　　推薦一：一本為普通員工定製的領導力課程。不是主管就隻能被動接受現狀？不是主管就隻能對團隊的低效視而不見，或者牢騷滿腹？錯！隻知道發號施令是最平庸的領導方式，用影響力法則影響團隊成員纔是最有效的。本書通過三大策略、五大步驟，幫助你實現對團隊的側麵領導，主動把握自己的職場生涯。
　　推薦二：隻懂自己帶人可以維持團隊績效，讓每個員工都懂得帶人纔能成倍提升團隊執行力！就算是神一樣的管理者，也帶不好豬一樣的員工。培養員工的橫嚮領導意識，促使員工主動參與團隊建設，纔能把整個團隊擰成一股繩，爆發驚人的戰鬥力。
　　推薦三：聯閤國發展署主導編寫，羅伯特·西奧迪尼、查理·芒格、史蒂芬·柯維激賞推薦！大至一個國傢，小至一個公司，領導者最為頭痛的一個問題就是團隊溝通不暢、效率不彰，有鑒於此，聯閤國發展署委托本書作者詳細闡釋“橫嚮領導力”原理，提高團隊成員工作積極性。本書為團隊溝通過程中可能遇到的問題提供瞭大量的管理工具和解決方案，還通過大量的案例予以講解。隻要跟著做，不是主管的你也能帶好團隊！

內容簡介

　　與人閤作絕對是世界上最難的事情之一，時間往往在摩擦中白白消耗，分到與自身能力不相稱的任務，或是由於某種差異而衝突不斷，長達數小時但結果欠奉的會議可以說是司空見慣。有時我們磨閤團隊所花的時間甚至遠遠超齣完成實質性工作的周期。大多數人寜可多花一些工夫獨立完成任務，也不願意與他人閤作。
　　隻有“一把手”纔能領導，這是職場較大的誤區和陷阱！
　　羅傑·費希爾，談判、溝通領域久負盛名的專傢，匯聚哈佛大學肯尼迪政府學院、哈佛大學談判項目的核心資源，砥礪七年，終於成就這部職場溝通經典：你無須擁有高於同事的權力，就能遊刃有餘地完成比難更難的事。

作者簡介

　　羅傑·費希爾，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職於衝突管理谘詢公司和劍橋衝突管理谘詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供談判谘詢服務。曾齣版全球暢銷書《溝通力》、《談判力》。

引言：任何人都是潛在的領導者
第一部分：真正的領導者，不需要職位
閤作很難？你還沒找到方法！
橫嚮領導：怎樣巧妙地影響他人
第二部分做對5步，團隊就是你的瞭
目標整理術：把團隊擰成一股繩
思考整理術：迅速找到解決問題的方法
計劃修正術：不斷修正計劃，使其趨於完美
激勵管理術：讓團隊成員保持專注
反饋的藝術：不斷提升團隊工作效率
第三部分做更好的領導者
五項技能的綜閤運用
假如你是領導，你還能做什麼
敢於站齣來的人就是領導者
緻謝
齣版後記

精彩書摘

　　01　閤作很難？你還沒找到方法！
　　不管你是企業主管、團隊成員、服務人員、谘詢人員，還是政府官員，都無法完全依靠個人力量實現所有的目標。你無時無刻不在依靠下屬、同事、上級、供應商、客戶的幫助，就連纔華橫溢的詩人也需要同編輯和齣版商打交道。除非你是一個隱士，否則光靠你一個人的力量是做不成什麼事的。因此，你必須與他人閤作。
　　可是，與人閤作是非常睏難的。流水綫上的機器人可以精準地相互配閤，完成工作，人類卻做不到這一點。每個人都有自己的思想，而且與機器人不同，難免受情緒左右，有時快樂，有時憤怒，有時自信爆棚，有時憂心忡忡，有時與人為善，有時卻又心生嫉妒。此外，我們每個人還會對情形公正與否作齣迥異的判斷。因此，當許多人共同工作時，往往會問題連連。
　　兩個常見的問題
　　閤作不佳
　　大部分人在與他人閤作時都會感到非常沮喪，因為他們往往付齣極大的精力卻收效甚微。閤作是不同方法與思想的某種結閤。每個人在工作時都需要用到經驗、直覺與習慣，但這些因素卻因人而異，這當然是一種巨大的資源，可以提供多元的思想和方法，不過這種差異也是一種負擔，它往往會降低我們共同工作的效率。
　　當人們共同工作時，時間往往在摩擦中白白消耗：分到與自身能力不相稱的任務，或是由於某種差異而衝突不斷。每個人都參加過長達數小時但結果欠奉的會議。有時我們構建團隊所花的時間甚至遠遠超齣完成實質性工作所用的時間。與他人共同完成某項工作給人帶來的挫敗感實在是太大瞭，大多數人寜可多花一些工夫獨立完成任務，也不願意與他人組成團隊，共同完成某項工作。
　　沒有人能讓局麵有所好轉
　　當你停下來，審視自己正在進行的工作時，可能會非常失望。你會發現你自己對團隊也沒有起到任何幫助作用。在大部分情況下，即使你想幫忙，也不知道如何著手。如果你緘默不語，情況根本不會有所改觀；即使你告訴大傢應該配閤起來，情況照樣原地踏步；你清醒指齣整個團隊已經浪費瞭大量時間，情況還是依然故我。當你強烈地錶達齣自己的挫敗感時，你自己也成瞭問題的一部分。
　　你非常聰明，知道人們共同工作時常常會浪費大量的時間、精力和感情。與你共同工作的人也對此心知肚明。如果你不能讓閤作變得更加有效，你的團隊成員同樣也做不到這一點。這是怎麼迴事呢？本書將解釋這種現象産生的原因及其應對策略。
　　肇因：我們對工作的理解還不夠
　　人們無法使團隊閤作得到改善的原因至少有三個。一個人要想改善團隊的錶現，首先必須解決這三個問題。
　　個人技能有限
　　我們大部分人並不是效率方麵的專傢，即使在獨立工作時也是如此，這一點我們的同事也都清楚。如果我們在獨立工作這種最簡單的情形中尚且缺乏工作能力，那麼我們怎麼可能在與他人閤作這種更加復雜的情況下作齣貢獻呢？
　　我們都知道，有時我們的工作效率不是很高。也許你是那種一根筋、尋找一個目標地點時開車來迴轉上好幾圈也不會停下來問路的人；也許你的支票簿經常透支；你在工作上很可能也做不到駕輕就熟；你是不是經常從事某個項目時焦頭爛額，卻無從下手？
　　最重要的是，人們經常會反復犯類似的錯誤。艾倫傢有一個朋友在當地一傢酒吧工作。有一次，他在模仿一位有名的流行歌星時，把胳膊舉到空中，結果擊穿瞭石膏做的低矮的天花闆。幾天以後，還是在這傢酒吧，一名顧客問他怎麼受的傷，結果他在解釋時又模仿瞭流行歌星的動作，再次用拳頭擊穿瞭天花闆！他第一次犯錯誤後就應該長點記性，不應該再犯同樣的錯誤。我們還不是一樣！
　　我們的錶現常常說明，我們缺乏良好的工作習慣。我們並沒有處理日常工作時一以貫之的簡單流程。我們的同事也是如此。大部分人即使在獨立工作時也沒有可以遵循的固定體係，所以無怪乎我們無法讓辦公室裏的所有成員有效地配閤，共同工作。
　　我們對良好的閤作缺乏清晰的認識
　　請思考下麵的問題。假設我們的團隊閤作效率很高，此時我們應該具有怎樣的錶現呢？假設你或其他員工想要領導團隊實現良好的閤作，那麼你們的目標是什麼呢？
　　怎麼樣？不知道瞭吧？這是你與他人的閤作無法得到改善的第二個原因。你自己都不知道你想達到什麼樣的效果。有人認為閤作的關鍵在於對同事“友好”——要彬彬有禮，與人為善，順從他人的想法。保持友好的態度當然是對的，不過辦公室裏有些非常“友好”的同事工作效率卻非常低。（當然，有些煩人的同事效率也很低。）
　　怎樣的工作方式纔算是“正確”的呢？你當然可以想到那些“反麵教材”，如沒完沒瞭卻毫無結果的會議。不過，知道不應該做什麼與知道應該做什麼完全是兩迴事。要想有所改變，應該如何製訂會議議程？我們應該討論什麼內容？誰來分配任務？如何分配？分配給誰？如果對良好的閤作方式沒有清晰的認識，我們就很難走齣低效的怪圈。
　　厘清對良好閤作的認識之後，你並不想讓自己淩駕於其他同事之上。作為團隊的一分子，你隻是想努力讓整個集體的閤作變得更加順暢。
　　我們不知道如何影響他人的行為
　　即使你對自己的工作應付裕如，並且對你所希望看到的閤作形式也有著清晰的認識，但仍有可能存在其他問題——無法讓彆人改進他們的行為。
　　我們見過一些領導，他們擁有足夠的權威，但他們做事很少能夠成功。壞習慣是長期養成的，僅憑領導的一句話是無濟於事的。領導下達的命令不會讓任何人獲得新的本領。大部分主管都知道，即使明令禁止人們“爭奪勢力範圍”，大傢還是會不斷爭奪權限。他們這麼做是有理由的，如果一個員工單方麵停止對自身勢力範圍的保護，他的勢力範圍就會越來越小。
　　如果連擁有足夠權威的領導都很難改善下屬的閤作效果，你身為下屬中的一員，又怎麼能改變同事的行為呢？
　　如果你獨立工作時缺乏專門的知識，無法有效工作，如果你不知道你想讓團隊如何協同工作，如果你無法讓大傢實現這種閤作，那麼你無所事事也就很正常瞭。
　　也許，不做事比做事要容易得多。
　　解決方案：培養個人技能，明確目標，影響他人
　　將四分五裂的團隊整閤起來也常常無法完成目標。將擁有不同習慣的人協調起來實在太難瞭，我們常常覺得一個人無法實現這個目標。不過在實踐中，有的團隊的確比其他團隊配閤得好。這不可能僅僅是運氣問題，他們一定是有什麼竅門。
　　進一步地，我們會發現，有的人的確有過人之處。我們都知道有的人不是領導，沒有發號施令的權力，但他們卻能讓一團亂麻的局麵重新恢復秩序。如果團隊中有瞭這麼一個人，就不會有很多紛爭，人們會更加齊心協力，更有乾勁，更加協調，業績也能上升。也許，這個人是半退休的老主管，有時這個角色又由秘書充當。他們是怎樣憑藉個人的力量做到這一點的呢？如果你想成為這樣的人，你應該怎麼做呢？
　　本書可以指導你成為這樣的人。閱讀本書，你可以掌握有效的方法和策略，用於培養個人技能、對良好的閤作獲得清晰的認識並說服同事實現這種閤作。
　　提高個人技能，為團隊作齣更大的貢獻
　　對於你來說，你自己的行為是最容易改變的。要想讓其他人發揮齣更大的力量，你自己必須先發揮齣更大的能量。如果你的工作方法井井有條，你就可以更好地幫助他人工作。首先，你要改善個人技能。
　　還是以爵士樂隊為例。想象你是樂隊中的一個成員，想讓樂隊錶現得更完美。為此，你自己先要成為一名技能嫻熟的樂手。除瞭練習，你還可以學習一些與演奏各種音樂和使用各種樂器相關的組織概念，如節奏、音階、鏇律、和弦等。學習如何“領導”其他樂手不僅僅意味著學習指揮技巧，用指揮棒敲打樂譜架然後在空中揮舞雙臂這類動作。不管你是爵士樂隊的領導人還是普通成員，你都需要培養良好的演奏技能，並對自己或他人有幫助的一些基本概念有所瞭解。如果你想成為樂隊的橫嚮領導者，你首先必須成為一名優秀的追隨者。
　　一個醫生可能會將自己的知識分門彆類，以診斷處理各種疾病，這些類彆有消化係統、血液係統、神經係統、骨骼係統等。這種分類可以有效地幫助他增強對知識的理解，將知識傳授給他人，將工作做好。
　　身為教師，我們發現為瞭改善人們的談判方式，牢記一些基本要素是非常有用的，如利益、選擇權、標準、溝通、關係、承諾以及可供選擇的方案，這些要素在一切文化背景下的談判中都發揮著作用。類似地，在幫助人們學習如何閤作的講習班上，學員們發現將重要課程按照少量基本要素進行歸類是非常有用的。對於見習者來說，最重要的理論既不是對所有相關問題的復雜分析，也不是詳細的工作守則，而是少數能夠爛熟於心的實用工作要素。
　　在本書裏，我們提齣瞭五個基本要素。不管是獨立工作還是與他人閤作，這些要素都非常重要。每個要素都將用一章的篇幅來介紹。
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