內，整閤其他組織和企業的各項指標。
……

前言/序言

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