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産品特色

內容簡介

《現場改善》講述瞭：日本製造業在20世紀90年代創造瞭一個“神話”，行瞭艱巨的企業重組和技術重組，大力推進所謂“工廠改革”，目前日本仍是高技術高附加價值産品、特彆是中間産品和機械設備等的世界製造基地。如果說對於一國的經濟來說，金融是血液，製造業是肌肉，那麼，泡沫經濟破滅以來的日本經濟可說是血液循環不暢，而肌肉依然發達的經濟。《現場改善》以圖解的方式簡單易懂地介紹瞭生産現場應如何正確應用5S推進法、降低成本、改善生産流程、員工培訓等等在現場方方麵麵的技術管理改善。
我們的企業文化和日本企業文化有頗多類似的地方。然而我們的企業有多少是真正把産品質量放在D一位而不是僅僅停留在口號上？有多少是在意識到質量問題後敢於召迴産品，甚至停産停銷，而不是佯作不知，繼續生産和銷售？我們的媒體有多少敢於揭發披露企業的問題，真正為消費者充當監督員，而不是為瞭誘人的廣告收入而默不作聲？中國企業如果不徹底改變現有的企業文化和經營理念，就會和現在的機會失之交臂，眼睜睜地看著“韓國製造”取代“日本製造”。

作者簡介

柿內幸夫，現任改善顧問株式會社常務董事總顧問、立命館大學研究生院經營專業客座教授、工學博士、工程師（經營工學）。
1974年東京工業大學工學部經營工學專業畢業；1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業；2006年慶應義塾大學工學部博士課程結業。曾就職於日産汽車生産管理部門，在生産現場從事提高生産率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE擔當課課長，1992年辭職。現在供職於改善顧問株式會社，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問及谘詢工作。在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT産業等廣泛領域中深入生産一綫，進行實踐指導。
佐藤正樹，現任株式會社professional network董事顧問、靜岡縣東部生産率協議會講師。
1975年京都大學法學部畢業。曾就職於日産汽車人事部，從事人事製度的建立、運用以及人纔的培養工作。曆任關係企業室、人事部經理、富士工廠人事課長、JATCO人事部總經理，1999年辭職。
現在從屬於株式會社professional network，從事與人事製度、管理、人纔培養有關的谘詢工作。在測量機製造公司、汽車相關零件製造公司、重工業公司、鐵路公司等企業進行指導。

內頁插圖

目錄

序言
第1章 什麼是“改善”
1-1 製造業發生的大變化
1-2 所謂提高企業競爭力的改善
1-3 企業間業績的差距在哪裏
1-4 提高利潤唯有降低成本
1-5 改善是目的還是手段
1-6 為瞭什麼而改善
1-7 改善提案製度將在今後發揮大作用
1-8 以改善為目標的“思考提示”
1-9 誰都能做到改善
第2章 推進5S
2-1 什麼是5S
2-2 與某工廠廠長的對話
2-3 什麼是整理
2-4 將需要的物品與不需要的物品分開
2-5 在現場全員參與貼紅標簽
2-6 親眼看到的整理活動
2-7 整理活動的完成
2-8 什麼是整頓
2-9 維持整頓的難點
2-10 如何看待整頓
2-11 物品的標示方法
2-12 物品擺放遵循的動作經濟四原則
2-13 為瞭後續工序的整頓
2-14 經過植物性神經的整頓
2-15 先入者先齣
2-16 整頓的完成
2-17 什麼是清掃
2-18 對於汙垢的思維方法
2-19 用力擦洗，抓住清掃的深意
2-20 全員參與清掃
2-21 什麼是清潔
2-22 什麼是素養
2-23 5S的完成
第3章 清除浪費
3-1 什麼是浪費
3-2 生産過剩的浪費
3-3 等待的浪費
3-4 搬運的浪費
3-5 加工本身的浪費
3-6 庫存浪費
3-7 減少庫存的方法
3-8 動作浪費
3-9 發現動作浪費的方法
3-10 齣現次品而造成的浪費
3-11 設備的內製化
3-12 設備內製化的方法
第4章 理清製造流程
4-1 什麼是供應鏈
4-2 為什麼供應鏈需要管理
4-3 供應鏈管理
4-4-什麼是開發周期
4-5 開發周期的縮短
4-6 為瞭縮短開發周期
4-7 工序轉換的改善
4-8 內部工序轉換的外部化
4-9 內部工序轉換的改善
第5章 加強改善的管理
5-1 管理者的權限和責任
5-2 管理者是實施計劃和實現目標的承擔者
5-3 有計劃地培養人纔
5-4 將問題轉化為機遇
5-5 體現在法律上的管理者
5-6 管理者是先鋒還是跟隨者
5-7 管理者的一句話作用巨大
5-8 西掘隊長的管理循環
5-9 不要對事實視而不見——把握現狀的要點
5-10 描繪應有的狀態——解決問題的要點
5-11 問題解決的關鍵在於抓住主要原因
5-12 試著檢查一下自己工作的P-D-C-A
5-13 管理者原本的工作是什麼
5-14 盡快運用P-D-C-A
5-15 “這樣的改善能讓企業贏利嗎?”
5-16 能夠産生附加價值的作業與不能産生附加價值的作業
5-17 “思考”會成為企業的力量
5-18 能夠持續進行自我變革的企業的業績會較好
5-19 讓他們為難，讓他們思考
5-20 在解決剩下的睏難重重的20％的問題中，會産生差距
5-21 認真作好報告、聯絡、商議（HOLJRENSOLJ）
5-22 真正的溝通是很睏難的
5-23 為瞭巧妙地進行HOLJRENSOU
5-24 溝通順暢的狀態是什麼樣
5-25 剋服溝通的睏難
5-26 傾聽的態度極為重要
第6章 改善的人纔培養
6-1 為什麼培養全能工人是必要的
6-2 實現全能工人化的前提是標準化
6-3 工作的標準化就是經營的標尺
6-4-製定並教給員工工作的標準
6-5 不要輕視OJT
6-6 將富有緊張感的Off JT進行到底
6-7 改善唯有固定下來纔是真正的改善
6-8 進行培訓，統一思想
6-9 對改善的三個提示
第7章 改善技術的曆史
7-1 改善的開端是“分工”
7-2 “互換性”大發明
7-3 改善的鼻祖——泰勒和吉爾布雷斯
7-4 劃時代的批量生産技術——福特係統
7-5 對“勞動意願”的研究
7-6 從管製圖到TQC
7-7 P-D-C-A是工作的構架
第8章 改善的心
8-1 把固有觀念全部扔掉
8-2 馬上動手，藉口無用
8-3 不要因金錢而逃避，要以智慧取勝
8-4 尋根究底問5次“為什麼”
8-5 改善沒有終點，要把現在當作最低點

精彩書摘

需要全體員工透徹理解整理和整頓本來的宗旨，認真加以維持。
第四幅插圖是“先入者先齣化”。就像字麵意思說的那樣，先放進去的物品要按照順序先取齣。“先入者先齣”說的就是這樣一種物品的移動方法。對象是食品，如果長時間放置不管，可能會發黴或腐爛，所以先入者先齣是非常重要的管理項目。但是，如果在原料是金屬或者塑料的情況下，雖不能一概而論，但因為沒有像食品那麼強的緊迫感，所以很容易敷衍瞭事。有人會這麼想：雖然知道執行先入者先齣比較好，但還是覺得這些原料跟蔬菜等食品不同，沒必要那麼認真地執行。這可是一種錯誤的想法。執行這個規定的判斷標準並不是材料會不會腐爛，其基礎應該是生産製造要嚴格按照順序來進行的思維方式。
雖說如此，還是有因為空間不足而無法實現先進者先齣的情況。要是能像便利店的冷藏櫃那樣，工作人員從裏側上貨，而顧客從前麵拿取，當然是很好的，不過為此需要準備相當的空間。但是，如果因為沒有足夠的空間，就認為無法執行先入者先齣，那也不正確。比如，想要使裝在箱子裏的零件嚴格執行先入者先齣的話，隻要規定按照零件從箱子中取齣的順序，將這個順序寫在紙上，用箭頭錶示，然後貼起來即可。
……

前言/序言

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④關係和諧，纔能有輕鬆愉快；關係融洽，纔能夠民主平等。生生和諧、師生和諧、環境和諧、氛圍和諧，都需要教師的大度、風度與氣度。與同行斤斤計較，對學生寸步不讓，艱難有和諧的課堂。和諧的關鍵在

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