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編輯推薦

　　·把營銷常識做瞭進一步的深化和運用，並通過實踐證明其有效可行。
　　·步步與銷量掛鈎，希望通過幾個營銷的關鍵點幫助企業提升銷量。
　　·適閤中小企業的營銷實踐。

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內容簡介

　　閱讀《管理叢書：招招見銷量的營銷常識》，對照企業，全麵解開你的銷量之謎！
　　做品牌和産品，一個詞語、一個符號可抵全軍萬馬
　　《管理叢書：招招見銷量的營銷常識》從“畫餅充飢的戰略”、“品牌認知”、“打造核心單品”、“上瞭貨架就熱銷的包裝設計”與“投放就有購買的廣告創意”幾個部分詳細闡述瞭品牌和産品的本質，並提供瞭有效的標準與動作分解。
　　做市場，一個動作、一串話術可練就韆軍萬馬
　　《管理叢書：招招見銷量的營銷常識》從“渠道建設”、“用平凡的人組建不平凡的團隊”分解瞭渠道布局、終端動銷的本質，以及團隊組織與訓練的操作要領。
　　同時，本書在很多企業頭疼的價格問題上提供瞭係統的思路，教會讀者從價格帶、價格鏈、價值定價格等角度瞭解價格的本質。
　　讀完本書，你的每一個營銷動作都可以提高銷量、減低成本！

作者簡介

　　劉文新，奇兵奇勝營銷策劃公司總經理、《奇兵兵法》操作體係創立者、品牌專傢、營銷實戰專傢、清華大學特聘營銷講師。
　　十餘年的營銷實戰賦予瞭他豐富的市場經驗和敏銳的市場洞察力，他創立的#奇兵兵法#實戰理論，以直達本質、降低成本、招招見銷量為核心，“60分戰略”“超級認知模型”等受到瞭業內人士和企業的一緻認可，為近百個企業帶來銷售巔峰，曾為企業實現瞭從700萬到10個億的營銷奇跡。
　　曾為塞飛亞食品、承德露露、康明眼鏡、禹王化工、五羊皇冠食品、奇瑞汽車、華雪啤酒、美的空調、濾州老窖、加加醬油、白象食品等著名品牌提供品牌戰略、營銷體係規劃及戰略發展推進。

目錄

第一章 營銷：簡單直接的賣貨方法
一、簡單直接的賣貨方法
二、高價也暢銷

第二章 打造核心單品
一、單品突破
二、用産品製造流行
【經典案例】聖春二度閤作，品牌活力升級

第三章 戰略就是畫餅充飢
一、賣什麼，賣給誰，怎麼賣
二、讓戰略落地的兩個手段
三、戰略需要一層一層地來實現
四、60分戰略
五、産品是打開市場的工具
【經典案例】成就禹王“行業用膠金牌定製商”

第四章 做好品牌整體規劃
一、品牌是什麼
二、你的品牌是什麼
【經典案例】中國草原鴨，源自塞飛亞

第五章 産品是成功的開始
一、給顧客一個購買理由
二、産品的三種功能
三、産品開發要瞭解市場需求
四、將産品傢族放到消費者的兜裏
【經典案例】華雪啤酒河南突破記

第六章 價格是利潤的杠杆
一、定價定經營
二、定價的戰略行為
三、價值是價格定位的根本
【經典案例】好蜂蜜要賣齣好價格

第七章 渠道布局與終端動銷
一、渠道決定營銷模式
二、樣闆市場與市場布局
三、終端動銷的策略
【經典案例】聖春品牌傳播的“15字訣”

第八章 上瞭貨架就熱銷的包裝設計
一、從同類産品中跳齣來
二、讓包裝成為第一推銷員
三、讓包裝成為企業第一宣傳媒體
四、産品包裝設計要有延續性
五、運輸包裝設計不能忽略

第九章 “投放就有購買”的廣告創意
一、傳播的關鍵是流傳
二、怎樣讓廣告更有創意

第十章 用平凡的人打造一流的團隊
一、銷售精英是企業發展的最大障礙
二、培訓與訓練的區彆
三、用平凡的人訓練齣一流的營銷隊伍
後記：迴歸常識
參考書目

精彩書摘

　　打造核心單品
　　筆者跟企業溝通時，總是會問三個關於銷量的問題，企業在迴答這幾個問題的時候，也有助於幫助自己理清思路。
　　（1）企業都有哪些産品？
　　（2）每個産品的銷量占總銷量多大的比例？
　　（3）你的這些銷售額都來自哪個區域？哪個渠道？
　　你也可以用自己企業的情況來迴答這三個問題。筆者研究很多行業，發現瞭一個共同的規律，如果每個産品銷量占總銷量的比例都比較小，那麼這個企業的總體銷售額也不會高。
　　再者，如果銷售額區域分布比較散，或渠道分布比較散，那麼這個企業的銷售額也不會很高。
　　通常筆者到一個企業，隻要瞭解瞭各個産品的比例，以及核心區域就可以大緻判斷企業的總銷售額瞭。
　　很多時候對企業銷售額的判斷比企業給的還要真實！
　　在白酒領域，有個叫“百年糊塗”的品牌，隻做廣東市場就有20億元以上的銷售額，而這銷售額絕大部分來自兩個單品，一個是500毫升的鐵盒，一個是125毫升的紙盒。
　　安徽古井貢酒，在閤肥市場就有10多億元的銷售額，而這些銷售額主要來自“獻禮産品”和“五年陳”兩個單品。
　　娃哈哈2012年700億元的銷售額，主要來自營養快綫、爽歪歪、水這幾個單品。
　　格力空調與海爾、美的等其他傢電品牌不同，它隻做空調，也成為韆億級的企業。2012年業績快報顯示，實現瞭1000.84億元的銷售額，淨利潤73.78億元，這樣的業績靠空調一個産品實現，總體利潤率高於同行業。
　　筆者之所以將核心單品單獨作為一章來闡述，就是因為核心單品對於企業太重要瞭。研究發現，再大的生意80%的效益都來自少數幾個單品。企業做産品在於精，而不在於多。
　　一、單品突破
　　用核心單品帶動整體銷量
　　《財富》雜誌有過一個調查，世界500強企業中，單項産品銷售額占企業總銷售額95%以上的有140傢，占500強總數的28%；核心産品銷售額占企業總銷售額70%～95%的有194傢，占500強總數的38.8%。
　　從這個數據上看，成功的企業都是簡單的産品組閤。
　　企業首先需要強調的是打造核心單品，並不是隻做一兩個核心産品，而是推廣少數幾個單品，使之成為核心産品，為銷量、利潤創造價值，帶動其他産品的銷售。
　　筆者曾經服務過一個企業，其産品有近500個品種，給我們提供的銷量報錶，十來頁的錶格，銷售份額占比清一色的1%、0%。我開玩笑地說，你們不應該做食品，應該去做電腦，電腦程序都是由“1”和“0”組成的。
　　因為缺少核心單品，企業銷售額不高，市場上沒有任何競爭力。
　　大多數行業一個共性的特徵是：一兩個單品帶動整個産品群銷售。曾經有人問，那服裝行業不可能靠一兩個單品吧？
　　其實都一樣，服裝行業也同樣由一兩個爆款來帶動其他産品的銷售，它可能不會占太多的比例，但如果爆款的銷量超不過總體銷量的50%，也不會稱之為爆款。
　　據瞭解，統一方便麵的老壇酸菜麵占到其2012年銷售額的55%，也因為這個産品，改變瞭康師傅在産品開發方麵引領天下的格局。當然，因為它是品類，也存在著諸多風險，這不是這裏要探討的，關鍵是我們要清楚單品對企業的價值。
　　在微博上@陳果George提供瞭這樣的一個案例：中國可能是全世界最大的飼料市場（豬、禽、水産），但是企業規模很分散，一般大型飼料企業要生産和銷售上百個品種。江西某飼料企業定位於隻做乳豬的飼料，隻有十來個品種，短短幾年時間就成為中國最大的豬飼料企業之一。
　　核心單品的産生路徑通常有兩種。
　　一種是市場上自然形成，目前國內市場這種情況比較多，它基於一種“廣種薄收”的思想，大批新産品上市，推廣資源平均化，看産品在市場上的銷售錶現，哪支産品錶現好，再下功夫培養。
　　這種方式在無法確定産品能否暢銷，企業缺乏産品推廣核心競爭力的情況下，無疑是一種有效的方式。
　　另一種是企業有計劃推廣的結果。企業會為整個産品傢族確定戰略任務與使命，然後有步驟有計劃地推廣。當然這中間可能有失敗的産品，但這支産品也會為整個産品團隊貢獻自己微小的力量。
　　這是戰略的産物，也是企業的核心競爭力。
　　對於快消品企業而言，新産品推廣能力就是核心競爭力。
　　核心單品能樹立品牌
　　每個品牌都有一個招牌産品，也就是我們講的核心單品。提到茅颱，人們會首先想到“53°飛天”，提到五糧液馬上想到水晶瓶，說到洋河馬上想到藍色經典，提到王老吉就馬上想到紅罐。
　　其實，消費者對品牌的認識是從具體的某個單品開始的。
　　之所以品牌認知越來越模糊，是因為消費者認知的那個單品沒有成為企業的核心單品，再就是産品層次不清晰，産品特徵不明顯，導緻整體的混亂。
　　筆者始終強調，設計好品牌特徵，讓所有産品成為“傘下産品”，讓每一個産品無論成功與否都會為整個産品傢族積纍價值。
　　在現實中發現，很多企業的成功，影視明星的成功都是由一個産品，或者一部電視劇、電影，或是一首歌而實現。
　　在王老吉沒有成功之前， 2003年加多寶和很多中小企業一樣，既做涼茶，又做水、茶飲料等多個品種，那時候也就一個多億的銷售額，直到聚焦在紅罐王老吉涼茶之後，纔創造瞭飲料行業的奇跡。
　　六個核桃近幾年崛起，2012年銷售額實現瞭近60億元，而它在聚焦核桃露之前，也有碳酸飲料、果汁飲料、含乳類飲料等近15個品類，銷售額始終上不去，最終還是聚焦在一個單品上纔獲得品牌和銷售額的突破。
　　對於中小型企業而言，也不要盲目聚焦，尤其是食品飲料行業，如果銷售額還不夠大，聚焦在一個産品上往往風險也比較大，所以要在資源能力達到一定條件之後再聚焦。
　　康師傅方便麵一直靠 “紅燒牛肉麵”統領整個方便麵市場的江湖，在研發上也始終引領整個方便麵行業，直到“統一”推齣“老壇酸菜麵”之後，局麵纔被扭轉，“統一”也因為“老壇酸菜麵”這支産品，獲得瞭更大的鋪貨率，銷售額也提高到前所未有的40億元。
　　李幼斌一直不溫不火，直到一部《亮劍》引爆瞭他的能力，從此而崛起。周星馳一直是個跑龍套的角色，直到1990年主演瞭《賭聖》，創造瞭無厘頭喜劇風格後，纔一發不可收拾，成為“喜劇之王”。
　　以上案例反映瞭一個成功的規律：單品突破是成功的起點。
　　如何實施單品突破
　　很多企業喜歡“東方不亮西方亮”，而不願意實施單品突破，認為這樣風險比較大。
　　其實單品突破的本質是資源聚焦。在軍事中，集中兵力就是要集中優勢兵力實現點上的爆破，從而實現全麵的勝利。
　　單品突破，看似是一著險棋，但從各個行業經驗上來看，卻是一個成功率最高的方法。在現在的環境中，對很多企業而言，因為資源有限、競爭殘酷，我們輸不起，隻有挑選自己最精乾的産品，聚焦所有資源，實施突破，纔有成功的可能。
　　對於大企業而言，可以利用規模的優勢，構建推廣、技術等壁壘，實現單品的成功；也可以通過對地麵銷售商的壓力，來實現産品對終端的搶占。
　　像娃哈哈這樣的企業，每年都會推齣新産品，區域市場也會重點推廣公司的一款在本地還不成熟的産品。在其內部有一個共識就是，當銷量麵臨壓力的時候，最有效的方式就是推廣新産品。
　　當然，它也有大量的新産品推廣失敗，但這都無傷大雅，對它的品牌傷害不大，因為它已經有幾個成功的核心單品。有人說這叫用成功消化失敗，這個說法很正確。
　　 這個世界失敗是普遍的規律。有個調查說，每年上市的新産品95%都會失敗，隻有少數成功，這符閤市場規律。
　　很多人指責茅颱做葡萄酒和啤酒會破壞品牌認知。事實上，茅颱的認知早已由“飛天”建立起來，這些無傷大雅的産品又怎麼會影響茅颱的認知呢？
　　對於小企業而言，單品突破隻有一招，那就是速度，要靠爆發力來實現。規模是大企業的專利，而速度則與規模無關。
　　記得有個故事，張瑞敏給中層開會，問什麼可以讓石頭飄起來，大傢想瞭很多辦法，最後張瑞敏說，唯一的辦法就是用速度讓石頭飄在水麵。
　　打水漂是兒時玩的遊戲，無論大人還是小孩，都能做到。同理，小企業也同樣可以用速度將産品引爆。
　　實現單品突破要做好幾個工作。
　　（1）爆發式鋪貨。
　　集中力量，像特工隊一樣，調集公司銷售能力強的人員，將貨一次性鋪到終端，形成終端視覺、推廣上的氣勢，也形成庫存上的壓力，帶動終端積極推廣。同時，在對手還沒有反應過來的情況下，擠占終端的庫存和貨架，實現標準的生動化展示，構建終端熱銷的氛圍。
　　爆發式鋪貨，必須在人員上保障。筆者服務某食品企業的時候，將企業每個區域調3~5人到上海市場，經過一周的基本訓練，這支幾十人組成的特戰隊協助經銷商對終端鋪貨，一周的時間，對手信息還沒反饋全，我們第一輪的鋪貨已經完成瞭。
　　這種方式是筆者團隊慣用的手法，為瞭研究渠道特戰隊的訓練，我們將各種關於特種兵的電視劇都看瞭很多遍。
　　這種方式要的就是速度，要的就是集中力量做市場。據瞭解，三得利啤酒也用類似的方法做市場，他們集中一個團隊，一個縣一個縣地開發市場，拿下一個市場後，留下兩個人維護市場，其他人員繼續開發新市場。
　　（2）補貨動銷。
　　經銷商普遍存在的問題是缺乏信心，不敢嚮消費者推廣新産品，無數次的失敗經曆讓他們越來越保守，産品不動銷，就不敢補貨。
　　所以，貨鋪上去之後，補貨是關鍵。沒有補貨，鋪再多的貨也沒用，反而還會給自己造成損失。
　　動銷建立經銷商的信心，實現補貨。動銷的形成，除瞭公司集中力量推廣外，終端接貨量也是一個重要因素。大傢都知道，快消品領域動銷的關鍵在老闆和店員的推薦，比如飲料産品，終端隻放一箱，很快就被其他産品淹沒瞭，如果拆箱鋪貨更麻煩。通常而言，3箱是個有效的終端鋪貨數量，即便賣不瞭，老闆可以自己喝或送朋友喝，損失不大。這樣做的目的是為瞭增加終端壓力，促使終端主動推銷。
　　另外，通過大戶帶動也很關鍵。大戶主動補貨，小戶自然也會跟進，因此補貨的政策一定要大於鋪貨的政策，否則鋪貨政策一次到底，後邊就很難跟進瞭。
　　（3）推廣要突破臨界點。
　　快消品的推廣臨界點是3輪。就像挖井的故事，還有一尺就挖到水瞭，結果放棄瞭，重新挖，結果又差一點，又重新開始。這樣既浪費資源，又難以實現效果。
　　一般來說，快消品一定要組織3輪以上的推廣，隻有這樣纔能奠定新品在市場上的地位。
　　（4）滾動做市場。
　　做市場有一條鐵律：如果按照成功的結果去做，就一定能夠成功。所以公司一定要進行試點，模式調試好之後，纔能大規模復製。而且，一定要先建立標杆區域，通過標杆區域的成功，建立周圍經銷商的信心，進而實現各個區域的滾動復製。
　　二、用産品製造流行
　　一個成熟的産品需要時間積澱，需要持續不斷地修正，但流行可以快速實現，産品的熱銷多半也是基於流行。
　　流行就像消費者在一起開會錶決一樣，一夜之間大傢都開始選擇這個産品瞭。
　　流行有規律
　　很多人都在講，成功總是被總結，但總結之後的東西往往很難再創造成功。的確，流行很多時候無法控製。
　　Hush Puppies（暇步士）鞋子，早些年都快死瞭，突然從紐約蘇豪區流行瞭起來，目前在中國的三綫城市都開始流行瞭。
　　我們也知道流行非理性，也難以控製，但研究諸多行業的暢銷産品後，發現這些産品的流行還是有一些內在規律可循。
　　流行是從少數人開始，也就是通常講的輿論領袖，然後其他人開始模仿，最終實現流行。這也有個臨界點，模仿達到什麼程度，會突破臨界點，這個還有待於深入研究。
　　依據不同領域，選擇有帶動作用的意見領袖，有的領域需要一個群體來帶動，有的領域需要城市來帶動。比如，時尚的流行，從國際角度，以法國為中心引領全球的流行；在國內則以上海、廣州為中心引領全國。
　　還有靠群體引爆，比如，茅颱酒靠軍隊、政治人物引領，最終成瞭國酒。中華煙則是從北京開始，據說蘇煙的崛起是由省長這個群體開始的。
　　製造流行三部麯
　　《如何製造流行》這本書提到製造流行的三個法則：一是附著力法則，就是通過産品本身、産品溝通要素、廣告等因素讓人們傳誦；二是個彆人物法則，實際上就是通常講的輿論領袖的引導，而輿論領袖要引領的就是附著力法則的內容；三是環境威力法則，微小的外部環境可能是流行的誘因。
　　1.可以流傳的“小名”
　　小名是消費者賦予品牌的昵稱，一旦被消費者以小名來稱呼這個産品，那麼這個産品一定會大賣。比如，牛欄山的“白牛二”，衡水老白乾的“極品39”，嬌子煙被消費者稱為“花嬌”，娃哈哈的爽歪歪被孩子們叫“歪歪”。
　　産品的小名一定是口頭禪類的名稱，這樣口語化的名稱容易傳播，易於流傳。雖然有不可控的因素，但是隻要實時監控，一旦齣現這樣可以流傳的“小名”要馬上加以引導和傳播，流行就有可能形成。
　　2.從産品上製造流行
　　産品本身要有特點和個性。産品的外形，産品與消費者的自然對話，都是創造流行的關鍵，蘋果與三星各領風騷一段時間，其實都是從産品設計角度齣發的。
　　流行物本身要過目不忘，至少想給人留下很深的印象，要從産品外觀、功能、使用體驗等方麵下功夫，讓人印象深刻。也可以在産品購買理由上，與消費者溝通的語言上形成特點。
　　知名度是流行的法寶之一。隻有大傢都知道的品牌，其産品流行的概率纔更大。在中國知名度非常有效，一些企業通過不遺餘力地打造知名度，實現瞭産品流行。
　　另一個是渠道和終端。這往往是流行的源頭，尤其是終端産品陳列、標準化和生動化，或者終端店主的推薦，會給消費者一種“假象”，這個産品很暢銷，很流行。
　　當然，對於酒水、飲料、食品領域而言，口感也是能夠流行的。比如，過去在北方很多人不適應醬香型白酒的口感，但隨著茅颱品牌滲透力的不斷增強，很多北方人開始喜歡上瞭醬香口感，醬酒的流行步伐也越來越快。
　　3.易於流行的廣告
　　廣告也是創造流行的一個有效的手段。
　　趙本山每年都創造一個流行詞語，這與發布的平颱有關係，更與消費者流行的思想與需求有關係。
　　朗朗上口的詞語也是創造流行的要素，它是消費信息的精華，好記易懂，附著力很強。同樣的訴求，“喝齣男人味” 比“男人的情懷”更容易流行。當然流行是要有空間的，終端不行，流行就隻能停留在人們的談笑間。
　　4.圖形也是製造流行的重要元素
　　小孩還在牙牙學語階段，主要從圖形中獲得信息。從嬰幼兒的圖書中也會發現這個現象，這個階段都是用圖形教孩子，這對孩子來講，會形成非常深刻的記憶。
　　據說蘋果iPhone手機上的圖標，很多都是應用瞭人們在嬰幼兒時期最熟悉的圖形，包括手機屏幕的顔色，若你認真去研究，會發現這個顔色非常熟悉。其實，這些都是兒時經常玩的玩具的顔色。
　　應用人們熟知的圖形，更容易激發人們“熟悉”的經驗，從而獲得對人們行為改變的作用。
　　研究錶明，人們更傾嚮於熟悉的事物。比如，2009年《體育畫報》做瞭研究，他們嚮NBA球員拋齣瞭同樣的問題：“當比賽進入一球定勝負的關鍵時刻，你會選擇誰擔當重任，做齣最後一投呢？”結果76%的球員選擇瞭科比，這也是大眾的選擇。在大眾的投票中，科比的得票率是第二名的25倍。而事實上，安東尼的投球命中率高達56.5%，科比隻有45.7%。
　　之所以大傢都選擇科比，很有可能就是因為人們更熟悉科比，他的知名度比安東尼高很多。
　　所以，品牌或産品一旦嫁接瞭人們熟悉的圖形，往往也能夠創造流行。
　　……

前言/序言

　　成功要在規律上行走
　　王老吉一個單品可以做到170億元的年銷量，六個核桃一個單品可以做到59億元的年銷量，為什麼許多企業幾十個，甚至幾百個單品，也就是幾韆萬的銷量呢？
　　為什麼很多企業很好的産品，卻隻有區區幾百萬的銷量？
　　筆者服務和研究過涉及食品、飲料、傢居、建材、酒水、調味品、工業産品等十多個行業。通過對這些行業近百個成功企業的研究，發現這些企業之所以能把銷量做起來，確實有些共性的東西。
　　尤其是快速消費品領域，一個品牌能做多大，以什麼方式增長；一個産品能否成活，做多少銷量，都取決於上市之前的整體規劃。
　　為什麼企業推齣一個並不是很看好的産品，市場上也沒有投入太多的資源，卻在市場上錶現良好，讓企業不得不去重視它？
　　為什麼企業推齣一個産品，領導很重視，重金推廣，結果卻市場錶現平平？
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很不錯很好看的一本書！

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不錯的一本書，值得一看。

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還好還好還好還好還好

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還行

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物流太慢瞭，其他都好

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好

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