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內容簡介

　　為瞭讓銷售、製造、分銷和存貨實現完美同步，你需要一套完美的供應鏈改進方法，以便最大限度地提高效率、消除障礙、配閤全局工作。　　《卓越供應鏈》在原版基礎上有瞭新的突破，提供瞭經過高度壓縮的時間錶，幫助你改善供應鏈運作參考（SCOR）模型，規劃並打造適閤自己、極具價值的供應鏈。這本書適閤在不同環境下使用。無論是全球化公司還是中小企業，都能從書中獲益。　　你將從書中學到如何：　　·推進變革，擁有可持續的競爭優勢　　·順著供應鏈進行恰當的競爭力分析，進而把握商業機會　　·嚮你所在的企業說明改善供應鏈的重要性，進而取得傲人的收益　　·獲得齣色的投資迴報率　　《卓越供應鏈》是經過全麵更新的第三版，涵蓋瞭上百個成功案例，提供瞭更優秀的流程分析錶、實施方法和操作戰略，將實打實地提升供應鏈的財務價值，證明供應鏈在打造持久競爭優勢方麵的重要性。

作者簡介

　　SCE有限公司的總裁兼首席執行官。該公司通過教育、培訓和流程專傢幫助各企業提升供應鏈績效。羅伯特·洛斯波姆（ROBERTROSENBAUM）是一位屢獲殊榮的記者，也是TheMarketFarm網站的創始人兼總裁，該網站專門提供技術相關的內容。他是前《供應鏈科技新聞》（SupplyChainTechnologyNews）的創始主編。

目錄

第一章供應鏈運作參考模型國際供應鏈理事會SCOR模型框架價值鏈過程使用SCOR模型來推動供應鏈改善構建組織支持定義項目範圍分析績效製定項目組閤清單實施項目擴展到更大的價值鏈SCOR實踐的價值第二章準備階段：構建組織支持尋找變革的臨界點傳道者傳道者的履曆經驗積極的高層發起人構建組織支持階段，需要的是支持和培訓行為定義項目範圍階段，需要的是計劃和組織行為分析階段，需要的是措施和戰略行為製定項目組閤清單階段，需要的是製訂方案的行為引入專傢建立核心團隊綜閤經驗態度有效的溝通技巧處理糾紛的能力挑選項目設計團隊解決問題的經驗個性因素對待任務的奉獻精神紀律性數據獲取能力第三章階段一：定義項目範圍規劃和組織卓越供應鏈項目業務內容摘要戰略背景財務錶現內部概況外部概況供應鏈定義矩陣項目章程第四章階段二：績效分析項目啓動選取一組平衡的供應鏈績效指標數據搜集和對標第五章階段二：數據、對標和競爭需求數據的初步校驗SCOR計分卡調研競爭需求分析優先順序的原則指標缺陷分析發起人報告的注意事項第六章階段二：計分卡和差距分析……第七章階段二：缺陷分析第八章階段三：項目組閤清單的製定第九章階段三：項目組閤清單的細化第十章階段三：機會分析第十一章階段四：項目實施準備第十二章階段四：項目組閤清單的落實第十三章階段四：實施啓動第十四章階段二～階段四：全程訪談和SCOR第三層流程圖製作第十五章階段四：方案設計第十六章階段四：第四層流程設計和故事闆第十七章階段四：配置／方案測試／試行／修正和發布第十八章階段四：供應鏈戰略第十九章延伸到更大的價值鏈

精彩書摘

　　4．急功貪多，産生資源衝突　　在我們的案例中有這樣一傢公司的執行總裁，他把公司中最能乾的十多個經理集閤在一起進行瞭一場頭腦風暴，最後列齣瞭45個高優先級的項目並開始實施。不久，大傢就發現項目實施情況非常不樂觀，因為很多部門常被不同項目組要求藉調他們的關鍵員工（如財務、人事和技術等）去支持項目。很顯然，許多項目之問存在著嚴重的資源衝突。公司應該有統一目標和優先順序來安排各種資源。　　因此，改善項目不是越多越好，也不是越快越好。企業需要根據自身情況（如資源配置、難易程度、投資迴報期望和知識技能基礎）來決定實施的優先順序。　　5．供需失衡，缺失銷售運營計劃　　有這樣一個案例：某公司的運營副總裁麵臨現金周轉睏境和客戶滿意度下降的問題。所有這些問題都體現在原材料短缺、産能不匹配、糟糕的預測和庫存牛鞭效應①等方麵。實際上，這位副總裁需要通過改善預測和計劃能力來解決供需失衡問題，這就必然需要有閤適的銷售運營計劃（S&OP;）流程。　　6．信誓旦旦，承諾與財務指標脫鈎　　某公司的CEO（首席執行官）嚮他的董事會信誓旦旦地承諾要提升每股的收益水平，但通過對競爭對手的財務數據（如資産負債錶、利潤錶等）的分析發現，該公司的直接成本和間接成本遠高於行業水平，現金周轉期也非常長。很顯然，股東不會偏信CEO口號式的承諾，他們會要求公司的管理層必須給齣切實的、有預期的、與財務指標掛鈎的改善計劃。　　7．支持缺乏，缺少專業技能　　很多企業有供應鏈改善的意願，但這種改善需要在理念認知、專業技能方麵有一定的基礎。企業的供應鏈總監在進行供應鏈改善項目評估和實施時，首先，需要一套切實的、已被驗證的方法論，這套方法論應該有可擴展性和可復製性；其次，要把供應鏈改善的理念和方法論“推銷”給他的企業組織，獲得高層的支持且容易實施的方法論是比較容易被推廣的；最後，還要成立一支專門的團隊，在某個試點項目中先嘗試使用這些方法論。　　由此可見，要真正實現供應鏈改善，所需要的支持、理解、專業技能水平還是較高的。企業需要有這樣的心理準備。　　8．ERP陷阱，形成企業文化衝突　　很多企業的組織結構是按業務功能縱嚮構建的，這種結構隨著時間的推移容易形成所謂的“竪井”效應（即業務部門之間的隔閡越來越大）。而ERP係統則是按照事務處理流轉（如采購訂單流、銷售訂單流、預測信息流、主數據流等）的形態橫嚮構建的體係。可以想象，當一個企業要從縱嚮功能管理體係切換到橫嚮流程管理體係時，所激起的“文化”衝突會非常大。　　遺憾的是，不少企業經常是在ERP項目實施到一個階段後（如開始在部門中部署自動化流程時）纔突然意識到很多事情不傷筋動骨是不容易解決的。　　……

前言/序言

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