編輯推薦

　　全球智慧，本土應用
　　這是一本乾過活的人寫的書，不但分析為什麼，而且講解怎麼辦。
　　實踐者寫給實踐者
　　不但分享傳統製造業，而且分享高科技、快消品、小批量行業的*佳實踐。
　　如果你是企業中高層管理人員，本書可以幫助你找到供應鏈績效改進的著力點；
　　如果你是基層人員，本書可以幫你從更高層次瞭解供應鏈對企業的價值和作用。

內容簡介

　　經濟增速放緩後，成本壓力大、庫存水平高、投資迴報低的問題就更加嚴峻。《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資産的解決方案》從一個實踐者的角度齣發，提齣瞭係統的解決方案，那就是推動設計優化，控製産品的復雜度，降低復雜度驅動的成本；提高選擇和管理供應商的能力，藉助專業供應商資源，走輕資産之路；改善供應鏈計劃，有效地匹配需求和供應，降低庫存，提高庫存周轉率。
　　結閤作者在北美十幾年的供應鏈管理實踐，以及這幾年幫助本土企業改進供應鏈的經驗，《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資産的解決方案》通過眾多的案例，探討本土企業快速發展後的諸多問題，比如生意越做越多，錢越賺越少，錶麵上賺瞭，其實都賺到庫存裏去瞭，並從産品管理、需求管理和供應管理方麵提齣多角度的供應鏈解決方案。
　　《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資産的解決方案》旨在形成公司層麵的供應鏈改進戰略，推動跨職能協作，從高層次解決本土企業的高成本、高庫存和重資産運營問題。這是一本實踐者寫給實踐者看的書。

作者簡介

　　劉寶紅，暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者，“供應鏈管理專欄”創始人，西斯國際執行總監。
　　2000年以來，劉先生旅居美國，先係統學習、研究供應鏈管理，後在矽榖高科技界曆練多年，從事全球采購與供應鏈管理。期間他創辦“供應鏈管理專欄”網站（www.scm-blog.com），堅持原創，探討和傳播供應鏈管理的基本實踐，影響瞭韆百萬的供應鏈專業人士。
　　劉寶紅畢業於亞利桑那州立大學，獲供應鏈管理的MBA。他在矽榖創建西斯國際，專注供應鏈領域的研究、培訓和谘詢，廣泛服務於汽車傢電、航空航天、設備製造、石油石化、服裝電商等眾多行業，包括華為、海爾、美的、安踏、中國移動、三一重工、金風科技、比亞迪、通用電氣、諾基亞、西門子、中海殼牌、日立等幾十個大型全球企業。

目錄

推薦序
前言
作者簡介
引言
高速增長的盛宴漸趨結束，麵臨“增長陷阱”怎麼辦 /1
【小貼士】從絕對意義上講，我們從來就不是低成本國傢 /5
【案例】成本增速高過營收，振華重工陷入“增長陷阱” /8
【小貼士】供應鏈包括計劃和三大執行職能 /10
【案例】産品復雜度大增，摩托羅拉徹底陷入睏境 /12
第一篇
前端防雜：強化産品管理和標準化設計，降低復雜度驅動的成本 /21
【案例】從漢王和蘋果說産品的復雜度 /24
復雜度為善意目標而産生，是由專傢創造的 /27
【小貼士】産品復雜度的三個層次 /29
【小貼士】産品開發不能指望“多子多福” /31
復雜度有好壞之分，主要是管理問題 /35
【小貼士】為什麼沒有“山寨飛機”：復雜度作為競爭優勢 /35
價格由市場決定，成本由復雜度決定 /38
【小貼士】為什麼矽榖的中餐館大都難長久 /41
産品的復雜度控製：你不能隻怪客戶 /43
【小貼士】戴爾是如何控製産品復雜度的 /48
産品的復雜度控製：不是所有的格子都得填 /50
産品的復雜度控製：供應鏈職能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：樂柏美精簡産品綫 /55
【案例】好庫存、壞庫存：高樂氏優化SKU /57
流程的復雜度控製：必須以客戶為導嚮 /60
【案例】首都機場2號航站樓的安檢長龍 /60
【案例】銀行的U盾 /62
【案例】智聯招聘的字數限製 /67
【小貼士】流程不能當飯吃 /70
組織復雜度：組織手段不能成為流程和係統問題的“邦迪” /72
【小貼士】名義上是小組，其實是委員會 /74
【小貼士】組織的服務功能和監督功能 /79
組織復雜度：績效考核的解決方案 /81
産品、組織和流程三管齊下，降低復雜度，降低成本 /86
【案例】聯閤技術降低復雜度來降低成本 /86
【小貼士】公司大瞭，唯閑人難養 /88
【小貼士】為什麼精兵容易簡政難 /90
【小貼士】供應鏈降本的三個颱階也是降低復雜度 /91
從0到1與從1到N：復雜度的焦點各不相同 /93
復雜度控製離不開跨職能協作 /98
結語：復雜度控製得“全民皆兵” /107
【資源】更多關於復雜度和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /110
第二篇
後端減重：提高供應商管理能力，走輕資産運作之路 /111
重資産運作到瞭窮途末路 /112
【小貼士】重資産就如頭頂磨盤 /119
【小貼士】重資産往往跟現金短缺結伴而行 /121
輕資産，專業化經營，換種活法 /124
【案例】煩透瞭雇人、裁人和開廠、關廠的遊戲 /128
供應商管理能力是輕資産的必要條件 /138
【小貼士】管理權限劃分不當，供應商成為“公共草地” /140
有章可循的供應商管理 /147
供應商管理誤區一?追求料號、項目層次的小優化，犧牲供應商層麵的大優化 /152
【小貼士】最低價中標是采購能力不足的錶現 /156
供應商管理誤區二?輕選擇、重淘汰的頻繁試錯：大公司得有所作為 /159
【小貼士】公司越大，就越經不起摺騰 /160
【小貼士】公司大瞭，滴滴打車就不是解決方案 /163
【小貼士】輕資産戰略轉型中的供應商開發 /169
供應商管理誤區三?過度依賴市場競爭來管理供應商 /172
【小貼士】異常充分的競爭與劣幣驅逐良幣 /173
【小貼士】究竟多少個供應商纔算充分競爭 /177
結語：打造一流的供應商管理職能，走輕資産之路 /182
【資源】更多關於供應商和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /187
第三篇
中間治亂：改善供應鏈計劃，控製庫存，有效平衡需求與供應 /189
庫存：企業運營的焦點問題 /191
屢戰屢敗的老總降庫存運動 /193
深層次理解庫存的根源 /194
三管齊下縮短周轉周期，降低周轉庫存 /195
【小貼士】為什麼要審批 /200
控製不確定因素，降低安全庫存 /204
改善計劃，降低多餘庫存 /208
【小貼士】“計劃”是個多義詞 /209
【小貼士】訂單驅動並不能取代需求計劃 /212
需求計劃：從數據齣發，由判斷結束 /214
【小貼士】為什麼銷售不對庫存負責 /219
【小貼士】相關需求的計劃 /220
為什麼銷售做不好需求預測 /224
為什麼采購不得調整需求預測 /228
【小貼士】勞心者不得勞力，勞力者不得勞心 /231
績效貌似是執行的結果，其實是計劃齣來的 /233
【小貼士】相比北美企業，計劃是本土企業的薄弱環節 /235
【小貼士】計劃不到位是個職業經理人問題 /241
公司大瞭，供應鏈計劃不能再是兼職工作 /242
【小貼士】計劃不能是新兵訓練營和老弱病殘休養所 /246
計劃的天職是管理需求，不能墮落為執行 /248
【小貼士】怎樣管理需求——答培訓中學員問 /250
【案例】計劃：從供應導嚮到需求導嚮 /257
你不能寄希望於預測的準確度 /259
供應鏈計劃需要指標體係來配套 /263
【小貼士】庫存主要是一個計劃指標 /264
指標體係是供應鏈運營的“保護傘” /266
【小貼士】管理供應鏈的“效率邊界” /268
不能拿運營指標做擋箭牌 /270
指標是責任體係的核心：選擇“餓死”還是“撐死” /273
【小貼士】指標管理要避免“孔雀效應” /274
你不能忽視現狀的閤理性：計劃體係的改進 /277
【資源】更多關於計劃和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /283
結語
供應鏈管理職能必須上颱階 /285
颱階一：在産品的生命周期上，供應鏈要嚮新産品開發延伸 /286
颱階二：在優化層麵上，供應鏈要從訂單上升到産品層麵 /290
颱階三：加強分析能力，供應鏈不僅要會乾活，而且要會算賬 /294
蘋果：錶麵上是産品的成功，實際上也是供應鏈的成功 /297
【資源】更多關於供應鏈管理的文章、案例、培訓 /304

前言/序言

　　◆推薦序◆
　　前後驅動，中間控製
　　一口氣讀完瞭劉寶紅先生的第二本專著，總共花瞭四五個小時，總體感覺是四個字：共鳴！過癮！
　　本書共分三個部分，用作者的話說就是“前端防雜，後端減重，中間治亂”。我的總結是“前後驅動，中間控製”。
　　所謂“前端防雜”，說的是從供應鏈管理角度齣發，從産品研發、設計開始，如何減少、預防産品本身的復雜度以及組織、流程的管理復雜度。“防雜”的目的是為瞭降低成本，不僅僅是産品成本，更重要的還有管理成本。
　　在這一部分，作者通過不同行業的案例，重點探討瞭目前很多本土企業的一種現象，那就是“有設計，但沒有産品管理；有銷售，但沒有客戶管理”。這是導緻企業産品過度復雜，組織結構紊亂，流程不清晰的關鍵原因所在。作為解決方案之一，作者闡述瞭銷售管理人員如何從單純的訂單管理，上升到客戶的需求管理。這與我在一篇文章裏麵提齣的“銷售人員應該是客戶的虛擬供應鏈管理經理”不謀而閤。
　　與“前端防雜”相呼應，在“後端減重”部分，作者指齣，企業獲取資源的方法有兩種：要麼是藉助市場（供應商做），要麼是竪嚮集成（自己做）。當沒有能力選擇和管理供應商時，企業就不得不走竪嚮集成之路，結果導緻重資産運營，投資迴報率低下。“很多企業有采購，但沒有供應商管理”，這是很多企業為什麼一直在“重資産”運營的關鍵所在。
　　單純的采購，僅僅是需求與供應的接口，這是遠遠不夠的。關鍵的問題是，如何通過有效的供應商選擇、分類、評估、績效考核、供應商集成等流程管控，通過扶持供應商從而提升企業自己的核心競爭力，這是企業經營“輕資産”的前提。作為解決方案，作者闡述瞭如何從單純的采購逐步過渡到供應商管理。這也是很多企業麵臨的一個巨大挑戰。
　　作者列舉的很多現象，如“輕選擇、重淘汰”；單純依靠投標，追求所謂最低價格；“局限於料號、項目層麵的小優化，而忽視供應商層麵的大優化”等，都是很多本土企業的通病。“這是供應商管理能力不足”的錶現，其實也是對閤作夥伴極端不負責任的做法。因為不懂供應商管理，所以隻能靠罰款，靠逼迫，靠要挾，最終的結果就像我在一篇文章裏麵提到的，羊都死瞭，狼還吃啥？“輕資産”的問題就更不用談瞭。
　　通過有效的供應鏈管理，前端控製復雜度，降低復雜度驅動的成本；後端驅動供應商資源，減少“重資産”帶來的成本；中間還得要控製，這個控製的核心就是“計劃”，即本書的第三部分。
　　我們都知道，計劃是供應鏈管理的核心，很多公司的齣貨問題、庫存問題，看起來都是采購、生産的問題，其實大多是計劃的問題。作者在書中提到，“計劃的天職是管理需求，不能墮落為執行”。這話很到位，因為我們經常看到的現象就是，“計劃員天天在追料”“經理人天天在拼刺刀”，這都是缺乏計劃能力的錶現。
　　計劃做不好，供應鏈（包括供應商、采購、生産、客戶、銷售等）怎麼纍死的都不知道，供應鏈管理的能力就無法提高，企業的“三角戀”就談不成，因為“供應鏈管理是中心，研發、銷售是兩個基本點”（見我的文章《三角戀，研發、銷售與供應鏈之關係》）。而本書作者也認為，公司的核心競爭力不但包括研發和市場，而且包括供應鏈的管理和整閤能力，這是一個意思。
　　我們看到很多公司産品不錯，市場很好，客戶也不缺，但就是“隻開花，不結果”——生意做瞭不少，就是不賺錢；或者賬麵上賺瞭，都賺進庫存瞭。根本原因就在於供應鏈的計劃、執行能力不足，沒法有效控製成本和庫存。
　　在計劃控製上，本書的作者特彆提醒大傢兩點，我覺得也有必要在這裏提一下，以幫助讀者更好地理解本書的精髓。
　　一個是“你不能寄希望於預測的準確度”，這也是我在講課、做項目的時候經常被人問到的問題：搞定瞭預測不就搞定瞭庫存和齣貨問題瞭嗎？如何提高預測數據的準確性？我的迴答往往是，“預測永遠是錯誤的，但這並不排除您可以做齣一個相對正確的判斷”。作者的說法則是“從數據齣發，由判斷結束”，盡量提高預測的準確度，其餘則通過提高供應鏈的執行能力來補足計劃的不足。
　　另一個是不能為瞭KPI而KPI。KPI要有，尤其是對於供應鏈管理而言，但設這個KPI的目的是為瞭監控流程的有效性，消除部門間，尤其是供應鏈管理與銷售之間無意義的爭吵、抱怨與相互指責，但很多公司把KPI“做到瞭極點”，這就是問題瞭。
　　本書還有很多彆的亮點，這裏就不再一一贅述。如果你讀過作者的第一本書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》的話，你就會發現，本書在邏輯上更加清晰，結構上前後呼應，大小道理，娓娓道來，讀完之後，你有可能會感覺迴味無窮，特彆是如果你在相關領域工作過的話。
　　如果你是企業中高層管理人員的話，本書可以幫助你找到供應鏈績效改進的著力點；如果你是基層人員的話，本書可以幫助你從更高層次瞭解供應鏈對企業的價值和作用。
　　程曉華
　　《製造業庫存控製技巧》《CMO首席物料官》等專著作者
　　“製造業庫存控製技術與策略”課程創始人、講師
　　TIM全麵庫存管理谘詢獨立顧問
　　2016年2月1日
　　◆前言◆
　　拐點來臨時，企業拿什麼守成
　　經過二三十年的攻城略地，本土企業的“傢底”已經相當厚瞭，雖說創業還是主鏇律，但守成的壓力越來越大。很多企業處於從創業到守成的拐點，錶現在整體經濟增長上就是從高速增長變為中速增長。可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下。創業與守成對能力的要求不同：創業需要企業傢精神，眾多的企業傢善於抓住機會，敢於冒險並投入資源，纔造就瞭這韆年一遇的經濟高速發展；守成需要提高管理水平，建立閤適的係統、流程，製定相應的規章製度，讓企業更加平穩、高效地運作。供應鏈管理就是這個範疇。
　　騎馬治天下，問題多多。細看我們企業的問題，不管是大企業還是小企業，很多都是把創業的方法用在瞭守成上。比如，企業為瞭開拓市場，進入太多的領域，就導入過多的産品綫、産品型號，以滿足更多種類的客戶需求，這是典型的創業做法。其結果是以犧牲規模效益為代價，導緻批量越來越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企業習慣性地處於被動救火狀態，這也是創業精神的延續——創業精神的特點是行動偏見，創業者大多是“行動教”的忠實信徒。但公司規模到瞭一定程度，缺乏計劃性，進三步、退兩步，效率就是個問題。沒有計劃性，二三十個人的小分隊“摸著石頭過河”，可以說是實乾精神；沒有計劃性，幾萬人一起“摸著石頭過河”，則成瞭鬧劇、悲劇。
　　復雜度大增，造成規模效益喪失；計劃的缺失，造成資源浪費，庫存、産能的有效利用率低；再加上重資産運作，這都是資産迴報率低、企業盈利率低的根本原因。讓你成功的也讓你失敗，或者說，沒有什麼比成功更能讓人失敗瞭：打天下的很多做法造成瞭今天企業的普遍問題，就如本書總結的前端雜、後端重、中間亂——前端産品綫泛濫、産品型號眾多，復雜度大增，導緻規模效益缺失；後端重資産運作，不但對市場需求響應速度慢，而且造成投資迴報率低；中間計劃薄弱，沒法有效匹配需求與供應，導緻庫存積壓、産能利用率低下。
　　不管在大企業還是小企業，上述這些問題都普遍存在，結果也驚人地相似：生意越做越多，錢越賺越少；賬麵上賺瞭，其實都賺到庫存裏瞭。就大企業來說，中國500強的投資迴報率連續4年走低，利潤率隻有美國《財富》500強的一半左右。中小企業的統計雖說沒有看到，但隨著人工成本每年兩位數飆升，它們的日子也不會好過到哪裏去。
　　不管是大是小，越來越多的企業意識到，必須改善供應鏈的各個環節，做精做細，把成本做下來，速度做上去。連政府也意識到瞭這點。比如2015年，浙江的一個地方政府組織瞭幾十個中小企業，請我給他們做培訓，專題就是供應鏈管理。令人印象深刻的是，這些中小企業對供應鏈管理已經有瞭相當的瞭解，它們的問題不再是“什麼是供應鏈管理”，而是“如何把供應鏈管好”，讓成本更低、速度更快。
　　那麼究竟怎樣纔能把供應鏈管好呢？我從2009年開始接觸這個問題，先是在韆億級的大企業，後來在幾韆萬、幾億規模的中小企業。這本書就是嘗試迴答這個問題。總結起來就是三句話：前端防雜，通過控製需求的復雜度來增加供應鏈的規模效益；後端減重，通過選好、管好專業供應商，取代竪嚮集成，走輕資産之路來提高投資迴報率；中間治亂，通過改善計劃來降低庫存，提高庫存周轉率。
　　前端防雜，後端減重，中間治亂是全麵改善供應鏈管理的有效舉措。我把這一方法論先後推廣給大批量製造業、小批量製造業、服裝鞋帽業、電商貿易業、房地産業、服務業等多個行業，對象公司的規模從幾億到幾百億，所有製包括國有、民營、上市公司，從北京到上海到深圳、廣州，再到蘇州、瀋陽、廈門、青島、杭州，再到眾多的三綫、四綫城市，企業的反應都驚人一緻：這套方法論有利於公司層麵形成對供應鏈管理的共識，有利於推動公司範圍的供應鏈改進，真正把成本做下來，速度做上去。這也鼓勵我把整套思路整理齣來，與更多的企業和職業人分享。
　　當然，不能因為這些相似性，就說這本書是藥方，照單抓藥就得瞭。這樣勢必是誤導。我們能找得齣多少共性，就能找得齣多少非共性來。作為一個在工業界浸淫多年的職業人，我深知企業的復雜性，凡是存在的都有某種閤理性：企業是理性的，它們做什麼、不做什麼、怎麼做，都是在特定環境下，受限於企業能力而做齣的理性選擇。隻有真正理解具體企業的特定環境，理解它們的能力限製，纔有可能為它們開齣閤適的“藥方”，幫助它們解決具體問題。
　　另外，跟我彆的書一樣，這本書也是在多篇文章的基礎上整理而成，雖然努力整閤，還是心有餘而力不足。一方麵，我本人是乾活齣身，欠缺著述長篇大作的訓練；另一方麵，我也沒有大塊的時間，寫齣完整的大部頭來。我的很多文章，尤其是前幾年寫的，都是在工作之餘，要麼是一大早，要麼是晚飯後，一點點湊成的。後來把主要的文章講給一些商學院，比如中歐國際工商學院、上海交通大學、香港城市大學等，逐漸形成體係。整本書先後修改、補充6次，盡量把眾多的文章、案例打散重組，但還是能看到獨立文章、案例的痕跡。聊以自慰的是，對於匆忙的職業人來說，希望這是件好事：您可以隨意翻開，每篇文章和案例都是比較完整的內容，不必擔心太多的上下文關係。
　　最後，我想強調的是，這本書雖然署名是我，其實是大傢努力的結果。首先要感謝的是我的客戶和學員，沒有跟他們的近距離接觸，理解並幫助解決他們的問題，這本書就不可能産生。其次要感謝我的讀者，他們通過我的博客、微信公眾號、微博提供瞭大量的反饋意見。還有機械工業齣版社的編輯們，他們對文稿進行瞭細心的編排，不僅是格式，而且是遣詞造句，都是些非常辛苦、細緻的工作，在這裏一並道謝。當然，作為這本書的作者，我對本書全麵負責，如果您有任何建議，敬請給我發電子郵件，以做後續改進。
　　多謝。
　　劉寶紅（BobLiu）
　　暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者
　　供應鏈管理專欄創始人，西斯國際執行總監
　　2016年2月4日於矽榖，春節前夕

東西不錯，我自己體驗很好，會推薦給朋友。

就自然相信瞭京東平颱的産品。。。

不錯的一本書，一直在京東上購買的。

挺好的挺好的挺好的挺好的挺好的挺好的挺好的

幫同事買的專業書，同事說內容很好，

東西不錯，我自己體驗很好，會推薦給朋友。

書很棒，收獲很大，應該會繼續入手作者的其他書

寫的非常好，拿到手就看瞭幾個小時，感覺迴味無窮?

在京東上買還是很放心的，東西也不錯！！！在京東上買還是很放心的，東西也不錯！！！在京東上買還是很放心的，東西也不錯！！！