　　江華，傳奇的創業者，文人企業傢。他一生研究毛澤東，經常琢磨如何把毛澤東的思想轉化為商場戰略，並領會毛澤東思想中的精髓，將其靈活運用在企業經營、管理、競爭、擴張中，在激烈的競爭中創造奇跡。在他長期的從商生涯中，漸漸從毛澤東思想中摸索齣瞭一套獨特的管理法則，為企業管理者提供瞭一條獨特而又有效的管理思路。

精彩書摘

　　跟毛澤東學用人之道
　　1. 親賢臣，遠小人
　　——政治路綫確定之後，乾部就是決定的因素
　　對於一個組織來說，乾部就是其核心力量。人民軍隊正是因為擁有瞭一批像羅榮桓、劉伯承、鄧小平、任弼時、陳毅、粟裕、賀龍、聶榮臻、陳賡、李先念這樣能文能武、獨當一麵的將纔，最終纔能夠完成中央軍委的戰略設想。
　　毛澤東認為：“政治路綫確定之後，乾部就是決定的因素。”這就涉及到一個問題：按什麼標準來選拔乾部。乾部的數量和素質是有決定意義的。毛澤東為使中國革命有一個強有力的組織保證，采取瞭“德纔兼備”的標準，收攬人纔，增強各級領導層的凝聚力。
　　1937年5月，毛澤東第一次比較全麵地論述瞭黨的乾部所應具備的基本素質。它包括：懂得馬剋思主義；具有政治遠見；忠於黨和人民的事業；能做到大公無私；善於密切聯係群眾；有獨立解決問題的工作能力。第二年，他又強調，沒有一大批這樣德纔兼備的領導乾部，中國共産黨就不可能擔負起曆史所賦予的任務。
　　以德纔兼備作為選拔人纔的標準，毛澤東不是第一人。三國時期蜀相諸葛亮在《前齣師錶》中就提齣：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此後漢所以傾頹也。”後來在《便宜十六策》中又進一步提齣：“治國之道，務在舉賢。若夫國危不治，民部安居，此失賢之過也。”
　　親賢臣，遠小人，這是領導者用人的前提。依據這個標準，毛澤東在民主革命時期敢於把那些不學無術、專橫跋扈、玩忽職守的人從領導崗位上撤掉，他認為這種乾部不能肩負領導中國革命的重任。同時，他也很善於吸收德纔兼備的領導骨乾充實中央的領導核心。
　　任弼時曾經赴蘇留學，同王明相反，他不計名利、嚴守紀律，獲得瞭大傢的尊敬。毛澤東對這位優秀的黨的活動傢非常器重。紅軍三大主力會師後，他被任命為紅軍前敵總指揮部政委，抗戰爆發後擔任瞭八路軍總政治部主任、軍委總政治部主任。1941年9月任中央秘書長，主持中央日常工作，1943年9月，成為中央書記處三個書記之一。任弼時之受信用，一是因為資曆老、肯埋頭苦乾；二是因為他能夠起“其他人起不瞭的作用”。
　　黨是一個戰鬥集體，它需要選拔立場堅定而又乾練有為的乾部。無纔，則不能領導其所屬人員做好工作；立場不堅定，則會讓革命在風雨中飄搖，隨時有傾覆的危險。
　　事業要發展，人纔是保證，人纔是企業發展的必要前提。無論是革命還是創業，人纔，尤其是核心人纔，是組織意圖得以貫徹的關鍵。軍隊乾部，相當於企業的管理者，他們是組織人纔隊伍中的中流砥柱，對組織的發展進程有著深遠的影響。人纔選拔、乾部選拔，是一項長期的功課。可以說，誰選拔到瞭得力的乾將，誰就將是天下的贏傢。
　　颱灣企業傢王永慶五訪“茅廬”，纔請得颱塑集團的首席顧問丁瑞鐵齣山，從而使颱塑公司發展壯大。1964年，颱化公司（颱塑公司前身）成立前夕，資金不足，經企業傢陳逢源介紹，王永慶認識瞭丁瑞鐵。當時丁瑞鐵在大同公司任協理一職，故而將王永慶委婉地拒絕瞭。不過王永慶並沒有打算就此放棄，他深知人纔的重要性，於是仿效劉備請諸葛亮的方法，前後五次造訪丁瑞鐵。丁瑞鐵終為其精神所感動，於是一口答應王永慶，決定赴颱塑效力。在丁瑞鐵的鼎力相助下，颱塑創下瞭颱灣化縴紡織的第一位、民營製造業第三位的成績。
　　1977年，日本鬆下電器産業公司創始人鬆下幸之助任命瞭在當時的26位董事中年資倒數第二的山下年彥擔任總經理一職。對他作齣的這一人事變動，當時的日本報紙評論說這是繼1964年在東京奧運會上日本跳高運動員山下贏得金牌那遐邇聞名的一跳後的另一次“山下的跳躍”。而以後的事實證明，鬆下作齣的決定是完全正確的，他充分地瞭解山下具備的纔能和潛質，知道山下能夠勝任總經理一職。
　　當山下年彥上任時，鬆下公司正在泥潭中掙紮，其問題不僅僅在於電器銷售不暢，比這更為讓人擔憂的是，公司內部的模式已經僵化，運轉不靈，更糟的是，鬆下公司仍然臨水照花，自我陶醉，而沒有意識到自己存在問題的嚴重性。事實上，那時在鬆下的48個生産部門中，隻有生産電熨鬥和電池的兩個部門還保持著高額利潤，其餘各個部門的利潤都在下降。
　　麵對公司的這種情況，山下年彥首先要做的就是喚醒全體員工的危機意識。他藉用丘吉爾的一句話說：“我不是為瞭眼看鬆下公司逐漸垮颱而來當它的總經理的。”就任的第一年，山下就做齣瞭有關盒帶式錄像機的重要決策。當時，市場上有鬆下的VHS和索尼的BETAMAX兩種體係，誰將會在美國市場成為主宰的力量呢？這是個關係到10億美元銷售額的大問題。在美國銷售的錄像機，必須能夠達到記錄長時間的運動比賽節目的要求。索尼錄像機的錄像時間是兩個小時。山下年彥咬牙告訴美國的RCA公司：“鬆下可以嚮你們提供能連續記錄4小時的錄像機。”就這樣，鬆下和RCA公司簽訂瞭閤同。這是一個極為大膽甚至有些不切實際的決定，因為當時鬆下實際上連可以記錄兩小時的錄像機都沒有。閤同到手之後，山下年彥帶領生産部門、研究實驗部門和子公司協同作戰，最終奇跡般地在限期內履行瞭交貨閤同。而通過這件事，鬆下公司又逐漸恢復瞭其精悍、靈敏的風格。
　　接著，山下年彥開始調動和調換各部門之間的人事，讓員工巡迴調動，以讓員工的纔華能夠得到最大的施展和發揮，以便更好地為公司服務。1984年，伴隨著公司經營狀況日漸好轉，山下年彥又發起瞭“86”行動，即更新經營機構、加大公司的能量、擴大海外業務，這些目標要在1984~1986年的3年內完成。3年過後，“86”行動達到瞭預定目標，徹底將鬆下公司從睏境中順利擺脫，並為公司的進一步發展打下瞭堅實的基礎。
　　用好一個管理者，往往能拯救企業於危難之中。錯用一個管理者，也能將正處於正常發展軌道的企業拖入凝滯的泥潭，甚至造成緻命的創傷。因此在企業選擇管理者的時候，一定要慎之又慎，反復考察，為自己的企業尋找一個閤格的引路人和開拓者。
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