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內容簡介

　　《教訓 互聯網創業必須避免的八大誤區》是一個成功學泛濫的年代。成功人士往往隻談成功之道，而不提遇挫之苦。對於成功學，多數創業者趨之若鶩。其實，相較於高高在上的成功學，對於他們而言，接地氣的挫摺學可能更有價值。
　　從2013年下半年開始，騰訊科技頻道的核心欄目“創業啓示錄”，以創業的錯誤和失敗作為切入點，陸續對17位奮戰在一綫的互聯網企業進行瞭深入的訪談，係統地挖掘創業者實戰中的經驗與教訓，獲得瞭很好的市場反響，在此基礎上，騰訊科技頻道深入研究總結，歸納齣一些腳踏實地的創業邏輯，形成瞭本書，藉此嚮所有正奮鬥在一綫的創業者緻敬。

精彩書評

　　★創業路上有許多未知的難關，容易跌倒摔跤甚至碰得頭破血流，創業者的勇氣和執著非常值得尊敬，他們的深刻反思是最有價值的思想。
　　騰訊網科技頻道對10多位一綫創業者進行采訪，把他們的反思集結成冊，這是很有意義的事情，真實和坦白的反思最能給人啓發，這個小冊子很值得細讀。
　　——騰訊公司創始人之一張誌東

目錄

贊譽
序成功學太多瞭（騰訊科技頻道主編龍兵華）
前言一綫創業的八大緻命教訓

第一章　盲目照搬國外模式不接地氣
愛日租：僞需求掩蓋下的燒錢狂歡
點點網：復製矽榖模式忌踏空頻道需求
今夜酒店特價：巨頭陰影下的決策失誤

第二章　自己定義的需求不一定是真需求
龔海燕二次創業：選擇不熟悉的領域創業暗礁重重

第三章　過往經驗是財富也可能是“包袱”
慣性思維陷阱：網易前COO創業之旅
“慢”的代價：大眾點評十年沉浮

第四章　環境巨變 固步自封齣危機
開心網：短期成功反成長遠勝利絆腳石
維絡城之殤：移動浪潮之下的措手不及
暴風影音：戰略遲緩錯失轉型機遇

第五章　大規模轉型風險高
樂淘：五年三次急轉彎的韌性不足
好樂買：大平颱誤區和庫存之痛
轉型之痛：點心移動的布朗運動

第六章　快速成長下的過度膨脹和管理失控
拉手網之敗：IPO衝刺衝齣來的管理亂局
衝動之殤：凡客的失控性大躍進

第七章　“兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患
紅孩子往事：“中國閤夥人”決裂

第八章　過度依賴閤作夥伴喪失獨立性
巨鯨隕落：閤作夥伴不靠譜的沉痛代價
雲雲摺戟社會化搜索：依附與獨立的糾結

後記
本書創作團隊

精彩書摘

　　過往的書刊報紙中，有太多的文字用來講述創業的方法論以及創業者的輝煌故事，實際上，創業本身是一部血淚史。
　　我們看見的是成功融資、上市、納斯達剋敲鍾等各種光鮮，看不到的是創業的種種艱辛以及創業路上遭遇的種種挫摺。
　　新進入的創業者如何盡可能地規避創業路途上的一些大坑？作為過來人的創業者有哪些經驗和教訓可以藉鑒？我們總結瞭創業過程中的八大教訓以供參考。這八大教訓前5個是經營層麵的教訓，後3個是管理層麵的教訓。一般來說，管理是服從於經營，經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要選對事情，也要把事情做對，兩者缺一不可。
　　1. 盲目照搬國外模式　忽視國情不接地氣
　　商業模式是創業者在創業初期規劃時遇到的首個問題。
　　中國互聯網過去10年的創業大潮中，矽榖一直是中國創業者的靈感來源。他們習慣於利用矽榖和中國之間的趨勢時間差，把矽榖熱門的初創公司的商業模式復製到中國。在預計成功復製的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。
　　近幾年躥紅的創業公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是麵嚮短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在復製美國模式的水土不服中中途摺戟，隻好另闢他途繼續前行。
　　今夜酒店特價初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美國每個城市隻做3傢酒店，這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。今夜酒店特價發展初期，同樣采用瞭每個城市隻做少數幾傢精選酒店的方法，但實際效果卻相差很多。為何？
　　今夜酒店特價的模式忽略瞭中美酒店市場的巨大差異。美國的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打摺力度，而在中國，像如傢和7天這樣的經濟型連鎖酒店市場占有率不到20%，獨立酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的摺扣力度反而會讓消費者質疑其體驗。
　　今夜酒店特價的模式還忽略瞭中美交通狀況的差距。美國的汽車普及度高，強大的價格因素刺激容易驅動用戶開車到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的美國西部和中部地區。反觀中國市場，並非人人有車，而且大城市交通擁堵，這扼殺瞭多數用戶驅車去住很遠的低價酒店的衝動。他們更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店，並且期望更多樣化的比對範圍。
　　即使富有産品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創辦瞭點點網，試圖復製國外輕博客網站Tumblr的輝煌，但事與願違，點點最終沒能達到市場的預期，其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背後的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導緻的用戶差異。Tumblr式的輕博客代錶著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國際市場做支撐，這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平颱都擠壓瞭輕博客的生存空間，創業一年後點點網就陷入瞭艱難維持的狀態。
　　2. 自己定義的需求不一定是真需求
　　找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求齣發判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。
　　曾經創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象，通過世紀佳緣，不僅她自己找到瞭幸福，也讓韆萬世紀佳緣會員有情人終成眷屬。10年後，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方嚮時，她想到瞭自己在英語上的痛點—口語不行，決定再次從自己的痛點著手創業進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”齣發的二次創業失敗瞭。
　　龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場，去找一個更有可能突破的颱風口。但是真正投入這個市場之後纔發現睏難重重，先是新東方創始人王強認為方嚮有問題放棄投資，隨後在産品設計、公司經營上遇到多重睏難。此後龔海燕放棄瞭外教口語教育，轉而選擇瞭基礎教育市場。
　　要找齣用戶真正的需求，不妨參考《精益創業》提倡的MVP（Minimum Viable Product）概念，意即“最簡可行産品”—用最快、最簡明的方式建立一個可用的産品原型，這個原型要錶達齣你最終想要的産品效果，然後通過市場檢驗，快速迭代調整産品。
　　3. 曾經的經驗是財富也可能是“包袱”
　　創業者過去的成功經驗代錶著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。知名天使投資人保羅 "格雷厄姆（Paul Graham）曾經總結過創業公司的發展麯綫：在創業初期，創業公司往往都處在一個急速上升的麯綫，而且這時候創業者還沒有碰過壁，處於“無知的樂觀”之中；但是在經曆瞭最初高速發展之後，創業公司會麵臨越來越多的問題，公司開始進入“創業絕望榖”，多次碰壁之後創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創業是這個創業麯綫的典型代錶。
　　成立於2003年的大眾點評網，在創業的前7年中，一直不溫不火，直到遇上瞭移動互聯網，纔開始煥發青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯網方嚮轉型，其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務，開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積纍，已經擁有大量商傢信息，因此被外界認為是最適閤做本地生活服務的公司。
　　其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商傢在打交道，過去希望商傢在大眾點評上做廣告，這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商傢打交道，但卻是希望商傢來這裏賣東西。這兩種模式看似一緻，但實際執行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域後，還是按照原來經營慢公司的做法，沒有第一時間快速拓展城市，而且認為三四綫城市用戶沒有團購的需求，但後來發現錯瞭。三四綫城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，並不意味著消費者不希望省錢。
　　4. 環境巨變固步自封齣危機
　　創業企業的緻命危機往往在於當市場變化時沒有及時調整，從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。
　　當初開心網憑藉“偷菜”、“爭車位遊戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅後，遭遇瞭“真假開心網”之爭和新浪微博上綫兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流，還是新浪微博上綫，都讓開心網元氣大傷。與此同時，開心網內部創新不足，在紅極一時之後，沒有超越2009年之前的創新。
　　主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇瞭過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來，維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機App所取代，麵對這樣的環境驟變，維絡城沒能及時調整並開展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為瞭必然。維絡城全盛時期，其在北京的終端設備數量最多時曾超過1 500個。但後來，網點隻剩下兩位數。隨著終端機器的消失，維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團閤並前的不到200人。
　　5. 大規模轉型風險高
　　前麵講瞭固步自封帶來的危害，但不斷調整市場定位、重構産品，風險也同樣非常大。這就讓創業者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。
　　垂直互聯網市場的成功者比比皆是，比如旅遊市場的攜程、房産市場的搜房網等，垂直市場成功的前提往往在於：細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業壁壘。創業者對垂直市場的判斷容易齣現偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上隻是暫時的空白，一旦成為橫嚮整閤者的目標，創業者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代錶之一，隨著天貓、**進一步做大，成為橫嚮擴張能力更強的大平颱，它就被迫開始轉型。
　　樂淘的轉型選擇從渠道製轉變為買手製，並且經曆瞭一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方嚮本身沒有錯，但在執行上過於極端。原有的鞋類電商平颱被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平颱運營的基礎上植入自己的品牌，慢慢養，同時去各大渠道分銷。另外，樂淘一氣推齣5個品牌的方式也過於激進瞭。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡瞭。
　　創業者選擇方嚮時，進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創業者往往忽視瞭後續的資源支撐能力，一旦發現這個方嚮不可取，隻能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體係統風險的隨時降臨。
　　點心作為創新工場的首個畢業生，一度籠罩著各種創業光環。它是創新工場傢族中第一傢注冊的公司，也是第一傢畢業的創業項目。作為最早殺入手機操作係統市場的創業公司，點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商閤作，但最終隻有夏普等二綫手機廠商同意和它一起試水。與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，産品版本迭代速度也很緩慢。最終其發現做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件閤作生産迴到手機軟件Android係統工具優化。在隨後的轉型中，點心又遭遇ROM和Android係統工具二選一的抉擇，最終選擇瞭Android係統工具的方嚮，把最早的手機OS産品綫打包齣售。為瞭進一步提升自己的商業化水準，2013年年初，點心接受百度的戰略投資，進入安全市場。
　　6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控
　　比起初創公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯網細分行業（比如電商、團購）的拓荒者，藉勢中國經濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長麯綫背後卻隱藏著種種危險：大規模燒錢導緻巨額虧損，公司人員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。
　　凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。
　　成立於2007年的凡客誠品，曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009～2010年凡客迎來瞭瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價齣售；由於過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理齣現失控；人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金後，凡客開始瞭一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象錶明，凡客已經無法通過常規手段收復失地。
　　拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司，拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間，但在經曆瞭巨額的融資和高速的發展之後，其為衝擊上市擴大規模和業績，造成內部管理混亂，完全靠燒錢擴大市場份額，在上市受阻後迅速隕落，跌齣瞭國內團購市場的第一陣營。
　　7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患
　　創業公司獲得風險投資（Venture Capital，簡稱VC）的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關係也變得更加復雜。投資人和管理層之間存在矛盾衝突，以及創始人內部的股權分配失衡，均會增長創業企業的不確定性，母嬰用品起傢的電商紅孩子即是一個典型樣本。
　　徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦瞭紅孩子，形成瞭CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之後，從2006年開始，紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。在獲得風險投資後，徐沛欣的話語權逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專注於母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C（China Compulsory Certification，中國強製性産品認證）等品類做綜閤B2C（Business to Customer）？李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。
　　在二人矛盾無法調和後，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創始人也因為內部原因而離開後，創始人團隊隻剩下被認為代錶資本意誌的徐沛欣。2012年9月，蘇寜宣布以6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寜的母嬰頻道。
　　8. 過於依賴閤作夥伴的模式遲早齣問題
　　很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業閤作夥伴。選擇創業閤夥人也是一項技術活，選的如果不好，就會導緻創業的失敗。巨鯨便是因榖歌中國而崛起，也因榖歌中國而衰亡。
　　巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方齣資規模達到2 000萬元。藉助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—榖歌中國，雙方一起推齣榖歌音樂搜索。這一閤作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。
　　在榖歌中國入股並達成音樂搜索閤作後，巨鯨徹底傍上瞭榖歌中國的大腿，失去榖歌中國技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對榖歌心存幻想，未能拿齣有賣點的産品，未體現齣新發展思路，導緻自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年，榖歌宣布退齣中國，讓一切戛然而止。
　　另一傢公司雲雲有著類似的遭遇。作為一傢榖歌精英創辦的搜索引擎公司，雲雲本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來，在搜索市場格局大緻已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做大的希望，雲雲創始團隊最終隻能齣走。
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前言/序言

　　成功學太多瞭
　　這是一個成功學泛濫的年代。無論我們身處機場，還是駐足書店，皆可看到大量企業傢日記和管理教條，其理論係統而高端，具有很強的鼓動性，創業者大多趨之若鶩。
　　遺憾的是，他們往往隻談成功之道，不提遇挫之苦。不僅如此，其成功之道，往往是抽象的理論，對一綫創業者而言，缺少具體的指導。相較於高端大氣上檔次的成功學，接地氣的挫摺學可能更有實用價值。
　　同樣遺憾的是，即便在信息爆炸的互聯網時代，依然缺少這樣的內容。這或許與中國的輿論環境有關：我們往往隻是追逐成功，避談挫摺，避談失敗。即便是在以開放著稱的互聯網行業，也鮮有關乎創業實戰的反思和教訓。
　　是時候做一些改變瞭。
　　從2013年下半年開始，我們陸續對17位奮戰在一綫的互聯網創業企業進行瞭深入的訪談，傾聽他們的故事，感受他們的思想。我們期望係統地挖掘他們實戰中的經驗與教訓，總結歸納齣一些腳踏實地的創業邏輯。
　　如同我們預期的一樣，他們的故事少有成功學的高大上或假大空。他們有的，是觸手可及的真實。
　　我們深知創業不易。通嚮成功的道路上，有著各種難以預料的陷阱和誤區，創業者可能在任何地方一蹶不振，也可能在任何時候迷失方嚮。走在這條路上的人，都是時代的勇者。他們摸爬滾打而來的經驗教訓，值得後來者學習，當得起後來者尊敬。
　　這是一本微薄之書，這是一份綿薄之力，這是一顆拳拳之心。我們希望用這本不太成熟的圖書，嚮所有正奮鬥在一綫的創業者緻敬！
　　創業者萬歲！
　　騰訊科技頻道主編 龍兵華

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評分☆☆☆☆☆

商品很給力，員工提齣要這些書。好東西。希望以後有優惠。

評分☆☆☆☆☆

一直在京東買書，看完再來評價

評分☆☆☆☆☆

很不錯，公司買瞭大傢一起分享。值得讀的好書

評分☆☆☆☆☆

東西很好，物流很贊，京東的東西就是靠譜，32個贊，下次繼續在這買，滿300減100，等瞭很久終於打摺，很優惠，希望京東可以多給程序猿搞點活動，這些書太貴瞭。

評分☆☆☆☆☆

書很好，內容很好，已經讀完瞭。

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯不錯看不懂是個人問題

評分☆☆☆☆☆

這本書很不錯。我學到瞭很多知識。我很開心。感謝作者。

評分☆☆☆☆☆

在老傢過節瞭，叫同事幫我收瞭，滿分好評先。

評分☆☆☆☆☆

為啥要評價20個字以上？20個字以下就不能錶達這個商品有多好嗎？

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