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內容簡介

　　《人力資源管理譯叢：績效管理（第3版）》係統地介紹瞭企業和非營利組織績效管理的全過程，結構清晰，案例豐富，適閤用作管理類專業的本科和研究生教材。

作者簡介

　　赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），美國印第安納大學凱利商學院組織行為與人力資源教授、全球組織效率研究所首任所長。美國心理學會、工業與組織心理學學會會士，美國管理學會研究方法分會會長。他在中國（北京、香港）、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國、波多黎各、南非以及西班牙的很多高校做過訪問學者。他的教學、科研以及谘詢活動涉及人力資本的獲得、開發和使用等領域。阿吉斯博士著有Applied Psychology in Human Resource Management（與Wayne F. Cascio教授閤著）和Regression Analysis for Categorical Moderators兩本書，在Academy of Management Journal、Academy of Management Review、Applied Psychology Journal等學術期刊上發錶論文90多篇。
　　
　　劉昕，中國人民大學公共管理學院院長助理，組織與人力資源研究所教授、博士生導師。人力資源和社會保障部經濟技術職稱考試人力資源管理專業專傢組成員。美國密歇根大學研究生課程教授。美國哈佛大學富布賴特高級訪問學者，比利時根特大學訪問學者。中國首位勞動經濟學博士學位獲得者。
　　主講人力資源管理經濟學、戰略性人力資源管理、薪酬管理、績效管理等課程。撰有《人本之道：中國人力資源管理沉思錄》等著作30餘部。主持完成國傢社科基金以及國傢人力資源和社會保障部等政府部門委托的多項課題。長期從事人力資源管理谘詢工作，主持完成中國建設銀行、中國風電集團等百餘傢機構的人力資源管理谘詢工作，擔任多傢企事業單位和政府機構的人力資源顧問。

目錄

第1篇 績效管理的戰略性及其總體考慮
第1章 績效管理與報酬體係
1.1 績效管理的定義
1.2 績效管理對組織的貢獻
1.3 糟糕的績效管理體係給組織帶來的不利後果或危害
1.4 報酬體係的定義
1.5 績效管理體係的目的和作用
1.6 理想的績效管理體係具備的特徵
1.7 績效管理與其他人力資源管理和開發活動的整閤
1.8 全球範圍內的績效管理
第2章 績效管理過程
2.1 前提條件
2.2 績效計劃
2.3 績效執行
2.4 績效評價
2.5 績效審議
2.6 績效計劃的更新和重新簽訂
第3章 績效管理與戰略規劃
3.1 戰略規劃的定義和目的
3.2 將績效管理與戰略規劃聯係起來的過程
3.3 爭取得到支持

第2篇 實施績效管理體係
第4章 界定績效及選擇績效衡量方法
4.1 界定績效
4.2 績效的決定因素
4.3 績效維度
4.4 衡量績效的方法
第5章 衡量結果和行為
5.1 衡量結果
5.2 衡量行為
第6章 收集績效信息
6.1 績效評價錶格
6.2 績效評價錶格的特徵
6.3 確定總績效評價等級
6.4 績效評價周期和績效會議的次數
6.5 應該由誰來提供績效信息
6.6 評價者動機模型
6.7 通過評價者培訓預防績效評價信息被歪麯
第7章 實施績效管理體係
7.1 準備：溝通、申訴程序、培訓課程以及試點測試
7.2 溝通計劃
7.3 申訴程序
7.4 為獲得必要的技能而開設的各種培訓課程
7.5 試點測試
7.6 持續監控和評價
7.7 績效管理體係的在綫實施

第3篇 員工開發及其總體考慮
第8章 績效管理與員工開發
8.1 個人開發計劃
8.2 直接上級扮演的角色
8.3 360度反饋體係
第9章 績效管理技能
9.1 績效輔導
9.2 績效輔導風格
9.3 績效輔導流程
9.4 績效審議會議

第4篇 報酬體係、法律問題以及團隊績效管理
第10章 報酬體係與法律問題
10.1 傳統薪酬計劃與績效薪酬計劃
10.2 引入績效薪酬計劃的原因
10.3 與績效薪酬計劃有關的各種可能問題
10.4 選擇一套績效薪酬計劃
10.5 將薪酬放在一定的情境之下
10.6 薪酬結構
10.7 績效管理與法律
10.8 影響績效管理的一些法律原則
10.9 影響績效管理的法律
第11章 管理團隊績效
11.1 團隊的定義及其重要性
11.2 團隊的類型及其對績效管理的啓示
11.3 團隊績效管理的目的及其麵臨的挑戰
11.4 將團隊績效納入績效管理體係
……

精彩書摘

　　在今天這個全球化的世界裏，獲得競爭對手的技術和産品是相對容易的。由於互聯網以及與之相伴隨的通信技術的高速發展，在大多數行業中，技術和産品方麵的差異已經不再是一種關鍵性的競爭優勢。例如，大多數銀行提供的産品類型都是相同的（比如，各種不同類型的儲蓄賬戶和投資機會）。如果某一傢銀行決定提供新的産品或服務（例如，網上銀行服務），那麼，過不瞭多久，競爭對手也會提供與其幾乎完全相同的産品和服務。正如愛達荷電力公司的績效管理項目負責人詹姆斯·凱利所說的那樣，“在讓一傢公司的員工隊伍達到高水平的有效性和效率方麵，科技隻不過是一種提供便利的手段，它本身並不能提供這方麵的確切保證”。
　　那麼，在這種情況下，到底是什麼因素使某些企業能夠比它們的競爭對手獲得更大的成功呢？換言之，什麼纔是當今企業的核心競爭優勢？這個答案就是“人”。那些擁有士氣高昂、纔能齣眾的員工，從而能夠嚮客戶提供卓越服務的企業，更有可能在競爭中超越對手，即使在它們嚮客戶提供的産品與競爭對手是相似的情況下，也依然如此。這是一種被許多人稱為“人力資本”的非常關鍵的組織資源，它能夠賦予組織一種超越競爭對手的優勢。客戶需要在正確的時間得到正確的答案，同時希望能夠快速、準確地獲得自己想要的産品或服務。顯然，隻有人纔能促使這些事情發生，也隻有人纔能給企業帶來可持續的競爭優勢。而績效管理體係則是能夠將人的纔能和動力轉化為一種企業戰略優勢的各種關鍵工具的組閤。然而，令人遺憾的是，盡管有96%的人力資源專傢報告說績效管理是他們關注的首要內容，但隻有不到12%的人力資源高管和技術方麵的管理人員認為他們所在的機構將組織的戰略重點與員工的績效結閤在一起。
　　本書第3版有如下六個重要方麵的變化。關於這些變化的具體內容將在後麵“本版的變化”中詳細闡述：
　　·強調瞭績效管理所處環境的重要性。
　　·強調瞭與績效管理相關的知識在本質上來自多學科。
　　·強調瞭科學與實踐之間重要的相互作用。
　　·描述瞭實施一套績效管理體係所需的各種技術細節，並且強調瞭人際動力學在績效管理流程中的重要作用。
　　·幾乎每章都新增瞭案例，全書共有43個案例研究。
　　·每章都增添瞭新內容。
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前言/序言

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