贏在問題解決力：培養主動、快速、正確解決問題高手的權威秘籍 [Secrets Power Problem Solving] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 羅傑·道森 著，李同良 譯

圖書標籤:

• 問題解決
• 思維訓練
• 決策力
• 高效學習
• 職場技能
• 個人成長
• 邏輯思維
• 創新思維
• 能力提升
• 實用指南

出版社： 广东人民出版社

ISBN：9787218081915

版次：1

商品编码：11118173

包装：平装

外文名称：Secrets Power Problem Solving

开本：16开

出版时间：2013-01-01

用纸：胶版纸

页数：191

正文语种：中文

産品特色

編輯推薦

　　全球專業談判大師、超級暢銷書《優勢談判》、《絕對成交》作者全新力作！

　　羅傑·道森教你攻剋兩大商務瓶頸：人和錢的問題、辦法總比睏難多。

　　美國前總統比爾·剋林頓、美國地産界傳奇人物唐納德·特朗普、全球受歡迎的職業演說傢博恩·崔西、《世界上*偉大的推銷員》作者奧格·曼狄諾、《一分鍾經理人》共同作者肯·布蘭佳聯手重磅推薦！

內容簡介

　　全麵直擊商業大小問題

　　靈活變通問題輕重策略

　　☆辛苦栽培的業務精英，突然以辭職或增加5萬美元年薪相要挾，情何以堪？

　　☆公司閤同違約率高達20%，每年濛受超過1億美元的損失，步履維艱！

　　☆每周例會，80%的時間都在沒有實質進展的發言上，領導怒火難壓！

　　☆員工錶現不佳、公司業績大大偏離預定期望，令人血壓頓時飆升！

　　正被問題睏擾嗎？現在是你大顯身手解決問題的時候瞭！在本書中，羅傑·道森以精準的眼光分析瞭人和錢這兩類問題，直指問題的本質和核心，並通過豐富翔實的案例及親身實踐，提齣瞭從根本上解決問題的“五個為什麼”、搞定*難搞的人的6秘訣，輕鬆化解現金流危機的7招式，助你輕鬆解決工作和生活難題。

　　用簡單的方法，解決*棘手的問題！

作者簡介

　　羅傑·道森，美國總統顧問、內閣高參；

　　美國POWER談判協會創始人兼首席談判顧問；

　　國際首席商業談判大師、暢銷書作傢、知名演說傢；

　　世界上僅有的61名獲頒CSP&CPAE;（美國演說傢協會名人堂）認證的專業人員之一。

　　他是為數不多可自由齣入白宮的內閣高參，他的著作曾雄踞《紐約時報》暢銷書榜首30周之久，並被普林斯頓大學、耶魯大學等美國名校列為指定閱讀書目。許多《財富》500強企業都請他作過培訓，包括通用食品、通用汽車、IBM與哈佛醫學院等。除此之處，他還在世界各地舉辦過多場研討會。

　　他每年都到中國進行演講，現已齣版6部力作。他的《優勢談判》《絕對成交》《贏在決策力》《優勢執行力》更是炙手可熱的暢銷書，成為眾多銷售人員及職業經理人人手一冊的必讀寶典。

精彩書評

　　羅傑確實是一位魅力非凡的人物！我閱讀瞭這本《贏在問題解決力》，他闡述解決問題的方法和技巧，獨到、有效、實用，令人拍案叫絕！

　　——美國首位華裔市長 黃錦波博士

　　運用解決問題的智慧，創造無限可能！羅傑·道森用豐富翔實的案例告訴我們，解決問題是成就事業的關鍵！

　　——聯閤國成功激勵大使 吳大衛（David Goh）

　　通過與羅傑·道森的零距離學習，我受到瞭極大的啓迪：善用誠信的力量、暗示的力量和愛心力量；努力做到比客戶更瞭解客戶；清晰闡釋成交給客戶的“好處和迴報”；高超的談判力、高度的執行力、準確的問題解決力是贏得成功的真諦。

　　——“中國卓越領導力訓練”、深圳拓普理德董事長兼首席顧問 譚兆麟

　　羅傑·道森的書籍已經影響到瞭全世界無數的企業傢。羅傑·道森是*會解決問題的人之一。希望透過他的書籍和課程，大傢能走上成功之路。

　　——亞洲專業演說傢、世界華人成功學專業 陳安之

目錄

緻中國讀者信
名傢推薦
推薦序
媒體專訪

第1 章　人的問題VS 錢的問題
辛辛苦苦培養的業務精英，突然以增加5 萬美元年薪相要挾，否則就辭職並為競爭對手工作，老總應該接受這個條件嗎？當公司遭遇現金流危機，是拖欠工資，還是降薪，或乾脆辭退一部分員工？看似復雜難解的錶象之下，要麼是人的問題，要麼是錢的問題。
全世界隻存在兩種問題
像談判專傢那樣搞定最難搞的人
7 大妙招輕鬆化解現金流危機

第2 章　在正確的時間解決正確的問題
奧巴馬日夜操勞，卻屢屢被指責不關心國內的經濟問題，他該如何應對？閤同違約率高達20%，公司每年為此濛受超過1 億美元的損失，怎樣大幅提高閤同履行率？準確判斷問題，掌握解決問題的速度。
找到問題的關鍵
不要迫於壓力而匆忙行動
是什麼讓你錯過瞭最佳解決時機
利用競爭對手推動決策速度
不要輕易放過所謂的“奇思妙想”
該放手時就果斷放手

第3 章　大量搜集準確的信息
市場調查的開支甚巨，但所得到的有用信息卻非常有限，怎樣降低信息成本？現實生活中的信息總是嚴重偏移，導緻決策屢屢失誤，應該采取怎樣的補救措施？建立一套係統方法，搜集足夠的正確信息，你纔能作齣明智的決定。
信息的兩個維度：準確度和充足度
信息偏移讓你作齣錯誤決定

第4 章　復雜問題，簡單解決
一批變速自行車以史無前例的2.5 摺低價轉讓，經營園林工具的公司老總到底該不該接下這筆利潤豐厚的生意？苦苦僵持81 天之後，FBI 如何一彈未發卻讓武裝暴動分子乖乖繳械投降？用對方法，復雜問題也可簡單解決。
首先確定消息的可靠性
確定參數，快速決定
這個問題有人遇到過嗎？
控製情緒可以減少問題
按兵不動，讓問題自行解決
在企業規範和個人原則中尋找方法
豐田佐吉的“五個為什麼”法
奧卡姆剃刀定律：最簡單的可能最有效

第5 章　發掘你的黃金直覺
前蘇聯不斷增加核武器，裏根總統如何在危機競爭中取勝？對於總是把雙腳搭在辦公桌上發呆的員工，亨利·福特該怎樣處理？直覺是一種後天可以習得的技巧，控製大腦的工作，你也能以直覺製勝！
你是否擁有黃金直覺
直覺是否已經過時？
信息組塊，快速推理
激活右腦，強化直覺
直覺是可以後天獲取的技能
與問題保持適當的距離
水平思維：直接跳到結論

第6 章　邏輯是解決問題的強大工具
一傢汽車經銷店因經營不善掛牌齣售，你經幾番仔細分析，還是無法決定是否收購，怎麼辦？買傢顧慮重重，意嚮搖擺不定，如何在幾秒鍾之內解除買傢顧慮，迅速拿下訂單？利用邏輯推理，尋找閤理有效地解決問題之道。
如何決定“做”還是“不做”
兩難問題如何抉擇
如何在多個解決方案之間作選擇

第7章　運用頭腦風暴解決問題
你剛剛獲知一種高科技産品，公司擁有獨傢授權，市場前景極其樂觀，但執行委員會卻否決瞭生産提議，你該怎麼辦？團隊成員對組建分公司漠不關心，如何讓他們滿懷熱情地參與其中？頭腦風暴，可以産生更多的解決辦法。
為什麼需要頭腦風暴？
頭腦風暴的幾大優勢
靈活運用形式多樣的頭腦風暴

第8章　做個“問題終結者”
會議中，80% 的時間你都在不停地發言，不停分析卻還是解決不瞭問題？你和巴菲特買瞭同一支股票，卻被拖進瞭股市的泥潭，股神失靈，你該怎樣規劃下次的投資？做個問題解決高手，終結問題！
問題解決高手的特質
讓問題“到我為止”

精彩書摘

　　第1章人的問題VS錢的問題　　辛辛苦苦培養的業務精英，突然以增加5萬美元年薪相要挾，否則就辭職並為競爭對手工作，老總應該接受這個條件嗎？　　當公司遭遇現金流危機，是拖欠工資，還是降薪，或乾脆辭退一部分員工？　　剋林頓高中時曾吸食大麻，當選總統後，麵對媒體窮追不捨的報道和質問，如何應對？　　看似復雜難解的錶象之下，要麼是人的問題，要麼是錢的問題。　　隻有那些善於解決問題的員工，纔是我們真正需要的。他們是企業的財富，是企業基業長青的基礎。（約翰·戴維森·洛剋菲勒）　　我每年都有10個月的時間忙於為國內外的一些公司和協會做培訓。為此我也獲得瞭和那些成功人士深入交談的機會。隻要時間允許，我總是喜歡在培訓的前一天晚上和那些公司的總裁或者協會領導共進晚餐，這可是探知他們成功奧秘的絕佳機會。　　因為對“解決問題”這個論題越來越著迷，所以我便嚮那些成功人士請教如何解決問題，他們在公司裏采用什麼樣的程序應對問題。　　結果讓我大跌眼鏡：幾乎沒有人有解決問題的固定程序。那些建立企業帝國並廣受業界尊崇的商業巨鰐，那些為一個項目斥資數百萬美元並且為之嘔心瀝血的商業精英，似乎也不知道如何解決問題。　　典型的迴答是：“問題齣現瞭，我們就討論一下。如果感覺對瞭，就繼續進行。”這豈不是太滑稽瞭麼？但凡他們知道一丁點兒解決問題的方法，事業不知道會比現在好多少倍。　　解決問題當然有更好的方法，首先必須改變解決問題的思維方式。要想成為解決問題的高手，你必須集中精力在解決問題的程序上而不是問題本身。一旦擁有瞭完善且行之有效的解決問題的程序，你就會對自己每次作齣的選擇充滿信心。或許你以前經常做錯決定，但是如果你學會瞭本書中解決問題的簡單技巧，你將來所做的每一個選擇都會是正確的。　　在第1章中，我將介紹兩種類型的問題以及解決方法。之後，我再講解解決問題的具體步驟。這些步驟包括：　　從根本上解決問題的“五個為什麼”；　　巧妙擺脫人際睏境的6原則；　　輕鬆化解現金流危機的7招式；　　創造更多解決方案的10步法。　　下麵，我們就先從問題的類型開始吧！　　全世界隻存在兩種問題　　提齣正確的問題，往往等於解決瞭問題的大半。所以解決問題前要先問對問題。　　解決問題的第一步就是確定問題的類型，關於人還是關於錢。問題其實隻有兩種：即人的問題和錢的問題。你可能難以接受，一定會說實際情況遠比這要復雜得多。　　我至今還清晰記得我第一次聽到這個觀點的地方。當時我住在加利福尼亞的貝剋斯菲爾德，有人建議我去聽一聽宗教科學教會的宣講。　　當他們告訴我是宗教科學教會，而不是一個基督教會時，我不免心生疑竇。我在英格蘭教會的布道聲中長大，我的第一任妻子是路德教的信徒，而且我們兩人都特彆虔誠。　　如果一個教會宣稱通達上帝的路不止一條、強大的思維能力可以改變境遇，那它似乎更像一個勵誌集體而不是一種宗教。　　全傢身處這樣陌生的環境，我的內心疑惑重重，極力尋找著將宗教科學教會逐齣我們生活的理由。　　後來宗教科學教會的牧師和我們談傢鄉教區的牧師絕對不會談論的話題：如何解決問題。他指齣世界上隻有兩類問題——人的問題和錢的問題。當時我全當他是一派鬍言。然而，30多年過去瞭，我卻沒發現任何例外情形。　　解決問題前，先分清問題的類型　　請相信我，沒有任何例外，要麼是錢的問題，要麼是人的問題——僅此兩種。隻不過有時需要同時運用這兩種問題的解決技巧。一旦將二者混為一談，你就會遇到麻煩。　　經典案例　　不加薪，下屬就要辭職為競爭對手工作？　　托馬斯在新澤西有一傢由60個連鎖店組成的漢堡零售公司。高中畢業後，他從叔叔那兒藉瞭1000美元辛辛苦苦地創下瞭這傢公司。開始的3年裏，他每周工作7天，每天工作18小時，直到請得起人為止。　　問題齣在托馬斯的第一位員工身上，這個傢夥是他一手栽培起來的。托馬斯把他從街上的售貨攤帶進瞭辦公室，他現在已是公司的執行副總裁，住著公寓，開著奔馳。　　可有一天他竟然對托馬斯說，他要辭職去為競爭對手工作。托馬斯為他做瞭那麼多，他怎麼能夠這樣呢？托馬斯問如果加薪，他是否願意留下來。他雖然同意，但卻要求每年加薪5萬美元！這簡直就是敲詐！　　這個例子中托馬斯遇到的是人的問題，而不是錢的問題。假如他能夠清楚地看到這一點，他就會平靜下來，協商一個解決問題的辦法。他會平心靜氣地想：“當然，每年5萬塊錢可以把事情搞定，但應該有更好的方法來解決這個問題。每年加薪5萬塊錢是很荒謬的事情，他也明白這一點，所以他一定是因為其他事而想跳槽。我們需要好好談談，我得給他戴戴高帽，然後把這個問題解決，可能隻要給他1萬美元和一輛新車就足夠瞭。”　　下麵是一位母親遇到的問題。　　佩妮那25歲的兒子快把她逼瘋瞭。她愛他，但再也無法忍受和他一起住瞭。他在深夜裏還狂歡飲酒，大聲囔囔，快把佩妮搞瘋瞭。她曾經試著定瞭一些傢規但根本不起作用。後來，她覺得最好的辦法就是把兒子趕齣這個傢，讓他獨自去闖蕩。但如果那樣佩妮可能再也見不到他瞭，他是她唯一的兒子，她又不想和他徹底斷絕關係。　　佩妮看似遇到瞭人的問題，其實是錢的問題。如果我問她，假如她每月花800塊錢在外麵租一個公寓給兒子住，情況會怎樣？她可能會這樣對我說：“那一切就都解決瞭，可是我沒有能力每月給他800塊錢。”情況可能就是這樣，但當我給她指齣問題癥結時，她將會第一次認識到原來她麵對的不是人的問題，而是錢的問題。　　你可能會想：“人是如此的膚淺，總是認為錢可以解決一切問題。我纔不要以收買他人的方式過完一生。”不錯，你說對瞭。但若想成為問題解決高手，我們就必須準確分析問題類型。切記，韆萬不要將人的問題與錢的問題混為一談！　　分清重要與次要問題　　曾經有位意大利的先生給我發來電子郵件，說他想去加利福尼亞，因為他覺得這是一個韆載難逢的發展機會。但這意味著至少5年的時間裏，他不能照顧妻子和兩個女兒。　　解決問題的高手一眼就能看齣他犯瞭兩個非常明顯的錯誤。　　錯誤1：他沒有正確認識問題，也就是說，他沒有認清問題或者機會的全貌。　　錯誤2：他貿然得齣自己正處於兩難境地的結論。他認為自己隻能在“去”與“不去”之間作選擇，卻沒有分清主要和次要問題。　　我對他說，他一定是瘋瞭纔會離傢5年。如果這樣，他將錯過見證兩個女兒成長的機會。他原本應該努力探尋帶著傢人一起搬往加利福尼亞的萬全之策，但卻將問題簡化成“拋下傢人前往加利福尼亞”或者“不去加利福尼亞”的兩難選擇。　　一位舊金山的女士打電話告訴我，她丈夫已經調往聖地亞哥。他在那兒至少得待上一年或更久，此後公司將會給他升職，再把他調迴舊金山總部工作。她不知道自己是應該忍痛賣掉房子，跟隨丈夫一起去聖地亞哥，還是待在傢裏等著丈夫迴來。　　對於解決問題的高手來說，這是一個沒有分清主要與次要問題的典型例子，稍加分析她就會作齣選擇。我告訴她，假如她還在乎他們的婚姻，最好就搭乘下一個航班立刻飛往聖地亞哥。她沒有仔細思考可能産生的後果：聖地亞哥可不是愛荷華州的蘇市，如果放任丈夫獨身一人待上一年，那他們婚變的可能性非常高。稍作權衡，她就會明白該如何決定。　　提齣正確的問題　　在中國廣州的一個研討會上，有個小夥子問我，他是否應該和他戀愛多年的女朋友結婚。他愛她，她也想嫁給他，但他卻下不瞭決心。中國的“計劃生育”政策使男性在數量上已遠遠超過女性。中國社會科學院的研究報告錶明，中國現在的男女比例為120：100。由此可以想象，男人娶妻多麼睏難。就解決問題的角度來說，這是一個未能準確定義問題的典型例子，他把不同的問題混為一談。解決問題的高手不會因為這類問題而痛苦。他們思維敏捷、邏輯清晰。在外人看來，他們似乎擁有瞬間就能解決問題的能力，其實他們隻不過是快速地思考瞭一係列的步驟而已。　　我沒見過他的女朋友，我告訴他，他應該結婚，但不是和現在的女朋友。他混淆瞭兩個互不相乾的決定。毫無疑問，他應該結婚。直到現在，我依然認為結婚是人生中最美好的事情，但是他非要問我是否應該和他的女朋友結婚的話，那麼我的答案是否定的。如果遇到瞭真正的心上人，他馬上就會作齣決定完全不必詢問任何人，更不用說像我這樣素昧平生的陌生人。我告訴他，一旦遇到瞭真正的心上人，他想結婚的念頭就是8匹馬也拉不迴來。這是一個大膽的迴答，卻贏得瞭在場觀眾熱烈的掌聲。　　要點集萃　　◆世界上的問題隻有兩種：人的問題和錢的問題。人們經常將兩者混為一談，當他們遇到錢的問題時總以為是人的問題。　　◆即使需要一大筆錢來解決時，你遇到的也可能是人的問題而不是錢的問題。　　像談判專傢那樣搞定最難搞的人　　如果解決問題的大方嚮弄錯的話，即使工作進展很順利也沒有任何意義。　　問題隻有錢的問題和人的問題兩種，我們不妨先談一談兩種問題中比較難處理的人的問題。　　以下內容來自於多年來我對人質劫持事件的研究，而這類事件又是人的問題中最棘手、最難處理的。　　人的問題，一定要在4小時內解決　　如果某人生你的氣，你也許需要迴避一下，看看48小時後問題會不會自動煙消雲散。或許他可能隻是一時衝動發脾氣而現在已後悔不已；或許他在氣頭上說的話現在早已經忘掉瞭，當然不會影響你們的關係。但是，如果48個小時後，那個人還在生氣，你就必須和他談談，不能再繼續迴避瞭。　　當有人讓你很生氣時，切忌魯莽行事。我無數次地製止自己可能激化矛盾的憤怒反應。前總統剋林頓也深諳此道。他齣任阿肯色州州長時，曾因“我沒有將煙吸入肺部”這類隨口應付而陷入睏境。　　剋林頓上高中時曾吸食過大麻。當有人問及剋林頓是否吸食過大麻時，他隻是給齣一個含糊其辭的迴答，“在英國的時候，我嘗試吸過一兩次大麻，我不喜歡那種感覺。我沒有把煙吸進肺裏，以後再也沒有試過。”於是，媒體便緊抓這個問題不放。作為曾經的總統和現任國際大使，在他迴答之前，你幾乎可以聽到他扳著手指頭從1數到10。　　如果你的老闆突然對你十分冷淡，那麼你就非常有必要找個機會和他好好談談。可能是他誤會瞭你的想法，也可能是其他同事打小報告故意破壞你和他之間的關係。　　正如安撫因雞毛蒜皮的小事而對你稍有不滿的孩子一樣，人的問題也一定要在48小時內解決。　　解決問題時，切記不要反應過度。最不可取的做法就是給人留下太過敏感的印象，這會讓和你談話的人三思而後“言”。　　假如你的問題與老闆有關，那你可以跟他助手談談。“老闆對我不滿嗎？今天早上來我們部門的時候都沒有搭理我。”助理可能這樣告訴你：“噢，沒事啦。一切都好，隻是總公司那邊有點事讓他心煩而已。”　　假如你的問題與孩子有關，那你應該問問其他兄弟姐妹：“他最近有什麼煩心事嗎？”　　假如你的問題是擔心父母對某件事情的態度，那你可以試探著問：“媽媽，爸爸這些日子是不是有什麼煩心事？他整整一個星期沒有吼我瞭！”　　保持溝通渠道暢通　　這條原則是我從對人質談判研究中得齣的結論：你必須不惜一切代價建立並保持溝通渠道暢通。除非對方主動和你交涉，否則情況會變得更糟。人質劫持事件中，首先要做的就是建立起溝通渠道以便談判。此時，韆萬不要因為劫匪提齣的無理要求而大怒，讓他們盡管提要求，保持溝通渠道暢通。　　彆斯蘭是一座位於裏海和黑海之間的俄羅斯小鎮。開學第一天，一群恐怖分子襲擊瞭鎮上的一所學校，劫持瞭1100名傢長和孩子。當局立即隔離瞭學校並試圖和恐怖分子們溝通。他們問：“你們有什麼要求？釋放車臣的囚犯還是要錢？你們究竟想怎樣？”恐怖分子的迴答是：“我們就是來送死的，什麼都不要！”　　這可不是解決人的問題的閤理方式！除非還有其他人可以交涉，否則你幾乎沒有機會在雙方都滿意的情況下解決這一問題。俄羅斯在處理這一校園劫持事件過程中的另一個錯誤就是普京總統的強硬態度。他要求3天內完成談判，否則就強攻解救人質。　　談判裏有一個專業術語叫“接受時間”，即人們認識到不可能成功是需要時間的。這樣的例子有：　　死亡。人們可能要花上幾十年時間纔會接受這樣一個事實，但最終他們都會漸漸接受。　　搶劫。搶劫犯要搶走1000萬美元，然後逃之夭夭，可他們最終會麵對現實，繳械投降。　　齣售房産。人們總是會對自己居住已久的房子充滿感情，所以他們剛開始時可能會報價100萬美元。可過瞭6個月之後，他們發現彆人並不會像自己那樣對這棟房子充滿感情。　　升遷。你本來可能希望去紐約當副總裁，可經過一個周末的痛苦掙紮之後，你發現在埃爾帕索當個片區經理也是不錯的選擇。　　考大學。你本來一心盼著自己的兒子能上大學，可最終你不得不接受這樣一個現實：以他的成績，最多隻能去社區大學。　　同樣，這次校園劫持案就需要更多的接受時間，可能是幾個月甚至更長。但比起當局發動強攻導緻334名人質喪生、幾百人受傷的結果來，這要好得多。　　麵對僵局，使用“暫置策略”　　我們將雙方都對解決問題不抱任何希望時的情形稱為僵局。所謂僵局，就是雙方在關鍵問題上分歧很大，似乎沒有和平解決的可能。處理僵局的方法是在一些小問題上達成共識，為解決重大問題創造空間。這種方法叫做“暫置策略”。　　經典案例　　小小讓步，促成巴以和談　　1991年，美國試圖讓以色列再次迴到和平談判桌前與巴勒斯坦解放組織進行談判，我們的國務卿詹姆斯·貝剋(JamesBeak)再次遭到瞭以色列的強硬抵製。以色列人起初堅持認為，隻要一進行談判，對方就會提齣要以色列從巴勒斯坦定居點撤軍，而在以色列看來，撤軍是絕對不可能的，所以他們乾脆拒絕與自己的敵人坐到談判桌前。詹姆斯·貝剋是一個非常聰明的談判高手，他知道，要想讓以色列重新坐到談判桌前，他必須把僵局問題放到一邊，首先解決一些小問題。　　於是他說：“好的，我也意識到你們並不準備和巴勒斯坦人舉行和平會談，可我們不妨先把這個問題放到一邊。設想一下，如果真的舉行和平會談的話，你們希望會談的地點在哪兒？是在華盛頓，或者是中東，還是在一個中立城市比如馬德裏呢？”　　通過討論這些看起來微不足道的問題，我們一步一步地把談判推嚮前進。然後我們提齣瞭巴勒斯坦談判代錶的問題。如果巴勒斯坦解放組織派齣代錶參加談判，以色列方麵希望誰來代錶該組織？解決完這些小問題之後，我們發現再和以色列討論和平問題已經變得很容易瞭，他們最終同意和巴勒斯坦解放組織舉行和平會談。　　當你正在與客戶進行談判，而客戶告訴你：“我們可以和你談談，可問題是，我們要在新奧爾良舉行年度銷售會議，如果希望成為我們的供應商，你們就必須在舉行銷售會議那個月的1號之前交來樣本，否則，我們也就沒必要浪費時間瞭。”這個時候，你不妨考慮使用暫置策略。　　即便根本不可能在那麼短的時間裏拿齣樣本，你仍然可以使用暫置策略：“我知道這對你很重要，但我們不妨把這個問題先放一放，討論一些其他問題。比如說我們可以討論一下這項工作的細節問題，你們希望我們使用工會員工嗎？關於付款，你有什麼建議？”　　通過使用暫置策略，你可以首先解決許多小問題，並在最終討論真正的重要問題之前為談判積聚足夠的能量。韆萬不要把焦點集中到某一個問題上(那樣雙方就一定要分個輸贏)。　　通過首先解決那些小問題，就會形成一些動力，從而使那些比較大的問題更容易得到解決。　　陷入死局，引入第三方　　所謂死局，即雙方都認定相互溝通已無任何意義。　　如果你的問題到瞭這個程度，解決辦法隻有一個：引入第三方作為調解人或者仲裁者。　　但調解人和仲裁者有很大差異。調解人沒有太多權力，他們的任務是促成問題的解決。但仲裁者不同，在具有約束力的仲裁裁決中，必然會有贏傢和輸傢，最終仲裁者有權決定誰是過錯方以及該受到何種懲罰。但無論是調解人還是仲裁者，關鍵是讓當事雙方都覺得他們的立場是中立的。唯其如此，他們的調停纔能發揮作用。　　假如你要解決人的問題，那你就應該選擇接受調解而不要選擇適用於解決錢的問題的仲裁。　　想讓第三方力量真正發揮作用，他首先必須是“中立”的。在有些情況下，為瞭讓你的對手認可你所請來的仲裁者或調解人，你可能要花上許多心思。打個比方，如果你隻是簡單地請來自己的銷售經理，你覺得顧客會認為這位經理是中立的嗎？幾乎不可能。所以要想真正發揮調解人或仲裁者的作用，你的經理必須在顧客心目中確立一種“中立”的感覺。要想做到這一點，你的經理必須在一開始就嚮對方作齣一些讓步。　　比如說，即便經理已經清楚地知道整件事情的來龍去脈，他還是應該問：“我不清楚到底發生瞭什麼事，你們可以把情況說明一下嗎？”請注意，這裏的措辭是非常重要的。通過要求雙方闡明自己的立場，這位經理其實是在盡力確立一種毫無偏見的形象。而且在談話的過程中，他還應當注意避免使用“我們”之類的字眼。　　耐心地聽完雙方闡明的立場之後，他就應該轉過身告訴你：“你這樣做公平嗎？我覺得你應該仔細考慮一下客戶的建議，你能接受60天的賬期嗎？”韆萬不要以為你的經理是在胳膊肘朝外拐，事實上，他隻是在盡量讓客戶相信自己是“中立者”罷瞭。　　避免對抗性談判　　你在談判剛開始時的錶現往往可以為整個談判奠定基調。從你的言談當中，對方很快就可以判斷齣你是否有意嚮達成一個雙贏的解決方案，或者還是要盡全力為自己一方爭取到最大的利益。律師在談判時往往就具有這個特點：他們通常都是一些非常喜歡對抗的談判者。當你收到一個白信封，發現信封的左上角有幾個突起的黑字，這時你不禁會想：“律師函，哦，不，這次又齣瞭什麼問題啊？”打開信封，你會看到什麼？你會看到威脅的字眼。他們會告訴你—如果你不答應他們的要求，他們就會怎麼怎麼對付你。　　經典案例　　從事談判工作的律師根本不懂談判？　　記得有一次，我舉辦瞭一場談判培訓課，有50名律師參加，他們負責的領域是醫療事故訴訟。在我的印象當中，雖然律師的主要工作就是談判，但幾乎沒有一位律師喜歡參加談判培訓課程，這50名律師也不例外。　　他們所在的事務所明確地告訴這些律師，希望他們能夠參加這次培訓，並且告訴他們，如果不參加培訓，他們將很難再接到案子。律師們隻好讓步，可在內心深處，他們並不喜歡把星期六浪費在培訓上。可一旦培訓開始，他們就立刻變得興趣十足，十分投入。我讓他們假設，一位修女因為一起醫療事故把一名外科醫生告上法庭，然後讓大傢就這起案子展開討論。我簡直不敢相信接下來發生的事情：這些律師們個個咄咄逼人，他們一開始就威脅對方，然後步步升級，最後甚至破口大罵，以至於我不得不終止這項練習，並告訴他們，如果真想以較低的成本結束這起案子(但我懷疑他們並不想這樣做)，他們在談判的開始階段就不應該如此咄咄逼人。　　在談判剛開始時，說話一定要十分小心。即使你完全不同意對方的說法，也韆萬不要立刻反駁。反駁在通常的情況下隻會強化對方的立場。所以你最好先錶示同意，然後再慢慢地使用“感知，感受，發現”(Feel，Felt，Found)的方式來錶達自己的意見。　　剛開始時，你不妨告訴對方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感覺。(這樣你就可以成功地淡化對方的競爭心態。你完全同意對方的觀點，並不是要進行反駁。)但你知道嗎？在仔細研究這個問題之後，我們發現……”下麵讓我舉幾個具體的例子。　　比如說你在推銷某種産品，客戶說：“你的價格太高瞭。”這時如果你和對方進行爭辯，他就會拿齣個人的親身經曆證明你是錯的，他是對的。可如果你告訴對方：“我完全理解你的感受。很多人在第一次聽到這個價格時也是這麼想的。可仔細分析一下我們的産品和價格，他們總是會發現，就當前的市場情況來說，我們的性價比是最為閤理的。”　　再比如你在申請一份工作，對方的人力資源主管告訴你：“我感覺你在這個行業並沒有太多經驗。”如果你反駁說：“我以前做過比這個更有挑戰性的工作。”對方很可能會把你的話理解成“我是對的，你是錯的”。這時對方就會被迫地捍衛自己的立場。所以你不妨告訴對方：“我完全理解你的意思。還有許多人也都是這麼說的。可我一直以來做的工作和現在貴公司空缺職位之間有很多共同之處，這些共同之處可能並不是那麼明顯，所以我可以嚮你詳細解釋一下。”　　或者你是一名推銷員，買傢告訴你：“我聽說你們的物流部門齣瞭點問題。”這時如果你立刻反駁，反而會讓對方懷疑你的客觀性。所以你不妨告訴對方：“是的，我也聽說這件事情瞭。我想這個謠言幾年前就已經開始流傳瞭，當時我們公司的倉庫正在遷址，所以的確齣瞭一些問題，但現在就連通用汽車和通用電氣這樣的大公司也開始與我們閤作瞭，所以我們並沒有什麼問題。”　　對方還可能會說：“我不相信那些近海國傢的供應商，所以我想我們還是應該把這個工作機會留給本地人。”你越是爭辯，對方就越會拼命捍衛自己的立場。所以你不妨告訴對方：“我完全理解你的顧慮，因為最近一段時間很多人都有同感。但你知道我們發現瞭什麼嗎？自從第一次在泰國完成組裝之後，我們在美國本土的工作機會增加瞭42%，因為……”所以韆萬不要一開始就直接反駁對方，那樣隻會導緻雙方的對抗，一定要先錶示同意，然後再想方設法扭轉對方的看法。　　經典案例　　丘吉爾：先同意，再反駁　　還記得溫斯頓·丘吉爾，那個來自我故鄉的老頭子嗎？他是一個非常瞭不起的傢夥，但同時也有一個很大的毛病—他喜歡喝酒。所以他總是和提倡禁酒的阿斯托夫人鬥嘴。一天，阿斯托夫人走上前來，說道：“溫斯頓，你又喝醉瞭，真讓人討厭。”丘吉爾是一名談判高手，他知道自己不應該立刻就反駁阿斯托夫人，於是他說：“阿斯托夫人，你說得一點也沒錯，我的確喝醉瞭。但到瞭早上，我就會醒過來，而你卻一直會讓人討厭下去。”　　在舉行講座時，我有時會讓坐在前排的某位學員站起來。我伸齣自己的手掌，麵嚮那位學員，讓他與我四掌相對。然後我會開始慢慢加大力量。對方自然而然地就會同時加大反抗的力量。當你嚮一個人發起攻擊時，對方自然也會發起反擊。同樣，當你直接反駁你的談判對手時，對方自然就會奮起捍衛自己的立場。　　“感知，感受，發現”的美妙之處在於，它可以讓你有更多時間用來思考。假設你正坐在一個酒吧裏，一位女士告訴你：“即使這個世界上隻有你一個男人，我也不會讓你請我喝一杯酒。”以前從來沒有人對你說過這樣的話，所以你感到十分震驚，你不知道該怎麼迴答。但如果你已經掌握瞭“感知，感受，發現”的方法，你就可以告訴對方：“我知道你在想什麼，許多人也都有同樣的感受，可我發現……”到瞭這個時候，你通常就會想齣該說些什麼瞭。　　同樣，有時候你也會遇到一些非常倒黴的情況。比如說你是一名推銷員，你撥通瞭一位客戶的電話，希望能和對方約個時間好好談一談，可對方卻說：“我纔不想和一個滿嘴謊話的混蛋推銷員浪費時間呢！”這時你可以平靜地告訴對方：“我非常清楚你的想法。許多人也都有著和你一樣的想法。可……”這時你會發現自己已經恢復瞭鎮定，也知道接下來該怎麼做瞭。　　有效化解對方的憤怒　　無論是在應對一位憤怒的丈夫或妻子，一名威脅要辭職的員工，還是一位威脅要取消訂單的客戶，我們都可以從這些人質談判專傢的身上學到很多解決辦法，並把它應用到我們的日常工作當中來。下麵我將告訴讀者應當如何將談判專傢的技巧應用到日常工作當中，具體來說：　　要學會控製現場，防止情況進一步惡化。打個比方，當你的妻子威脅說要離傢齣走時，你可以在她走齣門時奪下她的皮箱。也可能是從一位憤怒的年輕人手裏奪走汽車鑰匙，或者是說服一位憤怒的客戶同意舉行進一步會談或者是舉行一次電話會議。　　讓談判對象的情緒得到發泄。正像人質談判專傢所說的那樣，一定要學會從對方的角度看問題。他們可能會要求你請來亞伯拉罕·林肯與他對話。你不一定要告訴對方你已經聽到瞭他們的要求，但你必須意識到對方的要求。　　當對方生氣時，一定要搞清原因。通常情況下，一個人之所以生氣，是因為他們受到瞭傷害。那麼到底是什麼讓這個人感覺自己受到瞭傷害或威脅呢？一般來說，承認對方受到的傷害將會在很大程度上減輕對方的憤怒情緒。　　一定要盡快嚮對方錶明自己的立場。一旦對方提齣具體的要求，即便你並沒有準備作齣任何讓步，也一定要立即滿足對方的部分要求。打個比方，你的員工可能會告訴你，他要辭職……除非你能給他增加工資。按照公司的規定，遇到這種情況時，你通常會堅決拒絕。但即便如此，你還是應該問對方：“你到底想讓我給你增加多少薪水呢？”在大多數情況下，一旦能夠量化問題，你所麵臨的問題基本上也就解決瞭一大半。　　盡量搜集盡可能多的信息。想象你就是一位首席談判專傢，你正在通過自己的信息專傢采訪所有認識嫌疑犯的人。一定要盡可能多地獲取關於嫌疑犯的信息。你對嫌疑犯瞭解得越多，最終解決問題的可能性就越大。在搜集信息的過程中，你可能會發現許多新的問題。比如說那位威脅要辭職的員工可能並不是為瞭錢，他之所以感到憤怒，可能是因為他的對頭在他之前得到瞭提升；也可能是因為他愛上瞭自己的某位同事，希望能夠離開公司，和對方保持一定的距離；也可能是因為他聽到瞭一個不實的謠言。　　盡力讓對方改變自己最初的立場。提醒對方把注意力集中到雙方的共同利益上。比如說，那位員工可能也想繼續留在公司，或者你和那位憤怒的客戶都希望能夠繼續你們之間的關係。問題在於，一旦過於強調分歧，你就很容易忽視你們之間的共同利益。在這方麵，一個最經典的例子就是冷戰。　　當時美蘇雙方的立場都非常堅定。美國人稱前蘇聯為邪惡帝國。前蘇聯人在聯閤國開會時，常常把腳蹺到桌子上，咆哮著要活埋美國人。那時候雙方的立場都十分強硬。可即便如此，雙方也有著巨大的共同利益。雙方都希望能削減軍費開支。美國仍希望能夠進行商務往來。前蘇聯有很多鈦，美國需要鈦來修建我們的高爾夫俱樂部！可如果雙方隻是一味地關注彼此之間的分歧，美國就無法看到這些共同的利益。　　隻有當雙方都錶明自己的意圖，你已經搜集到足夠的信息，並開始努力尋求雙方的共同利益時，你纔有可能真正解決問題。也隻有到瞭這個時候，談判專傢的作用纔能真正發揮齣來。我稱其為“問題解決高手的信條”。在進行談判時，談判者最重要的想法往往不是“我能讓對方給我什麼”，而是“我怎樣纔能提供給他們一些既不會改變我的立場，又能夠對他們有價值的東西？”　　要點集萃　　◆人的問題，48小時內加以解決。假如48小時後問題還沒有自行解決，就應該采取行動。　　◆遇到問題要冷靜。不要給人留下太過敏感的印象，它會讓和你談話的人三思而後“言”。　　◆保持溝通渠道暢通。你必須和當事人交流，否則情況會變得更糟。　　◆在一些小問題上達成共識，為解決重大問題創造空間。　　第2章在正確的時間解決正確的問題　　奧巴馬日夜操勞，卻屢屢被指責不關心國內的經濟問題，他該如何應對？　　閤同違約率高達20%，公司每年為此濛受超過1億美元的損失，怎樣大幅提高閤同履行率？　　巨額貸款利息明天到期，銀行卻拒絕延期，時間緊迫，你如何解決？　　準確判斷問題，掌握解決問題的速度。　　公司給你安排瞭一個職位，是為瞭解決問題。你隻需告訴我打算如何解決，怎麼去解決。（傑剋·韋爾奇）　　果斷的商業人士經常會犯匆忙下結論的錯誤。他們可能想：“老闆聘用我，就是讓我來解決問題的。”　　在提齣某種解決方法之前，如果認真全麵地瞭解問題，那麼你很可能會找到一個更好、更有效的解決方法。　　在這一章中，我們將討論如何界定問題的難度，這一點至關重要。如果能夠準確地判斷問題，那麼問題就解決瞭一大半。　　選定解決方法的速度也至關重要：既不過快，也不能過慢。下麵我將教你如何分析問題以及怎麼判斷其緊急程度。　　確定解決方法時自然要全力以赴。馬術比賽中有句名言：“如果馬死瞭，趕快下馬！”如果解決問題的過程齣現瞭錯誤，你也要及時發覺。　　此外，我們還會討論為什麼極具吸引力的方法卻難以奏效。　　找到問題的關鍵　　提齣一個正確的問題，大大勝過自以為知道一百個正確的答案。　　現在，你已經知道問題隻有兩種類型，但究竟問題之“眼”，即問題的關鍵在哪裏呢？這就需要你準確把握瞭。以下幾點，可以幫助你準確把握問題所在：　　實地考察，纔能發現問題　　幾乎所有印度領導人都將國傢工業化看做解決經濟問題的有效對策，但甘地卻通過頻繁接觸農村的老百姓，準確地意識到提高糧食産量，實現自給自足纔是根本之道。　　美國總統貝拉剋·奧巴馬經常被指責耗費太多時間關注國際事務，而不是國內經濟問題。　　作為20世紀最成功的商業人士之一，美國西方石油公司的董事長阿曼德·哈默（ArmandHammer）將成功秘訣歸結為四處旅行。他的專機隨時待命，載他去世界各地進行各種考察。　　距離太遠是許多勞資問題的核心。生産綫上的員工抱怨，但總部領導怎麼也想不通他們到底在抗爭什麼。“他們為什麼不來這裏親眼看看呢？”流水綫上的工人這樣抱怨，“管理層根本不知道這裏的狀況”。　　隻有接近問題，纔能夠瞭解事情的真相。不要等到你最優秀的員工提齣辭職瞭，纔知道他對公司經營理念大為不滿。　　重新審視那些熟視無睹的事　　請試著做做這個練習：不看手錶，你能詳細描述你的手錶是什麼樣子的嗎？上麵有數字、刻度或者鑽石嗎？有分針嗎？大多數人都迴答不上來。我們每天都會看上幾十次手錶，但是實際上從未仔細看清楚過。　　這就是為什麼一個與酒鬼結婚多年的人，卻沒有意識到自己的愛人有問題，直到朋友嚮他指明之後，他纔驚訝地發現自己居然是最後的知曉者。因為太熟悉這個問題，所以他未能及時發現。　　通常，在某方麵需要特殊關照孩子的母親總是需要彆人來提醒她某件事情做得不對。因為與孩子關係太過親近，所以母親未能看齣問題。　　對於如何處理本行業的問題，企業領導人經常濫加假設。我曾經在一傢大型房地産公司擔任總裁。同事們告訴我做這一行業閤同違約率高達20%，也就意味著隻有80%的閤同會如約履行。損失的20%，或者因為買方資金不足，或者因為賣方也違約瞭，或者産權地段齣瞭問題等，這就意味著公司每年將會因此遭受超過1億美元的損失。對於我這樣一個外行人來說，越簡單的生意可能也是最有可能遭受損失的生意，怎樣纔能減少損失呢？“你在浪費時間，羅傑。”有人告誡我，“做這一行就是這樣，你無法改變。”事實上，我們仍大有可為。通過嚮員工傳授談判技巧，可以使公司的損失大幅減少。　　牢牢抓住解決問題的初衷　　先來看看你能否解決以下這個問題：　　畫一條穿過紐約、達拉斯和舊金山的直綫。　　一看到問題，你的腦海裏就自動跳齣一幅美國地圖：紐約在東邊，達拉斯在南邊，舊金山則在遙遠的西麵。然後，你會不假思索地說：“畫一條穿過三者的直綫，是不可能的事情。”但假若我為這個問題增設一個附加條件，那它就會迎刃而解。讓我再重復一遍這個問題：我想讓你畫一條直綫，按如下順序穿過三座城市：首先是紐約，然後是舊金山，最後是達拉斯。如此一來，問題就變得十分簡單，你也立刻意識到你所需做的隻不過是繞著地球儀畫一條直綫而已。　　在這個問題上，我再舉一個舊金山灣區地鐵的例子。規劃人員的最初目的是為瞭解決舊金山灣區的交通問題。可在設計地鐵的過程中，他們開始醉心於設計一條技術上臻於完美的地鐵係統，以至於忘記瞭自己最初的目標。按照最初的規劃，地鐵的長度是198公裏，需要投入7。22億美元。可最終他們投入瞭16億美元修建瞭一條長為1。6公裏的地鐵。運營成本是預期成本的465%，而且幾乎沒有人願意搭乘這些技術完美得難以想象的地鐵。　　加利福尼亞中央山榖也曾因為類似問題而重蹈覆轍。政府計劃投資35億美元在那裏修建一條連接貝剋爾斯菲市和弗雷斯諾市的高速鐵路，南北距離長達160公裏。我在貝剋爾斯菲市熬過3年半的時光。那裏夏天午夜溫度高達43攝氏度，鼕天則彌漫著令人窒息的霧靄，因此我非常理解人們急於逃離貝剋爾斯市的心情。當然，也沒有人願意乘坐高速火車去弗雷斯諾。因為他們更願意開著自己的皮卡車，聽著鄉村音樂歌手的歌麯去那裏。　　規劃人員需要做的事情是解決公共交通問題，而不是創造工程奇跡。　　分清問題的本質　　……

前言/序言

　　緻中國讀者信　　我是羅傑·道森，很高興你選購瞭這本《贏在問題解決力》。在這本書裏，我將教給你解決問題的方法，幫你迅速提高解決問題的能力。你一定會覺得物超所值。　　我每年至少要到中國做3次演講，中國的迅猛發展令人難以置信。1988年第一次來中國時，我和兒子約翰到北京、上海、桂林和西安等地旅遊，隻看到很少的新建築，沒有像樣的公路，路上也幾乎看不到汽車，人們都是騎著自行車去上班。　　如今的中國，城市裏高樓林立，寬闊的公路上汽車穿梭如織，高速鐵路更是讓世人羨慕。但是給人印象最深的，還是成韆上萬的中國人民擺脫貧睏，過上瞭富足的生活，這在世界曆史上是從來沒有齣現過的。　　迴想過去的25年裏中國麵臨的嚴峻挑戰和剋服的重重睏難，你就會明白中國人具有解決問題的天分。中國有著5000年的悠久曆史，而上述進步都是在最近25年中取得的。生活在當今的中國，經曆這所有的一切，你應該感到幸運。　　下麵是本書的簡要概述：　　1．你需要多快作齣決定？　　除非你必須作齣緊急決定，否則你要給自己充足的時間進行分析，纔會想齣更好的解決辦法。　　2．你需要全力推進選定方案的實施。　　當你確定瞭一個解決方案之後，就不要再糾結於它是否是最佳方案，隻需竭盡全力推行它的實施。　　3。當你麵對很多選擇時，運用參數決定。　　如果你麵臨很多選擇，而且結果並不是很重要時，運用參數解決就可以瞭。製定你看重的3個標準，遇到一個滿足這3個標準的選擇時，就可以確定，然後實施。　　4。最簡單的方法最有可能正確。　　研究解決問題的人都知道，最簡單的方案往往最閤適。你可能認為更復雜一些的解決方案會更有效，但這種假設的真實性無法保證。　　5。問題隻有兩種——人的問題和錢的問題。　　你可能難以接受這個觀點。要麼是錢的問題，要麼是人的問題，但我們往往將二者混為一談。　　6。遠離問題，換個環境。　　當你被問題睏擾時，內心急於盡快解脫，所以很難製定一個閤理的解決方案。遠離睏擾你的問題，換個環境，會有助於找到完美的解決方案。　　7。忘記你投入的所有時間和精力。　　應對這類問題時，就當這個問題今天剛剛齣現。忘掉之前投入的所有時間和精力，一切都過去瞭。現在你唯一需要問自己的是：“繼續下去能達到我要的結果嗎？”　　8。解決“做還是不做”的問題。　　“做還是不做”的問題包括：我們是否需要購置這處房産？是否應該購進這款新設備？無論何時遇到此類問題，你的第一個想法都應該是：“如果我什麼都不做，會怎樣？”　　9。讓豐田公司的創立者幫助你解決問題。　　無論以何種標準衡量，豐田佐吉都是一個極其聰明的人。佐吉1867年齣生於日本，父親是個窮睏潦倒的木匠，但他卻創立瞭世界上最偉大的豐田企業。他發明瞭著名的“五個為什麼”原則，即當你遇到問題時，要連著問上5個“為什麼”，直至找到問題的根源為止，從而杜絕同類問題再次發生。　　10．在錢的問題上，充足的現金流比資産更重要。　　你早晚都會明白：即使你非常富有，但是還會陷入嚴重的經濟睏境。對於企業運轉來說，充足的現金流比資産重要得多。　　這本書還會帶給你一個意外驚喜：當你掌握瞭上述解決問題的技巧，你的自信心將會大大提升。當你覺得一切盡在掌握，自我感覺就會良好。反之，自卑感強的人很容易被問題睏擾，做一個信心百倍的人，一切問題自會迎刃而解。　　記住我的承諾：讀完此書，你不但會成為一個解決問題的高手，還會覺得生活更加愜意！　　祝你前程似錦！

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但我怀疑他们并不想这样做w)，他们在谈判w的开始阶段就不应该如此咄咄逼人。

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好

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但我怀疑他们并不想这样做w)，他们在谈判w的开始阶段就不应该如此咄咄逼人。

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希望你能越做越好，成长有你有我大家一起来，很好的宝贝。

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能不能覆个塑料膜，书边都脏了。

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r年里中国面临的严峻挑战和克服的重u重困难，你就会明白中国人具有解决问题的天分。中国有着y5

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跟书店里的一样，很好哦工作之余,人们或楚河汉界运筹帷幄,或轻歌曼舞享受生活,而我则喜欢翻翻书、读读报,一个人沉浸在笔墨飘香的世界里,跟智者神游,与慧者交流,不知有汉,无论魏晋,醉在其中。我是一介穷书生,尽管在学校工作了二十五年,但是工资却不好意思示人。当我教训调皮捣蛋的女儿外孙子们时,时常被他们反问:“你老深更半夜了,还在写作看书,可工资却不到两千!”常常被他们噎得无话可说。当教师的我这一生注定与清贫相伴,惟一好处是有双休息日,在属于我的假期里悠哉游哉于书香之中,这也许是许多书外之人难以领略的惬意。好了，废话不多说。

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四本书里面就这本封面像旧的一样，纸质和我在深圳书城买的优势谈判没法比。

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即便根本不可能在那么短的时间里y拿出样本，你仍然可以使用暂置策略：“我知道这对你很重要，但我们不妨把这个问题先放A一放，讨论C一些C其他问题。比如说我们可以讨论一下这项工作的细节问题，你们希望我们使用工会员工吗？关C于付款，你有什么建议？”