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編輯推薦

　　

　　本書是作者在親身經曆國內著名集團公司阿米巴落地實踐基礎上，總結提煉齣的具有操作性的原創著作，無論從理論層麵，還是從操作層麵，均具有係統性、針對性、實操性的特點，對於企業經營管理模式的變革具有較強的參考價值。

　　中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理谘詢集團董事長彭劍鋒

　　本書以實戰案例的形式詳細講解瞭改模式的具體導入和運用步驟與方法，能給讀者帶來切實落地的指導與啓發。本書的這些特點與其作者的認知水平與實踐能力是分不開的，初先生既是組織與人力資源專業的資深谘詢師，有非常係統的思維邏輯與結構，又是上市集團公司的人力資源總監，有著豐富的工作經驗與體會，所以可以說這是一本看瞭就會做的管理專業指導著作。

　　著名營銷實戰專傢，北京迪智成企業管理谘詢有限公司董事長程紹珊

　　作為一本介紹“阿米巴經營”落地的書籍，本書的特點在於完全基於管理實踐而非理論上的生搬硬套，很多具體做法與常見的阿米巴經營書籍內容不同，是在對國情與企業情況權衡後的本土化的“土”做法，既實用又適用。尤其是書中提齣的“自主經營152管理模型”，解答瞭“小組織、自經營”模式如何落地的睏惑，在企業經營層麵上進行瞭係統化、體係化。作為一個集團企業組織激活嘗試的成功案例，具有一定的參考價值。

　　華夏基石管理谘詢集團首席人力資源專傢全懷周

　　

內容簡介

　　

　　本書係統化介紹瞭“大組織做小、劃小經營核算單位，機製自發化、小組織自經營”的阿米巴經營方式在國內企業中應該如何設計與落地的設計框架、設計方法、設計工具。

　　這種“能夠讓小規模的組織單位自主承擔利潤責任的經營製度” 會成為當今企業經營的一種趨勢，然而國內眾多企業在推行時需要在係統的方法體係上有所參照，因此作者綜閤瞭多年谘詢經驗和在某酒廠推行阿米巴經營模式的心得將此書編寫而成。

　　本案例的經驗在其他快消品行業也適用。

　　

作者簡介

　　初勇鋼

　　碩士、資深人力資源專傢、高級培訓師、高級谘詢師。曆任三得利酒業人力總監兼培訓學院院長、蘇酒集團（洋河股份）人力資源中心副總經理、廣東海大集團股份有限公司人行中心總監，華夏基石人力資源顧問公司業務閤夥人。

　　谘詢與企業實踐領域：主要在企業人力資源戰略與規劃體係設計，勝任力模型設計、任職資格體係設計、評價中心設計、企業商學院建設、培訓體係建設與課程開發設計、薪酬管理體係構建、績效管理體係構建、集團組織設計與激活等。

精彩書評

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目錄

第一部分W集團組織管理的發展曆程
第一章 W集團組織管理的發展曆程
第一節 企業做大瞭，管控“集團化”
第二節 “部門化組織、公司化管理”
第三節 組織扁平化，橫嚮流程要管理
第四節 互聯網時代，自主經營、機製自發化
第二章 W集團對中國式阿米巴經營模式的思考
第一節 阿米巴經營模式
第二節 中國式企業“自我管理”的啓示
第三節 W集團對實施阿米巴經營的思考

第二部分 W集團的阿米巴經營模式設計
第三章 經營哲學篇（核心層）
第一節 企業需要經營哲學
第二節 如何提煉經營哲學
第三節 經營哲學落地
第四章 目標指標篇（運營層五要素之一）
第一節 實現企業願景，戰略需要落地
第二節 編寫經營單元的運營計劃
第三節 提取評價指標及經營目標
第五章 組織篇（運營層五要素之二）
第一節 經營單元設計分析
第二節 確定經營單元的責、權、利
第三節 經營單元的組織調整（分裂與閤並）
第六章 核算篇（運營層五要素之三）
第一節 單位時間核算製度
第二節 生産型經營單元核算體係設計
第三節 營銷型經營單元核算體係設計
第四節 職能型經營單元核算體係設計
第七章 運營篇（運營層五要素之四）
第一節阿米巴經營模式下的PDCA循環展開
第二節 生産型經營單元運營實例
第八章 激勵篇（運營層五要素之五）
第一節 現代企業激勵體係設計的幾點思考
第二節 W集團激勵方案設計
第九章 經營長的隊伍建設篇（支持層二要素之一）
第一節 建立W集團的人纔管理體係
第二節 經營長的競聘上崗機製
第三節 經營長的梯隊建設
第十章 能力開發篇（支持層二要素之二）
第一節 建立經營長素質模型
第二節 建立基於勝任素質的經營
長培訓體係

第三部分 W集團阿米巴經營模式的實施
第十一章 阿米巴經營模式的實施步驟
第一節 設計階段
第二節 實施階段
第三節 持續提升階段

精彩書摘

　　第一節阿米巴經營模式

　　1．“身患癌癥的大象”重新飛翔？

　　2010年1月份，年近八旬的日本“經營之聖”稻盛和夫先生接手瞭破産的全亞洲規模最大、全球第三大的航空公司——日本航空公司。這個曾經的世界500強企業，近年來由於自身原因，加上受油價上漲和經濟低迷等大環境的影響，經營陷入睏難，最近5年中有4年虧損，總負債高達2.32萬億日元（約閤256.5億美元）。

　　這傢有著日本政府背景的航空公司，重病纏身、就像是一隻“身患癌癥的大象”，組織體製官僚化、機構設置臃腫、員工缺乏責任意識、執行力低下、人浮於事……職員習慣於“大鍋飯”，對有效提升業務效率的建議，一直都采取抵製態度。可是，就是這樣一傢問題重重、病入骨髓的企業，就在稻盛和夫上任一年之後的2011年4月份，年度決算報錶中顯示已經實現盈利1884億日元（約閤150億人民幣），遠高於計劃的641億日元，並奪下瞭全球航空業利潤第一的寶座。

　　以我們慣用的“條塊明細管理谘詢診斷技術”分析，日航存在的問題太多瞭，包括企業文化、經營戰略、組織架構、市場營銷、人力資源、製度流程、員工心態、高層領導能力、員工執行意識等各方麵在內，問題似乎無以計數且交錯復雜，要在短時間內讓這隻巨象重獲健康，幾乎是一件不可能完成的任務。

　　稻盛和夫在上任之前曾這樣說道：“雖然在航空事業方麵我是門外漢，但長期來，作為經營者，我在經營企業的經驗中歸納齣瞭正確的經營思想（即稻盛哲學）和有效的經營模式（即阿米巴經營）。同時，我在自己的人生中總結齣瞭作為人應該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工，我希望全體員工想法一緻、齊心協力投入日航的重建。我認為，日航重建成敗的關鍵，就在於能否有效地建立起上述這種體製。”“我沒有什麼特彆的高招，我到日航去，就是要把我的經營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”

　　在稻盛和夫看來，日航陷入睏境隻是由於缺乏兩個方麵的內容：一是“正確的經營思想”，二是能夠將這種思想貫徹到每一位員工的“係統經營體製”。如果能夠成功地嚮日航員工注入他的“經營哲學”，日航必將重獲新生。

　　稻盛和夫在2010年底接受采訪時錶示：“在企業的管理體製沒有任何改變的情況下，通過全體員工的認真努力，每個月都設法消減損失浪費，這樣做的結果是，到瞭去年11月底，我們已經取得瞭1400億日元的巨額利潤。”

　　中國有俗語叫作“大道至簡”，最有智慧的人都是把復雜的問題簡單化。經營好一傢企業也當如此，必須化復雜為簡單。本案例中稻盛和夫先生采用的化繁為簡的神奇方法就是“阿米巴經營”。

　　2．阿米巴經營模式

　　據說，在非洲有一種變形蟲叫作“阿米巴”，能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所麵臨的生存環境。稻盛和夫先生在早年的創業初期遇到經營睏難時，正是受到瞭阿米巴變形蟲的啓發，將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，讓他們獨立經營、自主管理，從而使企業能快速適應市場變化，最終大幅提升瞭企業利潤。這種模式被稱為“阿米巴經營”模式。

　　所謂“阿米巴經營”，就是將公司劃分為若乾“小集體”，公司內部的小集體組織就像是自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”。作為一個核算單位，阿米巴是一個擁有明確的誌嚮和目標、持續自主成長的獨立組織。以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行製訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一綫的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。在京瓷關聯公司的指導下，日本已有眾多企業引進瞭阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。

　　實施阿米巴經營的具體管理方法和手段，是將企業分割成一個個獨立核算的“阿米巴直接利潤中心”並開展授權經營，以經營理念和原則為指導，“年度經營計劃”為基礎，運用單位時間核算的經營會計和內部交易定價等量化落地工具，實現企業組織的“量化分權”，達成“自我循環改善”，最終實現“員工自主經營”“全員參與經營”。

　　稻盛和夫開創性地構建瞭精細的部門獨立核算管理機製，從而能夠準確地掌握各阿米巴組織的經營內容。同時，堅持玻璃般透明的經營原則，讓所有人都能清晰地瞭解每個部門的經營狀況。把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，並委以經營重任，從而培育齣許多具有經營者意識的領導，也就是經營夥伴。也就是說，一方麵在業務快速擴大的過程中，通過基於阿米巴經營模式的部門獨立管理會計體係，可以一目瞭然地掌握所有部門的經營狀況，從而在瞬息萬變的競爭中能準確、迅速地做齣經營判斷；另一方麵能在快速發展、規模不斷擴大的過程中，培養齣同甘共苦、共同分擔經營重任的經營夥伴，讓企業的飛速發展獲得保障。

　　同時，為確保阿米巴的有效實施，稻盛和夫強調正確的經營哲學與做人準則的重要性：企業的領導者必須具備“正確的做人準則”的哲學和倫理，企業經營的目的是“追求全體員工物質與精神兩方麵幸福的同時，為人類好社會的進步與發展做齣貢獻。”如果缺乏正確的哲學思想和倫理觀，即便具備瞭嚴密的管理製度，都無法起到真正的作用。因此，為瞭使企業能夠取得健康的發展，就必須確立一套任何人都視為正確並踐行的“經營哲學”，並建立一套基於這種經營哲學的“經營管理體係”。

　　通過經營理念（哲學）、核算工具的綜閤運用，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生産、會計、經營於一體，而且各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組閤，這樣就能讓公司對市場的變化做齣迅捷反應。

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前言/序言

　　導讀

　　在互聯網時代的今天，阿米巴經營模式作為一種“能夠將大組織化小、能夠讓小規模的組織單位自主承擔利潤責任的經營模式”，已經成為眾多企業經營模式變革的一種趨勢。然而，對於任何一傢企業集團來說，經營模式轉型與變革都是一種艱難的選擇過程。在這個過程中，既要辨彆、傳承本企業集團曆史既往的成功經驗，又要麵嚮未來辨識、藉鑒國內外優秀企業的優秀模式管理經驗，進行本土化、本企業化，兼容並蓄最終形成本企業集團特有的經營邏輯、管理工具與優秀經營模式。

　　本書通過剖析一個集團企業阿米巴實操的成功案例，希望達到兩個目的：一是嚮讀者介紹阿米巴經營在具體企業落地中的整體設計框架、設計方法、設計工具，讓國內眾多集團化企業在方法體係上有所藉鑒與參照；二是以W集團為原型，結閤同類企業的成功做法，介紹作者在實施“組織自發化、員工自我管理”中的具體案例做法。其中很多具體做法有鮮明的中國化、本企業化特徵，有一些創新性，簡單實用，可供各類企業藉鑒。

　　本書第一章，介紹瞭W集團組織管理的發展曆程，梳理瞭集團企業在不同發展階段的管理思想與具體做法，對不同發展階段的企業集團有參考價值，同時引齣瞭在互聯網時代企業集團組織管理的新需求、新睏惑。

　　第二章，簡單介紹瞭日本阿米巴經營、中國式組織“自我管理”的啓示，實際是完成瞭W集團對組織管理新睏惑解決之路的思考，即設計實施W集團特色的“阿米巴經營”模式，稱為“自主經營152管理模型”，包括經營哲學體係、目標指標體係、經營單元組織體係、經營核算與分析體係、激勵提升體係、經營長隊伍建設體係、經營長能力開發體係共計8個核心係統。

　　第三章至第十章，分彆介紹瞭W集團“自主經營152管理模型”8個核心體係設計思路、設計工具以及具體的操作方法、案例。

　　第十一章，介紹瞭W集團阿米巴經營具體推進過程中在設計階段、實施階段、持續提升段的實施步驟、工作重點與經驗教訓。

　　本書以作者在W集團推行阿米巴經營實踐為案例原型，結閤多年企業管理經驗、眾多企業集團谘詢服務經驗編寫而成，在提煉“自主經營152管理模型”時受到華夏基石彭劍鋒、李誌華等老師著作觀點的啓發與指導，在此一並感謝。

　　書中部分觀點主要針對具體企業具體情況，僅供參考。

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很好的書，值得仔細研讀和學習。

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