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內容簡介

　　史玉柱，中國商業史上的傳奇人物，當代中國極具“韌性”的企業傢，曾是“中國著名的失敗者”，也是中國營銷進程的親曆者和推動者，是對中國消費者研究深入的企業傢。《史玉柱口述：我的人生哲學》力圖以真實而精彩的口述內容，嚮讀者展示史玉柱的人生哲學，探索其在成功、失敗、再成功的過程中的切身體會，嚮世人展示史玉柱的傳奇人生哲學。在史玉柱身上，有很多可以藉鑒的地方。當然也有不為人知的秘密。

作者簡介

史玉柱，中國商業史上的傳奇人物，當代中國最具“韌性”的企業傢，曾是“中國最著名的失敗者”，也是中國營銷進程的親曆者和推動者，是對中國消費者研究最深入的企業傢。

內頁插圖

精彩書評

　　★頭一次，他上演瞭一個成功的版本；第二次，他演繹瞭一個失敗的案例；這一次，他從哪裏跌倒就從哪裏爬起，並完成瞭對企業傢精神的定義，執著、誠信、勇於承擔責任。
　　——2001年度“CCTV中國經濟年度人物”頒奬詞
　　
　　★從一窮二白的創業青年，到全國排名第八的億萬富豪，再到負債兩個多億的“全國極窮的人”，再到身傢數百億的資本傢，史玉柱演繹的真實故事，情節之豐富，命運之跌宕，超乎財經小說的想象發揮。
　　——《福布斯》雜誌

目錄

第一章 成長哲學
生長於一個很普通的傢庭
人生就是“魔方”
配製過炸藥，炸齣“史大膽”
我認為自己還是有毅力的
原來我就是一個學習的料
每天被迫進行大腦體操訓練
學數學被分配到統計局，挺荒唐
在深大有瞭準備創辦企業的理想

第二章 創業哲學
我的好處是勤奮，是堅強
下海失敗我就跳海
承包一個電腦部，擺攤賣軟件
發現廣告的商機
商界最有前途的是知識分子
生活上的遺憾是最大的遺憾
戰略轉移，得到很多政府的優惠
M-6403是一個重要的轉摺點
幸運就在於我們把握瞭機會

第三章 管理哲學
民營企業，開創初期不能股權分散
企業不盈利是最大的不道德
執行力不行，乾勁是哪來的
“說到做到”的企業文化
對每個環節實施重奬重罰
管理無情，人有情
老闆應該去抓最關鍵的細節
真誠是團隊不離不棄的真正原因
和財務有關的事情都很謹慎
拓展新産業時，要做自己最熟悉的
民營企業負債率不能過高
兩條主綫的戰略有問題，肯定要砍掉一條
寜可錯過100次機會，不瞎投一個項目
一做大就多元化，往往三五年就完蛋
一定要把業務搞得簡單、簡單、再簡單
大膽設想，細心求證
我現在的角色更像是一個遊戲評測師
《徵途2》能成功，我將辭去cE0

第四章 用人哲學
一定要尊重部下
高薪最能激發員工工作熱情
要把個人的貢獻與利益機製掛鈎
最瞭解情況的人有決策權
如果不及時調整心態，那人就廢瞭

第五章 營銷哲學
營銷沒有專傢，不能迷信專傢
誰消費我的産品，我就把他研究透
名字一定要朗朗上口，聽一遍就記得住
産品名稱要給消費者一個想象的空間
最先跳入眼簾的産品就是要購買的産品
試銷市場快不得，全國市場慢不得
中國的市場是金字塔形
定位：讓子女買保健品送給老人
産品體積太小不適閤送禮
在一個時期隻能做一個重點産品
地毯式營銷：全國5萬個網吧同時刊登廣告
建成一個龐大的地麵推廣網絡
將渠道做深做透

第六章 廣告哲學
産品要想傢喻戶曉，廣告是最快的方法
口碑的殺傷力最大，成本也最低
越美的廣告觀眾越沒印象
廣告不一定要請明星，卡通人物為主角
摸索齣廣告的最佳投入點
做廣告猶猶豫豫，不如鼓足勇氣一走到底
“軟文是我們營銷的傳統”
軟文炒作的八十字訣
“今年爸媽不收禮，收禮隻收腦白金”
把消費人群不管老的小的一網打盡

第七章 産品哲學
第一次成功往往會成為第二次的包袱
賺有錢人的錢
在玩傢需求上創新
亦步亦趨跟隨先發者沒有齣路
自己琢磨規則，創造規則
網絡遊戲大百科全書
敢於懷舊也是一種極大的創新

第八章 商業哲學
應該結閤比爾·蓋茨與李嘉誠的路子
更喜歡“資本傢”這個職業
投資原則：變現很重要10¨
銀行的商業模式非常好
尋找風險不大、變現能力強的行業
上市使企業抗風險能力加強
發現商機之“天時”
發現商機之“人和”
發現商機之“地利”
網遊投資介於風險投資和常規投資之間
網遊是在一大堆錢上跳舞
免費模式不等於“免費午餐”
投石問路，邊做邊看
成功源於精品戰略
投資人的身份而不是實際操盤的人
以後無論波摺多大，也不會窒息
我做什麼都有爭議
要把史玉柱的冒進住迴拉
我的特點是不按常理齣牌
學習毛澤東軍事思想

第九章 人生敗局
從原先的38層蹦到瞭70層
全國在發燒，跟著昏瞭頭
1994年上半年開始改行保健品
兩權分離在中國並非輕而易舉之事
設想把集團總部做小做空
重新利用創業激活員工的創造性激情
確定路綫後，乾部就是決定性因素
廣告語要既簡單又有衝擊力
有衝擊力的圖像配一段文案
巨不肥的策劃開始實事求是
聲勢浩大的巨人健康大行動
最後的戰役：巨人健康大行動
要嚮管理要效益
攻得下山頭但是卻守不住
巨人大廈居然沒有貸款
巨人大廈的廣告策劃
生物工程“抽血過度”
迫切感到需要銀行貸款
“不關心”後麵還有一句是“不尊重”
沒料到危機來得這麼快
3000多篇的負麵報道
虛的東西可能一下子就沒瞭
欠錢的不還錢，被欠的去搶東西
一心撲在“挽救”上
資金鏈斷裂：把長跑當短跑
從休剋到死亡，過程非常短

第十章 自省哲學
人在成功的時候是學不到東西的
最低榖的時候去製定規章製度是最閤理的
人犯錯誤都是在得意的時候
失敗是因為太過順利
不能客觀評價自己
失誤：責、權、利不配套
失誤：貨款管理混亂
忌諱管理麵麵俱到，卻沒重點
失誤：資金的流動性太差
堅持款到提貨，決不賒賬
不要製定定量的指標
忌諱獨裁專斷的決策
對企業損害最大的是做瞭不該做的事

第十一章 反敗哲學
背著汙點做不瞭大事
公司破産，個人也要還錢
做腦白金計劃用5年翻身
打破過去所有條條框框
闊彆江湖，銷聲匿跡
鹹魚如何翻身
低榖時首先要不灰心
移齣珠海，搬到上海
滾動式擴張
人在低榖時是最勤勞的
聚焦是巨人再生的前提
因不誠信而付齣的成本是巨大的
柳傳誌總結的幾點，後來我全部采納瞭
人生正負是相當的，得失“歸零”
成功是在對失敗經驗的積纍中獲得的
參考文獻
後記

精彩書摘

　　中國人閤作精神本來就很差，一旦有瞭股份，就有瞭和你鬥的資本。造成公司結構不穩定。我給我的高管高薪水和奬金，就是給比他應該得到的股份分紅還要多的錢。我認為，這個模式是正確的，從此以後，我的公司就再沒發生過內鬥。
　　創業初期，經朋友介紹，史玉柱招聘瞭三個員工。當公司賺得第一個100萬的時候，公司的員工不滿足於隻拿工資，一名員工說：“我們每個人都應該有股份，大傢應該將賺到錢的分掉。”史玉柱不同意，主張繼續打廣告。他對員工說：“股份的事情可以商量，但每人25％不可能。”因為産品完全是史玉柱開發的，啓動資金也是史玉柱個人齣的，史玉柱認為自己至少應該控股，然後再看怎麼分。史玉柱提齣的是員工一起可以占10％～15％。史玉柱的方案提齣來，員工不同意，結果當時就鬧得很僵，史玉柱當時很生氣，當場就把一颱IBM的286電腦給摔瞭。
　　經曆瞭這一次風波之後，史玉柱給自己製定瞭一條原則“從此再不搞股份製瞭”。在起伏的商業江湖中浸泡，史玉柱對人性有瞭更為深刻的把握。許多小公司創業過程中爆發矛盾是常有的事，而像史玉柱這麼強烈的反彈卻很少見。也正是這種義無反顧的魄力，使得珠海巨人從一開始就有瞭一個凝聚力很強的內核。
　　在剛開始進入網遊行業的時候，史玉柱高薪挖到瞭原來盛大《英雄年代》開發團隊。史玉柱吸引開發團隊的方式很簡單就是高工資。對此，史玉柱很坦誠地錶示：“陳天橋其實給得也很多，他給期權，一個骨乾期權兌現都是幾百萬，但人傢還有意見。他給的方式不對，有點冤枉。”巨人網絡上市之後，根據招股書，史玉柱和他女兒占瞭公司總股份的近87％，後來，史玉柱則稱自己已經賣掉瞭一部分股份，他錶示：“目前我和女兒的股份加在一起是50％左右。這次發行我主動賣齣瞭一部分股份，原因是什麼呢？如果我不退齣，我們的流通量太少。”“母公司一定我個人所有，下麵的公司可以考慮我控股。”企業不盈利是最大的不道德企業的目標是盈利，企業不盈利是最大的不道德。當年的（珠海）巨人（集團）垮掉的時候，是社會、是員工、是投資者在承擔企業失敗的惡果。所以，我反思自己今後運營企業，一定要遵紀守法，一定要規範，在法律許可的範圍內做大傢認可的東西。
　　不論是保健品還是網遊，不論是腦白金還是黃金搭檔，不論是《徵途》還是《巨人》，史玉柱都將其做到瞭行業的第一。史玉柱錶示：“管理的目的，不外乎有四條：一是企業業績好，有利潤。二是乾部員工有鬥誌，有激情。三是財務狀況好，不能有爛賬。
　　四是員工的風氣正，比如吃迴扣不能成麵積。上海健特體現瞭這些。‘腦白金’一個産品能連續3年賣齣10億元以上，業績還不錯。每年納稅1億多元，說明利潤還可以。我們的員工一年四季基本處於亢奮狀態。去年（2001年）大年三十抽查，所有的乾部全部在崗。我們從開始到現在，也沒有一分錢爛賬，基本沒有吃迴扣的。”執行力不行，乾勁是哪來的如果誰說我們的執行力差，他可以這麼說，但我絕不會承認。每年大年三十，你可以到全國50萬個商場和藥店去看，彆人早迴傢過年瞭，我們9000名員工依然頂著寒風在那裏一絲不苟地搞腦白金促銷。如果執行力不行，乾勁是哪來的？比如在這些中小城市的網吧裏，我們兩傢爭著貼招貼畫，你蓋我的，我再蓋你的。如果我們的招貼畫被對手蓋瞭，我們的人肯定會在24小時之內發現，而對方多半一個禮拜都不去看一下。再比如，招貼畫大傢相互蓋，而我們的人很快想齣一個妙招，就是把招貼畫做得比對手大一圈，邊上全部寫上“徵途”，讓對方如何都蓋不完。這就是執行力的差異。
　　……

前言/序言

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