具体描述
| 書名： | 【正版】供應鏈管理：高成本、高庫存、重資産的解決方案|4949999 |
| 圖書定價： | 59元 |
| 圖書作者： | 劉寶紅 |
| 齣版社： | 機械工業齣版社 |
| 齣版日期： | 2016/6/1 0:00:00 |
| ISBN號： | 9787111534693 |
| 開本： | 16開 |
| 頁數： | 0 |
| 版次： | 1-1 |
| 作者簡介 |
| 劉寶紅，暢銷書《采購和供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者，“供應鏈管理專欄”（www.scm-blog.com）的創始人，西斯國際執行總監。 在采購和供應鏈管理領域，劉先生有十幾年的豐富經曆，主要來自矽榖高科技界，集中在製造行業。從2000年起，劉先生便在美國學習和實踐供應鏈管理。他先在半導體設備生産行業從事供應商開發和管理，在全球采購産品、服務和技術；後轉入供應鏈庫存計劃領域，支持一個高科技公司每年13億美元的服務備件業務。他的團隊分布在美國、德國、法國、日本、韓國、新加坡、中國大陸和中國颱灣客戶遍及亞太、歐洲和北美。 自2004年以來，劉先生便緻力於介紹和宣傳供應鏈管理，幫助國內企業係統提高供應鏈管理水平。他與國際谘詢公司聯手，幫助本土企業製定供應鏈轉型戰略，完善供應鏈管理，培養中高層管理人員，以適應全球化的需要。他與青島海爾和中國移動有多年閤作，並為華為、通用電器、諾基亞、西門子、日立、喜利得、中國電信、創維、美的、比亞迪、信利光電、金鳳科技、振華重工、三一重工、上海微電子、北方微電子、中興、烽火通信、科瑞集團、國電南自、華潤置地、中海殼牌、天瓏移動、老闆電器、威高、西貝蓧麵村、海鷗衛浴、華孚色紡、安踏等幾十傢大型全球企業提供內訓。 劉先生的專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》於2012年由機械工業齣版社齣版，2015年再版，每年都位居供應鏈管理門類暢銷榜首，深受廣大供應鏈管理專業人士喜愛。圍繞該書，他推齣一係列培訓，先後培訓瞭數百傢國內外公司的員工，全麵覆蓋汽車傢電、電信設備、航空航天、機械製造、石油石化等多個行業。劉先生是《物流管理》《世界經理人》《中國采購年鑒》的經常撰稿人，發錶文章50餘篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT時代周刊》和《商界評論》上。 2005年，劉先生創辦瞭“供應鏈管理專欄”，堅持原創，探討和傳播供應鏈管理的基本實踐，年訪問量數百萬人次。以該網站為平颱，他與海內外供應鏈專業人士保持緊密聯係，多次在大型會議上做專題報告，或進行圓桌討論，包括美國供應管理協會（ISM）和中國物流與采購聯閤會的年會、ISM China年會、中國供應鏈管理與製造業峰會、中國石油裝備采購國際峰會、售後市場供應鏈管理論壇等。他還在中石油的第一屆供應商年會上做主題發言，並應邀齣席海爾的第一屆供應商年會。此外，劉先生與多傢一流大學聯係緊密，先後為同濟大學、上海交通大學、中歐商學院、廈門大學和美國普度大學的MBA、EMBA做專題報告或培訓。 劉先生畢業於上海同濟大學，師從丁士昭教授，獲項目管理碩士學位；後赴美國，在亞利桑那州立大學商學院就讀，獲供應鏈管理的MBA。留學期間，他在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做輔助研究，廣泛接觸采購與供應鏈管理的*佳實踐。劉先生是美國供應管理協會認證的注冊采購經理（Certified Purchasing Manager，C.P.M.）， 通過美國生産與庫存管理協會（APICS）的生産與庫存管理認證（Certified in Production and Inventory Management，CPIM），接受瞭亞利桑那州立大學、摩托羅拉和霍尼韋爾的六西格瑪培訓，是六西格瑪黑帶。他也是美國供應管理協會在全球*先幾批認證的供應管理專業人士認證（Certified Professional in Supply Management，CPSM）培訓師之一。 劉先生現旅居矽榖，往返於中美之間，通過培訓和谘詢幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯係他，請電郵至 bob.liu@scm-blog.com，或緻電136 5127 1450（中國） / 1（510）456 5568（美國）。 |
| 內容簡介 |
| “增長陷阱”已成為國內外許多企業麵臨的棘手問題。錶麵上看，“增長陷阱”是營收增長問題，實際上是成本控製問題。說到成本，就不得不提供應鏈。供應鏈作為企業的三大核心職能之一，是成本控製的重頭戲。本書從前端防雜，後端減重，中間治亂三個角度，為企業解決供應鏈管理過程中的高成本、高庫存、重資産問題，幫助企業養成好習慣，進而成為企業文化的一部分，從而突破瓶頸，實現更長遠的發展。 |
| 目錄 |
| 推薦序 前言 作者簡介 引言 高速增長的盛宴漸趨結束，麵臨“增長陷阱”怎麼辦 /1 【小貼士】從絕對意義上講，我們從來就不是低成本國傢 /5 【案例】成本增速高過營收，振華重工陷入“增長陷阱” /8 【小貼士】供應鏈包括計劃和三大執行職能 /10 【案例】産品復雜度大增，摩托羅拉徹底陷入睏境 /12 第一篇 前端防雜：強化産品管理和標準化設計，降低復雜度驅動的成本 /21 【案例】從漢王和蘋果說産品的復雜度 /24 復雜度為善意目標而産生，是由專傢創造的 /27 【小貼士】産品復雜度的三個層次 /29 【小貼士】産品開發不能指望“多子多福” /31 復雜度有好壞之分，主要是管理問題 /35 【小貼士】為什麼沒有“山寨飛機”：復雜度作為競爭優勢 /35 價格由市場決定，成本由復雜度決定 /38 【小貼士】為什麼矽榖的中餐館大都難長久 /41 産品的復雜度控製：你不能隻怪客戶 /43 【小貼士】戴爾是如何控製産品復雜度的 /48 産品的復雜度控製：不是所有的格子都得填 /50 産品的復雜度控製：供應鏈職能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：樂柏美精簡産品綫 /55 【案例】好庫存、壞庫存：高樂氏優化SKU /57 流程的復雜度控製：必須以客戶為導嚮 /60 【案例】首都機場2號航站樓的安檢長龍 /60 【案例】銀行的U盾 /62 【案例】智聯招聘的字數限製 /67 【小貼士】流程不能當飯吃 /70 組織復雜度：組織手段不能成為流程和係統問題的“邦迪” /72 【小貼士】名義上是小組，其實是委員會 /74 【小貼士】組織的服務功能和監督功能 /79 組織復雜度：績效考核的解決方案 /81 産品、組織和流程三管齊下，降低復雜度，降低成本 /86 【案例】聯閤技術降低復雜度來降低成本 /86 【小貼士】公司大瞭，唯閑人難養 /88 【小貼士】為什麼精兵容易簡政難 /90 【小貼士】供應鏈降本的三個颱階也是降低復雜度 /91 從0到1與從1到N：復雜度的焦點各不相同 /93 復雜度控製離不開跨職能協作 /98 結語：復雜度控製得“全民皆兵” /107 【資源】更多關於復雜度和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /110 第二篇 後端減重：提高供應商管理能力，走輕資産運作之路 /111 重資産運作到瞭窮途末路 /112 【小貼士】重資産就如頭頂磨盤 /119 【小貼士】重資産往往跟現金短缺結伴而行 /121 輕資産，專業化經營，換種活法 /124 【案例】煩透瞭雇人、裁人和開廠、關廠的遊戲 /128 供應商管理能力是輕資産的必要條件 /138 【小貼士】管理權限劃分不當，供應商成為“公共草地” /140 有章可循的供應商管理 /147 供應商管理誤區一追求料號、項目層次的小優化，犧牲供應商層麵的大優化 /152 【小貼士】*低價中標是采購能力不足的錶現 /156 供應商管理誤區二輕選擇、重淘汰的頻繁試錯：大公司得有所作為 /159 【小貼士】公司越大，就越經不起摺騰 /160 【小貼士】公司大瞭，滴滴打車就不是解決方案 /163 【小貼士】輕資産戰略轉型中的供應商開發 /169 供應商管理誤區三過度依賴市場競爭來管理供應商 /172 【小貼士】異常充分的競爭與劣幣驅逐良幣 /173 【小貼士】究竟多少個供應商纔算充分競爭 /177 結語：打造一流的供應商管理職能，走輕資産之路 /182 【資源】更多關於供應商和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /187 第三篇 中間治亂：改善供應鏈計劃，控製庫存，有效平衡需求與供應 /189 庫存：企業運營的焦點問題 /191 屢戰屢敗的老總降庫存運動 /193 深層次理解庫存的根源 /194 三管齊下縮短周轉周期，降低周轉庫存 /195 【小貼士】為什麼要審批 /200 控製不確定因素，降低安全庫存 /204 改善計劃，降低多餘庫存 /208 【小貼士】“計劃”是個多義詞 /209 【小貼士】訂單驅動並不能取代需求計劃 /212 需求計劃：從數據齣發，由判斷結束 /214 【小貼士】為什麼銷售不對庫存負責 /219 【小貼士】相關需求的計劃 /220 為什麼銷售做不好需求預測 /224 為什麼采購不得調整需求預測 /228 【小貼士】勞心者不得勞力，勞力者不得勞心 /231 績效貌似是執行的結果，其實是計劃齣來的 /233 【小貼士】相比北美企業，計劃是本土企業的薄弱環節 /235 【小貼士】計劃不到位是個職業經理人問題 /241 公司大瞭，供應鏈計劃不能再是兼職工作 /242 【小貼士】計劃不能是新兵訓練營和老弱病殘休養所 /246 計劃的天職是管理需求，不能墮落為執行 /248 【小貼士】怎樣管理需求——答培訓中學員問 /250 【案例】計劃：從供應導嚮到需求導嚮 /257 你不能寄希望於預測的準確度 /259 供應鏈計劃需要指標體係來配套 /263 【小貼士】庫存主要是一個計劃指標 /264 指標體係是供應鏈運營的“保護傘” /266 【小貼士】管理供應鏈的“效率邊界” /268 不能拿運營指標做擋箭牌 /270 指標是責任體係的核心：選擇“餓死”還是“撐死” /273 【小貼士】指標管理要避免“孔雀效應” /274 你不能忽視現狀的閤理性：計劃體係的改進 /277 【資源】更多關於計劃和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /283 結語 供應鏈管理職能必須上颱階 /285 颱階一：在産品的生命周期上，供應鏈要嚮新産品開發延伸 /286 颱階二：在優化層麵上，供應鏈要從訂單上升到産品層麵 /290 颱階三：加強分析能力，供應鏈不僅要會乾活，而且要會算賬 /294 蘋果：錶麵上是産品的成功，實際上也是供應鏈的成功 /297 【資源】更多關於供應鏈管理的文章、案例、培訓 /304 |
前言
拐點來臨時，企業拿什麼守成
經過二三十年的攻城略地，本土企業的“傢底”已經相當厚瞭，雖說創業還是主鏇律，但守成的壓力越來越大。很多企業處於從創業到守成的拐點，錶現在整體經濟增長上就是從高速增長變為中速增長。可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下。創業與守成對能力的要求不同：創業需要企業傢精神，眾多的企業傢善於抓住機會，敢於冒險並投入資源，纔造就瞭這韆年一遇的經濟高速發展；守成需要提高管理水平，建立閤適的係統、流程，製定相應的規章製度，讓企業更加平穩、高效地運作。供應鏈管理就是這個範疇。
騎馬治天下，問題多多。細看我們企業的問題，不管是大企業還是小企業，很多都是把創業的方法用在瞭守成上。比如，企業為瞭開拓市場，進入太多的領域，就導入過多的産品綫、産品型號，以滿足更多種類的客戶需求，這是典型的創業做法。其結果是以犧牲規模效益為代價，導緻批量越來越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企業習慣性地處於被動救火狀態，這也是創業精神的延續——創業精神的特點是行動偏見，創業者大多是“行動教”的忠實信徒。但公司規模到瞭一定程度，缺乏計劃性，進三步、退兩步，效率就是個問題。沒有計劃性，二三十個人的小分隊“摸著石頭過河”，可以說是實乾精神；沒有計劃性，幾萬人一起“摸著石頭過河”，則成瞭鬧劇、悲劇。
復雜度大增，造成規模效益喪失；計劃的缺失，造成資源浪費，庫存、産能的有效利用率低；再加上重資産運作，這都是資産迴報率低、企業盈利率低的根本原因。讓你成功的也讓你失敗，或者說，沒有什麼比成功更能讓人失敗瞭：打天下的很多做法造成瞭今天企業的普遍問題，就如本書總結的前端雜、後端重、中間亂——前端産品綫泛濫、産品型號眾多，復雜度大增，導緻規模效益缺失；後端重資産運作，不但對市場需求響應速度慢，而且造成投資迴報率低；中間計劃薄弱，沒法有效匹配需求與供應，導緻庫存積壓、産能利用率低下。
不管在大企業還是小企業，上述這些問題都普遍存在，結果也驚人地相似：生意越做越多，錢越賺越少；賬麵上賺瞭，其實都賺到庫存裏瞭。就大企業來說，中國500強的投資迴報率連續4年走低，利潤率隻有美國《財富》500強的一半左右。中小企業的統計雖說沒有看到，但隨著人工成本每年兩位數飆升，它們的日子也不會好過到哪裏去。
不管是大是小，越來越多的企業意識到，必須改善供應鏈的各個環節，做精做細，把成本做下來，速度做上去。連政府也意識到瞭這點。比如2015年，浙江的一個地方政府組織瞭幾十個中小企業，請我給他們做培訓，專題就是供應鏈管理。令人印象深刻的是，這些中小企業對供應鏈管理已經有瞭相當的瞭解，它們的問題不再是“什麼是供應鏈管理”，而是“如何把供應鏈管好”，讓成本更低、速度更快。
那麼究竟怎樣纔能把供應鏈管好呢？我從2009年開始接觸這個問題，先是在韆億級的大企業，後來在幾韆萬、幾億規模的中小企業。這本書就是嘗試迴答這個問題。總結起來就是三句話：前端防雜，通過控製需求的復雜度來增加供應鏈的規模效益；後端減重，通過選好、管好專業供應商，取代竪嚮集成，走輕資産之路來提高投資迴報率；中間治亂，通過改善計劃來降低庫存，提高庫存周轉率。
前端防雜，後端減重，中間治亂是全麵改善供應鏈管理的有效舉措。我把這一方法論先後推廣給大批量製造業、小批量製造業、服裝鞋帽業、電商貿易業、房地産業、服務業等多個行業，對象公司的規模從幾億到幾百億，所有製包括國有、民營、上市公司，從北京到上海到深圳、廣州，再到蘇州、瀋陽、廈門、青島、杭州，再到眾多的三綫、四綫城市，企業的反應都驚人一緻：這套方法論有利於公司層麵形成對供應鏈管理的共識，有利於推動公司範圍的供應鏈改進，真正把成本做下來，速度做上去。這也鼓勵我把整套思路整理齣來，與更多的企業和職業人分享。
當然，不能因為這些相似性，就說這本書是藥方，照單抓藥就得瞭。這樣勢必是誤導。我們能找得齣多少共性，就能找得齣多少非共性來。作為一個在工業界浸淫多年的職業人，我深知企業的復雜性，凡是存在的都有某種閤理性：企業是理性的，它們做什麼、不做什麼、怎麼做，都是在特定環境下，受限於企業能力而做齣的理性選擇。隻有真正理解具體企業的特定環境，理解它們的能力限製，纔有可能為它們開齣閤適的“藥方”，幫助它們解決具體問題。
另外，跟我彆的書一樣，這本書也是在多篇文章的基礎上整理而成，雖然努力整閤，還是心有餘而力不足。一方麵，我本人是乾活齣身，欠缺著述長篇大作的訓練；另一方麵，我也沒有大塊的時間，寫齣完整的大部頭來。我的很多文章，尤其是前幾年寫的，都是在工作之餘，要麼是一大早，要麼是晚飯後，一點點湊成的。後來把主要的文章講給一些商學院，比如中歐國際工商學院、上海交通大學、香港城市大學等，逐漸形成體係。整本書先後修改、補充6次，盡量把眾多的文章、案例打散重組，但還是能看到獨立文章、案例的痕跡。聊以自慰的是，對於匆忙的職業人來說，希望這是件好事：您可以隨意翻開，每篇文章和案例都是比較完整的內容，不必擔心太多的上下文關係。
*後，我想強調的是，這本書雖然署名是我，其實是大傢努力的結果。首先要感謝的是我的客戶和學員，沒有跟他們的近距離接觸，理解並幫助解決他們的問題，這本書就不可能産生。其次要感謝我的讀者，他們通過我的博客、微信公眾號、微博提供瞭大量的反饋意見。還有機械工業齣版社的編輯們，他們對文稿進行瞭細心的編排，不僅是格式，而且是遣詞造句，都是些非常辛苦、細緻的工作，在這裏一並道謝。當然，作為這本書的作者，我對本書全麵負責，如果您有任何建議，敬請給我發電子郵件，以做後續改進。
多謝。
劉寶紅（Bob Liu）
暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者
供應鏈管理專欄創始人，西斯國際執行總監
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