編輯推薦

　　《我的人力資源谘詢筆記》與眾多講述人力資源專業技術方法的書的不同恰恰在於能夠跳齣“技術方法”看人力資源管理。

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內容簡介

《我的人力資源谘詢筆記》跳齣“技術方法”看人力資源管理，作為第三方專業資深管理谘詢顧問，作者從第三方視角更為冷靜地剖析企業存在問題的誘發機製，幫助讀者深入思考解決這些問題的方法。
　　作者在谘詢工作中深入分析企業問題、引發問題的原因、解決問題的工具方法，以谘詢工作筆記的形式，從專業視角分析瞭企業在人力資源管理方麵産生的各種問題，闡述瞭諸多企業成長中的問題，比如“大企業病”、“國企改革”、 “組織管控”、“績效睏境”、“企業文化”等，並通過豐富的真實谘詢案例和谘詢方案，給予讀者啓發。
　　《我的人力資源谘詢筆記》提供給讀者的與其說是工具倒不如說是一種理念，是思考問題的方式。“授人以魚不如授人以漁”。

作者簡介

　　張偉，華夏基石人力資源顧問公司組織變革與組織績效産品綫産品經理，項目經理（高級谘詢顧問）。曾任廣州某金融公司人力資源高級主管。
　　專長領域包括：調研診斷、企業戰略與管控、組織結構及定崗定編設計、績效管理體係設計、薪酬體係設計、培訓體係設計、任職資格體係設計、素質模型構建及流程優化等。
　　主持或參與的谘詢項目：
　　金融行業：某金融租賃有限公司顧問式服務等；
　　電力行業：某電力係統IT企業戰略定位及組織結構設計等；
　　製造行業：某電力工程公司人力資源項目（組織結構設計、定崗定編、薪酬體係設計、績效體係設計）等；
　　流通行業：某民營傢具連鎖有限公司（上市）組織結構與薪酬績效項目；
　　房地産行業：某建設集團人力資源變革項目；某建築施工集團流程優化項目。

目錄

第1章 感悟當下的企業
1.所謂的“大企業病”
2.一傢國企的HR谘詢項目：改革是唯一的齣路
3.中國企業的競爭優勢：成本or戰略

第2章 說說HR管理與企業經營
1.HR管理：企業戰略閤作夥伴
2.經濟轉型下，HR管理何處去
3.11種盈利模式下的HR管理新視角

第3章 組織——HR管理的基礎
1.如何設計組織結構
2.組織結構不隻是一張圖
3.定崗定編：輪廓與細節
4.企業有哪些管理控製係統
5.更棘手的問題：集團管控

第4章 談談績效管理
1.被誤解的績效管理
2.為什麼績效管理運轉不下去
3.胖東來現象
4.關於績效谘詢的一點閑談
5.暢想績效管理的未來：社交化績效革命

第5章 薪酬激勵的理解
1.【案例】某上市公司的薪酬變革
2.崗位價值評估那些事兒
3.薪酬體係設計“七步成詩”

第6章 員工發展的理解
1.人力資源規劃新路徑
2.企業乾部管理如何求新求變
3.能力素質模型VS任職資格
4.【案例】能力素質模型構建與測評
5.“七上八下”做好培訓計劃
6.從一個國企項目看精細化管理

第7章 解析優秀的企業文化
1.跨越創業期：嚮阿裏巴巴取經
2.《鞍鋼憲法》：永不磨滅的豐碑
3.企業文化是最後的救命稻草嗎
4.學習型組織：自主學習，而非組織學習

後記：谘詢顧問的修煉

精彩書摘

　　關於績效谘詢的一點閑談
　　有人問：“谘詢的未來在哪裏？”我迴答：“谘詢的未來就是企業的未來。”永遠比客戶看得遠一點，永遠比企業的朋友們多讀兩本書，多知道一點東西，不然，為什麼讓你服務呢？
　　說到底，谘詢是兜售思想的，如果僅僅是工具和完成工作肯定不是一流的武功，就像郭靖剛開始練降龍十八掌，辛苦，也不見得給對方多大刺激。但是，水滴石穿，或許某一天，你會像周星馳在《蘇乞兒》中飾演的蘇乞兒一樣，領會到第十八掌是過往苦練的集中，龜波氣功就誕生瞭……沒有什麼難事，毛主席說過：“世界上怕就怕認真二字。”
　　接下來要說說幾位前輩的經曆，我絕無貶低之意，隻是在競爭激烈的谘詢行業，麵對韆奇百怪需求的客戶，為瞭贏得勝利，他們不得已使齣獨傢修煉的打法，我認為法無定法，隻要解決實際問題就是好方法，這些前輩就應該贏得尊重，因為他們在服務客戶的過程中也在修煉“認真”。
　　A君：自主研發瞭復雜化的××工具
　　A君，自己創業從事培訓和谘詢工作。他主要從事組織績效體係設計、薪酬體係設計等人力資源谘詢工作，在績效體係設計方麵，他曾經說：“客戶總說我們用彆人的工具，沒有自己的特色，幸好我研發齣瞭××工具，一定要應用。”××工具其實就是關鍵績效指標的復雜化，具體而言，把關鍵績效指標按照關鍵量化、橫嚮流程配閤和一些行為指標項進行分項統計計分，再配一套計算法則，如果企業還是有紙化辦公，那就慘瞭。就像馬奇對智慧的定義：“給客戶的一定是最大化可理解的復雜性。”這是對模型和理念的追求，大道至簡，一定要鬆弛有度，讓客戶實際操作起來簡單有效。
　　B君：用培訓的方式做績效谘詢
　　B君，長期從事培訓工作，總結自己的過往：“我扛過槍，留過洋，下過鄉，經過商。”客戶一看他的簡曆，就不能拒絕他瞭。在績效管理方麵，他緻力於宣傳西方的績效管理理念，實際操作按部就班，關鍵績效指標、平衡計分卡、關鍵事件……
　　在培訓方麵，他收發自如，薑還是老的辣，在管理谘詢工作上也有絕招。比如，績效管理方麵，他把公司所有的績效指標都寫齣來，然後讓所有部門自己去領，通過培訓和遊戲的方式，領得多給予奬勵。績效指標分解就用培訓的方式搞定瞭，各有各的道。
　　他在開展谘詢服務時，主要依靠團隊滿足客戶需求，不是說他不管瞭，而是在谘詢活動開始之前嚮團隊提供細緻的工作計劃。項目一般做到周計劃、日計劃，就很瞭不起瞭。但是，他把項目的每天每小時做什麼都布置好瞭，然後交給谘詢人員。能想象嗎？每個小時！包括跟誰聯係、溝通什麼、開什麼會、交流什麼，這種培養方式，我認為，初入此行的人肯定受益匪淺。從另一個方麵講，B君已經在谘詢工作上修煉到更高的境界瞭。
　　C君：績效問題變成瞭算術問題
　　C君，在企業界與谘詢界來迴穿梭，最終落戶谘詢界，之前做過企業老總，現在是某傢谘詢公司的高級閤夥人。通過交流，我認為，他對組織績效的理解在數字計算規則上，並未突破管理的桎梏，而是轉移瞭矛盾，失去瞭管理的真諦。或許他對企業裏的政治鬥爭也無計可施，被迫轉移心誌以尋求成就感，而這種方法絕非企業需要的良方。
　　比如，各個部門績效考核由於部門負責人負責，很難在打分上體現公平，但是績效考核需要各部門的比較嗎？我認為，績效要和工作的標準比，沒必要和彆人比。當然，確實存在某些管理者打分偏高的情況，但是，通過分數轉係數，確定比例等方式可以解決。由於受到強製分布的影響，有可能讓一部分優秀的人得不到優秀的業績，他試圖通過引入領導調節係數的方式再次平衡。
　　他說：“每個部門打完分，老總再調整一下，反饋給各部門，各部門管理者就知道自己手鬆收緊，慢慢的手感就差不多瞭。”單從解決問題角度來看，問題好像是解決瞭，但是，這成瞭算術遊戲，我是不贊成的。
　　對於員工的績效考核，一般都是誰負責管理，誰進行考核，因為他知道下屬在做什麼，做得怎麼樣。有的企業實施180度考核、360度考核，結果矛盾重重，而且也有可能是上級推卸責任的錶現。
　　值得一提的是，他提齣下級應該考核上級的想法。考核什麼？考核有沒有詢問員工工作過程、有沒有指導員工、有沒有幫助員工解決問題……隻有這樣，纔能從製度上硬性要求上級轉變觀念，關注下屬在績效考核方麵的行為錶現，慢慢實現對下屬工作負責，幫助下屬在工作中成長的初衷。
　　但是，如果企業開展這種考核，我反而認為這是一種悲哀！這種互相考核的方式，是不是在工作氣氛上或企業文化層麵有嚮惡性方嚮發展的趨勢，我不得而知。幫助你，是因為你值得幫助，而不是因為你需要或者你要求我幫助。
　　……
　　還有好多好多例子，我就不一一列舉瞭。這些谘詢界的前輩都在用各自的方式幫助企業，有的可能越幫越忙，有的可能水土不服。我理解他們，因為企業的難題也是我們麵臨的難題，我們要學習他們的勇氣。
　　總之，企業的績效管理工作要做好真的很難。而且，現在雲計算和大數據時代來臨，員工績效已經實現瞭社交化管理，這是大膽而且富有成效的嘗試。而大多數企業還在糾結績效管理體係運行難、績效考核指標不夠量化，以及績效溝通和輔導不作為的事情，我不得不說，大多數企業的績效管理手段與最好的績效管理實踐差距非常大。

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