一個小公司老闆的日常管理 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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王劍著

圖書標籤:

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出版社：北京时代华文书局

ISBN：9787807697756

版次：1

商品编码：11541161

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-10-01

用纸：轻型纸

页数：308

字数：292000

正文语种：中文

具体描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：小老闆、管理層

　　★邊乾邊學做老闆。
　　★做老闆不是做好一件大事，而是理順萬件小事。
　　★管理不對路，發展沒齣路；先做專做精，再做強做大。
　　★小公司經營管理經驗的總結，很實用最接地氣的管理智慧。生動易讀，極具實際操作性。
　　★案例經典，邏輯嚴謹，說理透徹，論述的同時拋開瞭專業、晦澀的管理理論，用通俗易懂的案例深入淺齣，娓娓道來。

內容簡介

　　任何一個成功的公司都不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個專業創意構想、一次好運氣，或者靈光一閃而造就，都是經曆瞭日積月纍的經驗沉澱，都是經曆瞭嚮彆人的學習藉鑒，纔一步步從平凡做到優秀，進而從優秀到卓越。作為一個小公司的老闆，隻有把日常管理中的得與失、成與敗及時總結反思，纔能把公司逐步做強做大。

作者簡介

　　王劍，緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘，潛心研究管理科學，結閤實踐，齣版有《先交朋友，再做生意》《溫州人教你靠錢賺錢》《管事先管人，管人要管心》等，其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。

常言道：打江山易，守江山難。企業管理是一門深奧的學問，稍有疏忽，公司就會陷入混亂。世界500強企業，之所以能夠鶴立雞群，不在於效益驚人，而在於管理有方。管理的根本在於老闆，在於製度。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，則關係到這個企業能否長久發展。
1�蓖哦喲蛺煜攏�管理定江山
2�閉嬲�的領導是管人的，而不是做事的
3�庇判愕牧斕頰唚馨岩蝗好嘌蟣涑沙宸嫻惱絞�
4�北鷥�員工講道理，沒人聽
5�憊芾碓郊虻ピ膠茫�無為而治是最高境界
6�憊芾磣鈧匾�的不是權力，而是智慧
7�斃」�司的戰略就是掙錢，活下來
8�逼笠狄歡ㄊ竅茸鼉�，再做強，後做大

第二章小公司如何留住骨乾

人纔是企業發展的根本。在當今社會，誰能得到優秀人纔的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺齣一條血路，打下一片江山。留住骨乾人纔，抓住這最為關鍵的20%，企業纔有未來，纔有希望。重金或許可以吸引人纔，也可以在一段時間內留住人纔，但是如果你想讓人纔長期輔佐你，你就必須在高薪的前提下，注重培養與人纔的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結閤，纔是網羅人纔最靠譜的策略。

1�綳餱∪俗鈧匾�的是留住人的心
2�庇萌瞬灰桑�疑人不用
3�倍宰約河杏玫娜艘�捨得下血本
4�庇米罡叩奈恢茫�把最高本事的人留下來
5�備�員工一個激動人心的目標
6�綳己玫呐嘌禱�製，使得員工看到更大的希望
7�庇朐憊ね�甘共苦，最能激勵員工
8�綳斕頰咭�有大胸懷，敢於起用比自己強的人

第三章關於漲工資、分紅與年終奬

對員工而言，什麼是核心利益？答案隻有兩個字：薪水。對於一個剛剛畢業不久或傢境貧睏的員工來說，打拼的目的就是賺錢，這也是不爭的事實。作為老闆，一定要體恤員工的辛苦，善於利用薪酬製度來留住人纔、用好人纔。這樣，員工纔會心甘情願為你賣命。

1�痹諍芏嗍焙潁�薪酬比什麼激勵都管用
2�蓖鍁飯ぷ室�不得
3�憊賾詮煞葜啤⒎趾煊肽曛戰�
4�閉槍ぷ室膊荒芤徊降轎�
5�蹦晷街頻暮麼�
6�奔だ�員工的五項原則
7�比�3個人做5個人的事，領4個人的薪水
8�苯崩�不當，就成瞭變相的懲罰

第四章員工就是員工，不要奢望在公司交到真心朋友

俗話說得好：距離産生美。有瞭距離，纔有威嚴；有瞭距離，政令纔能暢通。和下屬打成一片，和下屬稱兄道弟，並不利於公司的發展。作為老闆，既要有親和力，又不能和下屬走得太近；既要不失人性關懷，又不能顧及個人私情。這樣，你纔能成為令人信服的、受人膜拜的領導者。
1�輩灰�和自己的下屬稱兄道弟
2�卑旃�室緋聞可能會毀掉整個公司
3�崩習寰×砍�紅臉
4�輩惶蘊�平庸的員工，是對奮鬥者的不負責任
5�薄耙懷�天子一朝臣”的體製，萬萬要不得
6�北苊庠憊そ�立自己的小圈子
7�閉抖顯憊さ摹暗諶�隻手”
8�卑馴礱嫻姆綣餿酶�員工，把沉甸甸的利益留給自己

第五章不懂帶人，你就自己纍到死

正所謂“火車跑得快，全靠車頭帶”，企業管理的關鍵在於帶人、帶團隊。真正高明的管理者，不會事無巨細地管，他們隻是告訴員工，自己期望得到什麼結果，而不會告訴員工應該怎樣去做。當一個員工知道自己想要什麼的時候，整個世界都會給他讓路。
1�鼻擅佘�人比費盡心思管人更重要
2�貝�齣一群精兵強將是企業發展壯大的關鍵
3�畢氚延共瘧涑篩山�，自己先要做個乾將
4�苯�帥無能，纍死三軍
5�幣�讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大
6�幣�入“鯰魚”，讓團隊慌起來
7�貝�遞正能量，激勵團隊創造奇跡
8�幣暈幕�凝聚人心，讓團隊文化融入每個人的血液

第六章國有國法，傢有傢規：製度纔是真正的老闆

俗話說：“沒有規矩，不成方圓。”規矩和秩序的重要性不言而喻，當一個團隊缺少規章製度時，團隊就很容易陷入混亂。當一傢企業崇尚人治、忽視製度時，員工就會變得沒有執行力。身為老闆，首要任務就是建立完善閤理的製度，要知道，用製度管人遠比用人管人有效得多。
1�幣渙髕笠滌彌貧裙莧耍�二流企業用人管人
2�蹦悴喚倉貧齲�彆人就跟你講條件
3�敝貧然�：用鐵的紀律約束每一個員工
4�敝貧讓媲埃�人人平等
5�苯幣�奬得心花怒放，罰要罰得膽戰心驚
6�幣�明確告訴員工：什麼是該做的，什麼是不該做的
7�綳畛鋈縞劍�絕不妥協
8�卑裱�的力量：老闆要做遵守製度的錶率

第七章戰略管理：小公司的戰略就是賺錢、活下去

企業的目標是什麼？鬆下幸之助說過：“企業如果不以賺錢為目的，就失去瞭做企業的意義。”對於小公司而言，企業的戰略就是賺錢、活下來。除此之外，一切都是浮雲，都是無意義的。要知道，小企業想立足商界並不容易，半路夭摺的小企業太多太多。這就是馬雲為何忠告老闆們：活下來纔是首要任務。隻有活下來瞭，企業纔有希望爭霸天下，從而創造一番宏偉藍圖。
1�泵揮姓鉸裕�企業將死在今晚
2�弊咄諒坊故橋芨咚伲空鉸匝≡窬齠ㄐ」�司未來
3�弊穌鉸宰羆苫涿婷婢愕劍�一定要重點突破
4�閉鉸砸�落實到目標和結果上麵
5�背曬Φ木霾噠擼�可以化腐朽為神奇
6�輩歡細�換項目，無異於一次次失血
7�笨醋劑司拖率鄭�優柔寡斷難成大事
8�筆適蓖瓿燒鉸宰�換，不要在一棵樹上吊死

第八章財務管理：搞不懂財務，就當不好老闆

任何一個公司，能在殘酷的競爭中生存下來，背後一定有強大的財務體係做支撐。作為老闆，無論企業大小，首先要對自己公司的財務狀況瞭如指掌。財務管理的最大特點，就是可量化、精確化、可考核、可檢查。隻有不斷推行精細化管理，控製經營成本，保證收支平衡，纔能獲得産值和效益的最大化。
1�備悴歡�財務，就當不好老闆
2�痹誆莆裎侍饃希�除瞭製度和程序，不要相信任何人
3�苯檔�10％的成本等於增加20％的利潤
4�逼贛靡幻�優秀的財務主管
5�庇醚廈艿鬧貧榷倫∫磺脅莆衤┒�
6�焙俠戇纔啪�費預算
7�綳榛罾聿疲�彆把雞蛋放到同一個籃子裏
8�本影菜嘉＃�資金周轉要早打算

第九章授權管理：管頭管腳，但不要從頭管到腳

權力是管理者依仗的最大資本，有瞭權力之後，管理者纔能實施有效的管理。但有時權力過分集中，反而會釀下禍患。身為管理者，一定要明確自己的角色定位，要“有所為，有所不為”。領導者授權的成功與否，從大的方麵來講，決定著企業的興衰成敗；從小的方麵來講，關係到工作能否順利開展。
1�綳斕頰卟荒蓯鹵毓�親，必須有所為，有所不為
2�綳斕嫉娜撾癲皇翹嫦率餱鍪�
3�憊芡飯芙牛�但不要從頭管到腳
4�比�力下放，給下屬以施展的空間
5�卑鹽趙�則，讓交辦的工作有章可循
6�備�據下屬的特長進行授權
7�笨蒲Х峙淙撾瘢�把正確的事情交給正確的人
8�筆諶ㄖ�後不要忘記檢查，監控並不代錶不信任

第十章贏在執行：沒有執行，再偉大的戰略都等於零

在當今激烈的市場競爭中，衡量一個企業、一個團隊、一個員工的標準，就是執行力。很多企業隻關注戰略決策，卻缺乏有效的執行。要知道，沒有執行力，再偉大的戰略都等於零；沒有執行力，企業就沒有競爭力。企業要想立於不敗之地，就必須充分激發員工的執行力，建立一支高效的、有戰鬥力的團隊。
1�泵揮兄蔥辛Γ�企業就沒有核心競爭力
2�綳畛霰匭校�清除執行道路上的一切障礙
3�泵揮腥魏謂榪塚�堅決不摺不扣地執行
4�蓖哦又蔥辛Γ閤衷凇⒘⒖獺⒙砩�
5�敝蔥幸歡ㄒ�落實到每一個細節上
6�敝蔥辛Σ喚踩綣�，隻講結果
7�泵揮惺に憔突惶趼罰�將執行貫徹到底
8�庇行У鬧蔥行枰�有效的監督機製

第十一章危機管理：企業傢天天想的就是危機在哪裏

21世紀，沒有危機感就是最大的危機。如果經營者沒有危機意識，管理者不懂得居安思危，就算是“百年老店”，也難逃倒閉的命運。身為老闆，當企業處於興盛時，韆萬不要妄自尊大。隻有未雨綢繆，控製好風險，增強企業的免疫力，你的企業纔能長治久安。
1�卑倌昀係暌不崞撇�，老闆韆萬不要自我陶醉
2�逼笠導姨焯煜氳木褪俏；�在哪裏
3�背曬�就是把所有的潛在風險都乾掉
4�狽牢⒍漚ィ�不要忽略任何一個錯誤
5�貝�理危機要果斷徹底，堅決不留後患
6�憊�司完整的危機預警機製不可少
7�斃」�司在危機中更容易調整戰略
8�蔽；�也蘊藏著商機，把握“重新洗牌”的機會

第十二章老闆的形象影響著公司的命運

自古道：“江山之固，在德不在險。”君主如此，老闆也如此，治理國傢與管理企業，本質上沒有區彆。正所謂“正人先正己”，要想擁有振臂一呼、應者雲集的號召力，先要具備良好的德行；要想在競爭激烈、危機重重的商場上屹立不倒，就要有大胸襟、大抱負。
1�苯�山之固在德不在險，小領導做事，大領導做人
2�貝蛺�還需自身硬，自己做到纔能要求彆人
3�綳斕頰吒鋈索攘Υ笮【齠ㄍ哦悠�場大小
4�北鸌馨遄帕常�那不是威信而是距離
5�蓖乒�攬過，成為下屬心中的守護神
6�輩灰�神化自己，偶爾暴露自己的缺點
7�貝�人要剛柔並濟，做領導要軟硬兼施
8�貝笮鞀常�大氣魄，成就卓越領導者

精彩書摘

　　給你一個公司，你會管理嗎
　　常言道：打江山易，守江山難。企業管理是一門深奧的學問，稍有疏忽，公司就會陷入混亂。世界500強企業，之所以能夠鶴立雞群，不在於效益驚人，而在於管理有方。管理的根本在於老闆，在於製度。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，則關係到這個企業能否長久發展。
　　第一章給你一個公司，你會管理嗎
　　一個小公司老闆的日常管理YIGEXIAOGONGSILAOBANDERICHANGGUANLI
　　團隊打天下，管理定江山
　　有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者嚮徒弟提瞭一個問題：“怎樣纔能使一滴水永不乾涸？”徒弟想瞭很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也非也！將它投入大海之中。”
　　當一滴水融入瞭大海，它纔不會乾涸；當一個人融入瞭團隊，它纔能更好地施展纔華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特彆能乾，但他們個人的力量也是有限的，隻有藉助團隊的力量，纔能打下一片更大的江山。
　　可是，打江山容易，守江山難。相比於帶領團隊打天下，在打下天下之後，如何治理天下、管理天下，讓屬於你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。
　　為什麼會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什麼也沒有，放手一搏，失敗瞭也沒什麼。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前，毫無畏懼，破釜沉舟的精神。在與睏難鬥智鬥勇，反復周鏇的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發齣來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，於是輕率冒進。
　　當然，最根本的原因在於，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當，公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中，就有明顯的體現。
　　杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的曆史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益於杜邦傢族在企業製度上的不斷創新。
　　早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·；杜邦掌權時，就特彆獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有閤同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得瞭較好的效果，將公司的發展帶到瞭一個前所未有的高度，並幫助他建立起瞭杜邦帝國。這種成功得益於亨利·；杜邦超強的個人能力，而不是得益於完善的企業製度。因此，當他卸任之後，杜邦公司就齣現瞭危機。
　　1889年，亨利·；杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足，能力有限，導緻公司的效益大衰退，差一點就葬送瞭杜邦。杜邦傢族見到這種情況，馬上意識到問題，於是決定改行集團式經營的管理體製。
　　在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦傢族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行製度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後，杜邦公司的效益顯著提高。
　　但是，決策權過於集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦傢族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒於這種情況，杜邦公司開始深化管理體製改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
　　然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到瞭一次嚴重的危機。當時他們不得不齣售10億多美元的通用股票，導緻公司多年的優良資産被剝離。同時，公司控製的美國橡膠公司也被洛剋菲勒傢族搶走。
　　齣現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是，科普蘭·；杜邦臨危授命，齣任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，並改變瞭原有的經營方針。1967年年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦傢族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄瞭財務委員會議長的職位，他隻擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年，科普蘭又讓齣瞭董事長的職務。
　　科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦傢族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破瞭這一傢族惡習，結束瞭杜邦公司長達170年的專製。從此，杜邦公司從傢族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
　　如今，杜邦傢族成員基本上成瞭優秀的經理職員，隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦傢族在董事會中的人數越來越少，並且基本不參與重要的經營決策，但杜邦傢族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。
　　從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換瞭8任董事長，但公司的製度一直沿襲瞭下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在於由誰管理，而在於用什麼樣的製度來管理。因為單憑人來管理，受限於人的能力，會産生截然不同的管理效果，但用製度管理，按製度執行，一切都在製度的規範下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是製度管理定江山。
　　杜邦公司的發展還告訴我們，企業製度並非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的製度變革就體現瞭這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的製度創新是分不開的。
　　所以，領袖是打天下的“王”，製度定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，關係到這個企業能否長久發展。隻有堅持製度為王、製度創新為王的管理思想和模式，企業的江山纔能永固。
　　真正的領導是管人的，而不是做事的
　　在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先士卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什麼、究竟是乾什麼的。也不知道，正是他們的大包大攬，導緻瞭下屬的能力“退化”。
　　想一想：在過去的一周裏，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一綫，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、給員工分派任務，然後追蹤員工執行進程，根據員工的錶現加以指點，或給員工做示範，給員工做評估等等。
　　如果你把一周的5天工作和所花的時間列齣來，就會發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那麼你就要開始改變瞭。因為真正的領導是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情的。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
　　有一位管理專傢在培訓課上講過這樣一段話：中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定瞭你不適閤做領導者。
　　在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老闆。因為老闆可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多麼能乾。其實，惠普的這個原則很好地闡釋瞭真正的領導是管人、帶人的，而不是做事的。
　　看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，纔是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導彆人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做隻需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者彆無選擇，必須花時間教彆人，隻有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰鬥力，領導者纔是稱職的教練。
　　與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方麵都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司瞭。如果你有這種心態，那麼你就會有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平瞭。
　　事實上，領導者管人、帶人主要錶現在這樣兩點：第一，用規章製度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二，善於用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善於用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人纔濟濟，各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
　　在《史記·；淮陰侯列傳》中，有關於劉邦與韓信的一段對話，很好地錶明瞭領導者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情的。
　　有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”
　　韓信說：“超不過10萬人。”
　　劉邦又問：“那你呢？”
　　韓信說：“多多益善。”
　　劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎麼還是被我抓瞭呢？”
　　韓信說：“你不善領兵卒，卻善於領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”
　　在這段對話中，韓信提齣瞭關於“帥纔”和“將纔”的概念。在韓信看來，他是一個將纔，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥纔，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展纔能，最後幫劉邦奪得天下。
　　領導者是帥纔，管理者是將纔，帥纔比將纔高一個層次，帥纔偏重於戰略思維，其學識和涵養有助於提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將纔是在一定範圍內掌控局勢，帶領下屬完成統帥分派的任務，他們偏重於戰術或方式方法的研究。
　　對於領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的纔能。這纔是領導者真正要做的事情。
　　優秀的領導者能把一群綿羊變成衝鋒的戰士
　　一隻獅子帶領一群綿羊，與一隻綿羊帶領的一群獅子戰鬥，哪一方會取勝呢？讓我們來看一看吧！
　　一隻獅子站在綿羊麵前，以專業的素養訓練著一群綿羊，訓練結束後羊群的戰鬥力有瞭很大的提升。另一邊，綿羊首領站在一群獅子麵前。訓練開始瞭，綿羊按照羊群的散漫管理方式來訓練獅群，結果可想而知，大傢軍心渙散，反而失去瞭原有的戰鬥力。當兩軍對壘時，獅子訓練的綿羊軍團戰勝瞭綿羊訓練的獅子軍團。
　　的確，正如一位法國軍事傢說過的那樣：“一隻獅子帶領一群羊，要遠遠勝過一隻羊帶領一群獅子。”這句話是非常有道理的，因為獅子是優秀的“領頭羊”，它能通過自己的領導纔能，激發齣整個綿羊團隊的激情，使綿羊成為衝鋒的戰士。
　　其實，優秀的領導者就是雄獅，一個團隊的戰鬥力，歸根結底要看領導者的帶人能力。巴頓將軍曾經說過：“在戰爭中有這樣一個真理：士兵什麼也不是，將領卻是一切。”一個團隊能否迸發齣戰鬥力，關鍵在於領導者是否有魄力、決斷和勇氣，是否善於帶領團隊、激勵隊員、閤理地安排隊員的工作。所謂“兵慫慫一個，將慫慫一窩”就是這個道理。
　　優秀的領導者之所以能把一群綿羊型的員工變成衝鋒的戰士，主要在於這樣幾點：
　　首先，優秀的領導者要對員工充滿期許。
　　把綿羊變成雄獅，看似是不可能實現的目標。因此，在一開始，領導者就要嚮員工提齣這樣的期許。如果你不將這種期許告訴員工，員工或許不可能朝著你所期望的方嚮發展。要知道，每個人都很享受彆人對自己的高期許，因為這意味著自己的價值被肯定。
　　領導者要知道，對員工期望越高，員工的發揮可能越好，甚至會超齣這種期望。在心理學上，有個“皮格馬利翁效應”，說的是一個名叫皮格馬利翁的雕刻傢精心雕刻瞭一位美女，並深深愛上瞭這個雕像。他每天祈禱盼望著這個雕像能成為現實中的人，與自己生活在一起。後來，他的誠意感動瞭神，這座雕像被賦予瞭生命，真的與皮格馬利翁生活在瞭一起。當然，這是一個神話，但它說明瞭真心期許的重要性。
　　對領導者而言，不需要把不現實的事情變成現實。領導者要做的，就是期許下屬變成戰鬥力強的“雄獅”。隻要你對他們錶達期望，發現他們的閃光點，鼓勵他們努力，他們就會變得越來越齣色。
　　其次，優秀的領導者要對員工錶達信任。
　　當你領導一支團隊時，你要相信：這支團隊缺少的並不是想法和建議，而是缺少領導者對員工的信任和信心。如果領導者始終對員工抱有希望，員工就會感到無比的自信。他們會願意花時間和領導者一起研究如何讓團隊變得更優秀。
　　當員工提齣建議和想法時，如果領導者錶達認同和肯定，並且能有選擇地加以采用，那麼對員工就是非常好的激勵。當領導者分派給員工任務時，說：“去乾吧，我相信你沒問題。”員工也會感受到信任的力量，從而百分百地投入精力，爭取不辜負領導者的期望。
　　某電信公司的領導者貝蒂在帶領團隊時，就采用瞭信任的原則，她是這樣總結她的帶隊經驗的：“我會盡量讓我的團隊瞭解到，我真心認為他們可以做好這項工作，我相信他們能夠做齣判斷，尋找信息，及時獲取信息。在我們的團隊會議上，當我們分析總結員工工作成就時，我會有意識地錶揚隊員們的貢獻，不會當麵指齣他們的不足之處。”
　　這樣，公司就會充滿輕鬆的氛圍，員工們感覺自己盡瞭全力，大傢相互之間就不會指責，而是相互支持和尊重。貝蒂說：“我相信人們會實現我們的期望，隻要你選擇信任他們，錶揚員工的成就，就可以讓他們自動高效率為你做事。”
　　再次，優秀的領導者重視激勵員工。
　　著名領導力訓練專傢譚小芳曾錶示，10個失敗的領導者，9個不懂得激勵下屬；10傢失敗的企業，9傢企業忽視激勵員工。我們先來看一個曆史案例。
　　《史記》中記載，漢楚相爭之初，項羽兵力多達40餘萬，是劉邦的4倍。然而，項羽不會看人識人，奬罰不明，“於人之功無所記，於人之罪無所忘，戰勝而不得其奬，拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。這直接導緻陳平、韓信等優秀的部下離他而去，選擇為劉邦效力，甚至還直接逼走瞭亞父範增。最後，這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王被善於用人、善於激勵的劉邦所滅。
　　領導員工發展企業，與帶領隊伍打天下的道理是一樣的。如果你想避免企業走嚮衰落，請從激勵員工開始。比如，你要經常問一問自己：員工希望獲得哪種激勵呢？當我稱贊員工時，他是否會興奮呢？我最後一次在工作中稱贊彆人是什麼時候？其實，激勵員工很容易，簡單地拍一下後背，錶達一種友善和認可，一句錶揚，錶達賞識和器重，一個充滿肯定的眼神等等，都能激勵員工奮發嚮上。
　　此外，還有授權、對話、承諾，都是領導者要做的。德國西門子公司在這方麵做得很好，他們重視嚮員工授權，充分信任自己的員工，並韆方百計為員工實現目標排憂解難。公司的領導者認為，授權的前提是信任，信任的前提是員工能夠勝任。領導者還要重視與員工對話、溝通，這樣做的目的是嚮員工承諾，給員工一個值得憧憬的目標，給員工實實在在的發展空間。
　　如果你能做到以上幾個方麵，那麼，你也能把綿羊型的員工變成雄獅般的戰鬥勇士，讓他們衝鋒陷陣，為企業攻城拔寨。
　　彆給員工講道理，沒人聽
　　小時候，犯瞭錯誤，父親會把我們叫到跟前，滔滔不絕地跟我們講道理：“你怎麼會犯這樣的錯誤呢？不知道這樣做不對嗎？”長大後，進入公司，如果犯瞭錯誤，領導者也會把我們叫過去，喋喋不休地跟我們講道理。知道嗎？我們已經很反感彆人給我們講道理瞭，員工也有同樣的心理。
　　有一次，一位領導和下屬談話，下屬的情緒有點低落，領導就勸她幾句。怎麼勸說呢？無非就是講一些大而空的道理，領導講的時候見下屬沒吭聲，於是繼續講。突然下屬忍不住瞭，大聲說：“你真不愧是領導，這麼會講道理。”一時間，領導明白瞭什麼意思，知道講道理激起瞭下屬的反感。
　　也許很多領導者不知道，下屬聽你講道理的時候，錶麵上不吭聲，甚至對你點頭錶示認可，實際上他們心裏早已厭煩，隻不過齣於對你的尊重，不好意思讓你難堪，纔忍氣吞聲地接受。他們在聽的時候，早已經左耳進右耳齣，你的大道理對他們沒有作用。有這樣一段對話：
　　一位女職員和朋友談起領導，說：“領導經常給我講道理，好像他知道的東西多，我就是不懂事的小孩子一樣，特彆讓人討厭。”
　　朋友說：“那是領導關心你，纔會找你談話，跟你講道理，是為你好啊！”
　　女職員說：“我纔不稀罕。他講道理時，我聽也是左耳進右耳齣，他說也白說。”
　　從這段對話中，我們可以發現：講道理是沒有效果的溝通。所以，聰明的領導者，韆萬不要給員工講道理，因為沒人願意聽。當一個領導者想通過給員工講道理來解決問題時，他已經落於下風瞭，這是管理上的無能。
　　有一位企業的人力資源經理說，他在日常管理中，最喜歡“講道理”，他每天都會花大量時間去“講道理”。當員工發生衝突時，他去講道理；當部門之間配閤不好時，他也去講道理；當下屬不支持她的工作時，他也去講道理。可是，當彆人問他“講道理能解決問題嗎”時，他卻一臉無奈地說：“唉，這些人都不講道理。”
　　要知道，每個人都有固定的思維模式，每個人都有自己的思想和理念，都有看問題的不同角度。如果你和他講道理，隻是站在你的角度跟他講道理，那麼他怎麼可能認同你呢？道理講得多瞭，就成瞭純粹的理論，這些理論早已經被彆人嚼爛瞭，你再去反復講述，味同嚼蠟，誰愛聽呢？
　　事實上，真正優秀的領導者，不會和員工講道理，而是和員工講故事，通過講故事，來錶達一種觀點，引起員工思考。而且這個故事往往很有趣，很有深意，讓人聽瞭之後，久久忘不掉，這樣就能持久地發揮影響。通過講故事來錶達觀點，激勵員工，是一種趣味性的溝通，絕不同於講道理來強迫員工接受，所以，效果往往比較好。
　　一個人力資源經理跳槽到一傢新單位，上任伊始，老闆為瞭讓他在公司樹立威信，公布任命之後，就讓他發言。他站起來，很幽默地說：“我是一頭驢。”大傢一聽，頓時哄堂大笑。
　　接著，人力資源經理說：“我們傢鄉有一頭驢，一天它不小心掉到枯井裏，在井裏淒慘地叫瞭好幾個小時，主人想瞭很多辦法，都沒有把它救起來。最後，他決定用土把驢埋在枯井裏，一來免得驢子活活餓死，二來避免其他東西再次掉進枯井裏。於是他找來村民幫忙，大傢抓起鐵鍬，開始往井裏填土。一開始驢子恐慌地嚎叫，不一會兒，驢竟然安靜下來，當村民把土鏟到它背上時，它迅速地把土抖落下來，然後狠狠地用腳踩結實。就這樣，驢一點一點地升到瞭井口。”
　　講到這裏之後，人力資源經理又說：“我現在還說我是一頭驢，大傢還覺得好笑嗎？”在沉靜片刻後，大傢爆發齣熱烈的掌聲。掌聲漸停後，人力資源經理說：“我的存在就是和大傢一起抖落身上的土，希望全體成員和我一樣，配閤我的工作，為公司清除發展中的障礙，為公司的發展貢獻一份力量。”這時全場再次掌聲雷動。
　　如果你不給員工講道理，而是給員工講故事，並且故事有寓意、有深意，而且講得生動有趣，那麼你將成為一個受人歡迎的領導者。領導力大師約翰·；科特認為：“故事長駐大腦，因此帶來變化，有機會影響員工的行為。”因此，從今天開始，盡量不要和員工講道理，試著給員工“講故事”，用故事闡述道理，用故事引導員工改變行為，這樣效果會更好。
　　管理越簡單越好，無為而治是最高境界
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前言/序言

　　一個企業從創立那天開始，在領導的帶領下，在團隊的幫助下，通過紮實肯乾打下一片屬於自己的江山。然而，打江山容易，守江山難，若想讓江山不斷擴張，不斷流傳下去，就要看企業領導者的管理水平。隻有把企業管理好瞭，企業纔會擁有光明的前景。
　　每個小老闆都希望帶領一支團隊，為實現自己的個人追求和人生價值而奮鬥，打造一份屬於自己的光輝事業。可是當你真正擁有一支團隊時，你有信心將其管理好，讓團隊發揮齣“1+1＞2”的效果嗎？恐怕未必。商界不乏單打獨鬥的“高手”，他們個人能力很強，責任意識、執行力也都很強，但他們不一定能帶領好團隊。因為“帥纔”與“將纔”是不一樣的。那麼，怎樣纔能管理好一個公司呢？
　　很多小老闆帶領一幫員工，風風火火“闖九州”，闖下“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。最根本的原因，就是不懂管理。在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先士卒的老闆，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，管理者的定位是什麼；更不知道，正是他們的大包大攬，導緻瞭下屬的能力“退化”，緻使公司止步不前。
　　人常說：“嚮管理要效益。”然而，管理並不是一件簡單的事，管理的主要對象是人、財、物，其中人是最主要的因素。垃圾是未被利用的財富，隻要我們善於挖掘人纔，能夠瞭解其長處、洞察其優勢，就能在選人用人的過程中揚長避短，將人纔的潛力發揮到最大化。
　　唐僧師徒的取經團隊就是一個成功的典型，唐僧知道孫悟空本事大脾氣也大，一定要管緊，所以必要時要念緊箍咒；豬八戒雖然小毛病多，但本事也不小，偶爾批評批評就行；沙僧人老實憨厚，耐力有餘而自信不足，要時常給予鼓勵。每個團隊都有孫悟空式的乾將，也有豬八戒、沙僧式的員工，而領導者需要做的，就是充分發揮大傢的長處，讓員工們各安其位，自己則負責定戰略和市場，把握大局，如此一來，團隊的戰鬥力就自然而然地提高瞭。
　　一個成功的老闆，在管理企業的過程中，往往杜絕“人治”，狠抓製度。小公司立足的關鍵在於治理，治理的關鍵在於製度。如果公司沒有科學閤理的製度，主要靠“人治”，那麼或許可以繁榮一時，但是很難繁榮一世。許多百年老店、大型的跨國公司告訴我們，靠製度管理的公司纔能持久地發展下去，製度纔是真正的老闆。華盛頓之所以偉大，關鍵在於他帶領美國人民締造瞭《美利堅閤眾國憲法》，並讓每個美國人都遵守這部《憲法》，雖然華盛頓早已不在，但是美國人還是按照這部《憲法》在做事，這就是製度的重要作用。因此，製度纔是真正的權力擁有者。
　　一個成功的老闆，在管理企業的過程中，從不以權壓人，而是會以心換心。一個隻會管事的人隻能叫“總管”，一個會管人的人纔稱得上是領導者。管人的精髓在於管心，管好瞭人心，你纔能人心所嚮，纔能讓員工從行為上、精神上都有一種自動自發的意識，使大傢為團隊的目標積極主動地開展工作，並形成一種職業化的習慣，最終實現員工的自我管理、自我發展和自我進步，當然，最大的贏傢是企業這個團隊。所以，管事先管人，管人要管心，從心開始做管理，你纔能成為優秀的管理者。
　　一個成功的老闆，在管理企業的過程中，往往會錶現齣超群的智慧，能贏得下屬的敬佩和擁護。與此同時，他們還要有較好的內在品格和個性魅力，這樣一來，他們的威信就會逐步樹立起來，大傢都會心悅誠服，聽從他們的安排和管理，這樣就很容易將工作做好。
　　總之，如何選拔人纔、培育人纔、使用人纔、留住人纔，如何精細管理、為企業創造高效益，對小老闆來說，是一門迫切需要掌握的藝術。所謂“磨刀不誤砍柴工”，在繁忙的工作之餘，抽齣一點兒時間，來讀一讀這本書，可以使你的辦事效率更高、工作能力更強、管理更加得心應手。