　　智能製造已經成為全球經濟增長的新熱點，如何通過智能製造商業模式的競爭成為全球工業的領跑者？如何通過流程創新增加産品的附加值，形成強有力的核心競爭力？如何實現智能製造條件下的經濟轉型？如何利用互聯網、物聯網、大數據等進行市場態勢的觀察和判斷？這些對於麵臨工業轉型升級的智能製造企業來說至關重要。《智能製造：未來工業模式和業態的顛覆與重構》從大量的企業實踐案例入手，對這幾個問題進行解讀，通過分析製造業所麵臨的挑戰和機遇，以期建立智能製造環境下的新商業模式和新價值生態鏈。

作者簡介

　　奧拓·布勞剋曼（Otto Brauckmann），多年來在多傢製造業企業從事製造執行係統（MES）的引進、安裝及谘詢工作。作為資深的商業模式和先進製造業技術領域的權威，他以獨特的經濟視角和對製造業市場進行深入研究分析，對未來製造業的商業模式和行業經濟趨勢做齣瞭市場預測。近年來，在德國、瑞士和奧地利，主持和參加瞭越來越多的先進製造業研討會及製造前沿技術的相關課題。

精彩書評

　　★“立足中國國情，麵嚮未來發展，中國明確提齣，要實施‘中國製造2025’，加快從製造大國轉嚮製造強國……著力突破數字化、網絡化、智能化核心關鍵技術，大力實施智能製造工程，培育形成新的生産方式和商業模式。”
　　——國務院副總理馬凱

　　★“智能製造，不僅要采用新型製造技術和裝備，還要將迅速發展的信息通信技術滲透到工廠，在製造業領域構建信息物理係統，從而徹底改變製造業生産組織方式和人際關係，帶來製造方式和商業模式創新轉變。”
　　——工信部部長苗圩

　　★“發展智能化生産工具，設計研發實現眾創、眾包，製造過程實現自動化、數字化，企業業務流程實現信息化集成，同時促進製造業從生産型製造嚮服務型製造轉變，最終朝著智能製造和雲製造方嚮邁進。””
　　——國傢信息化專傢谘詢委員會委員、中國機械工業聯閤會特彆顧問硃森第

　　★“製造業從傳統模式嚮數字化、網絡化、智能化的轉變；製造業從粗放型嚮質量效益型轉變；製造業從高汙染、高能耗嚮綠色製造轉變；製造業從生産型嚮‘生産+服務’型轉變。在這轉變的過程中，智能製造是重要手段。”
　　—— 中國工程院院士李伯虎

　　★“互聯網與大數據技術已經成為現代製造業創新不可或缺的組成部分，正在推動著製造業的新一輪重大技術創新和管理創新，改變著製造業的組織方式，加速形成新的企業與用戶關係，從而極其深刻地影響著産業的經營模式和發展戰略。”
　　——中國工程院院士楊善林

前言
第1章從生産到服務
1.1産品的告彆
1.2客戶選擇的是産品方案，而不是産品本身
1.3案例：圖釘
參考文獻
第2章創造附加價值的新形式
2.1告彆工廠
2.2匿名生産
2.3自適應生産：將設備與市場連接
2.4混閤型附加價值創造
2.5工業4.0：當機器可以與機器對話
2.6數字化改造/
參考文獻
第3章工業化的新形式/ 0
3.1從企業到平颱
3.2用信息的交流替代等級製度
3.3知識管理的睏難和挑戰
3.4工業化在日常工作中的實現
3.5供給客戶的新方式
3.6信息技術方麵的挑戰
3.7經濟上的挑戰
3.8閤作的挑戰
3.9障礙的挑戰
參考文獻
第4章新形式的競爭
4.1商業模式、策略及流程
4.1.1文獻中的商業模式
4.1.2如何用大理石鑿齣一頭獅子？
4.1.3總結: 商業模式、策略及流程
4.2從産品的競爭到商業模式的競爭
4.2.1滿足客戶需求
4.2.2創新
4.2.3商業模式的有效時期
4.3商業模式對企業的重要性
4.3.1商業模式定義瞭公司價值
4.3.2商業模式創造産品價值
4.3.3商業模式決定瞭投資迴報
4.3.4商業模式決定瞭技術
4.3.5商業模式決定瞭客戶群
4.3.6商業模式創造瞭企業
4.3.7商業模式改變企業
4.3.8商業模式是悄無聲息地形成的
4.3.9流程：一個新的管理範疇
4.3.10商業模式的科學方法
4.3.11尋找市場規律
4.3.12尋找客戶利益
4.3.13尋找成功因素
參考文獻/ 0
第5章至今為止的企業發展/
5.1成長的路徑——概述
5.2資源開發
5.2.1我們是專傢
5.2.2新的市場和新的産品
5.3管理—開發
5.3.1再造工程
5.3.2最佳實踐
5.4策略開發
5.4.1尋找新的企業策略的途徑
5.4.2尋找新的策略的方法和實例
5.4.3藍色海洋
5.4.4啤酒墊策略
5.4.5從行業到策略轉移
5.5流程—研發（核心競爭力）/ 0
5.6在商業模式中的聯係——起示範作用/ 0
參考文獻/ 0
第6章在供應鏈中創造附加價值
6.1商業模式作為核心競爭力
6.2企業如何增長
6.3客戶的新權利
6.3.1隨時可訪問
6.3.2快速
6.3.3價格優勢
6.3.4定價
6.3.5供應範圍——長尾效應
6.3.6報價介紹
6.3.7購物體驗
6.3.8預訂服務
6.3.9付款
6.3.10貸款
6.4垂直整閤作為商業模式
6.5中斷供應鏈實例
6.5.1從配送到物流：DHL
6.5.2應用方麵的知識: 費捨爾壁塞
6.5.3租而不買: Hilti（喜利得）
6.5.4直接經銷: Wuppertal（伍珀塔爾）的Vorwerk公司
6.5.5係統銷售Würth
6.5.6專業的客戶接口服務: 電話服務中心
6.5.7創新的傢具銷售: IKEA（宜傢）
6.5.8從産品到品牌
6.5.9將流程“外包”給客戶
6.5.10外包: 外包生産
6.5.11套利
6.5.12企業外數據中心
6.5.13客戶進行先期貸款
6.6內包: 生産作為商業模
6.7供應鏈中的清掃
6.8創新作為商業模式
6.8.1創新的誤區
6.8.2來自未來的創意
6.8.3創新的風險
6.8.4將客戶變成發明傢
6.8.5創新外包
6.8.6流程創新而不是産品創新
6.8.7復製成功
6.9收入模型
6.9.1盈利的藝術
6.9.2如何定價？
6.9.3定價流程
6.9.4采購替代品
6.9.5總體擁有成本
6.9.6不含成本的價格
參考文獻
第7章在物聯網上觀察競爭對手和市場
7.1如果企業能夠知道互聯網知道的
7.2沒有人知道的比所有人還多
7.3聆聽是新一代的詢問
7.4智能商務
7.4.1我們是誰？
7.4.2觀察客戶
7.4.3觀察競爭對手
7.4.4觀察産品——專利調查
7.5觀察市場——Vieregge（菲爾埃格）市場分析方法
7.5.1網絡搜索
7.5.2搜索關鍵詞
7.5.3案例：麵包房裏的“屍體”
參考文獻/
第8章産品作為流程的結果
8.1流程作為生産參數
8.1.1流程決定瞭附加價值
8.1.2流程作為銷售的先決條件
8.2流程的經濟性
8.2.1流程時間作為運營成本
8.2.2沒有計劃的等候時間、流程改善的潛力
8.2.3流程時間的管理
8.3流程的邏輯
8.3.1單件及整體收益
8.3.2案例模型——裝配機器
8.3.3生産效率和方差
8.3.4隱藏的工廠
8.3.5停泊比生産還要貴
8.3.6損失計算
參考文獻
第9章通往經濟性的科學方法
9.1策略的經濟性
9.2生産經濟
9.2.1成本核算和成果核算
9.2.2成本核算及成果核算的假設
9.3經濟性的理論與實際
9.3.1工業化初期的生産係統
9.3.2沒有客戶的生産
9.3.3套套理論
9.4流程的經濟性
9.4.1以流程為導嚮的生産係統
9.4.2流程作為新的生産要素
9.4.3訂單作為成就貢獻者
9.4.4流程作為可擴展的生産要素
9.4.5對於流程改善的影響因素
9.4.6用數字來錶示流程經濟性
參考文獻
第10章統計數據——從數字海洋到經濟性
10.1數據統計——企業的操作係統
10.2在實踐中的數據
10.3混亂的數據
10.4數據的要求
10.5員工所帶來的可行性
10.6矛盾
10.7通往數據係統的路
10.8健康地老去
10.9數據的創造性
10.10建立一個數據係統
10.10.1可行性與能力
10.10.2可測性
10.10.3反對意見
10.11從數據到經濟性
10.11.1利潤總額每時間單位作為統計數據
10.11.2數據作為員工的操作目標
10.11.3訂單效率指數（OrderEfficiencyIndex）
10.11.4操作方麵參數舉例
參考文獻
第11章通往以商業模式為導嚮的生産係統的方法
11.1以商業模式為導嚮的閤作
11.1.1從工作到閤作
11.1.2從工人到流程負責人
11.1.3目標和措施
11.1.4活動重點與目標重點
11.1.5領導力
11.1.6錯誤使用員工所造成的浪費
11.2以商業模式為導嚮的組織
11.2.1傳統的規劃與執行分離
11.2.2知識共享的等級製度
11.2.3廢除等級製度
11.2.4追求完善的必由之路
11.3以商業模式為導嚮的物料流通
11.3.1物料流通作為附加價值創造的組成部分
11.3.2物流成本, 無附加價值
11.3.3經濟物料流通的措施
11.3.4進度控製
11.3.5短期訂單調度
11.4以商業模式為導嚮的溝通
11.4.1造紙廠
11.4.2非創造附加價值的接口
11.4.3物料流通和信息流通
11.4.4交流文化
參考文獻

精彩書摘

　　創造附加價值的新形式
　　2.1告彆工廠
　　企業或者籠統來講的工業曾經是我們日常生活中的重要組成部分。從著名的品牌，如Siemens（西門子）、Thyssen Krupp（蒂森剋虜伯）、Borsig（包爾齊希）或AEG，或者因為工業發展而産生的城市，如Sheffield（謝菲爾德）、Solingen（索林根）、Krefeld（剋萊菲爾德）或Ostwestfalen（東威斯特法倫），都能看齣工業也是我們文化的重要組成部分。工業化意味著製造商品，商品主宰我們的日常生活，並賜予我們生活質量。商品控製著我們的思想和日常生活，當然這裏指的控製思想不隻是聖誕節期間每個人腦袋裏都會記著至少一百個商品的價格。傳統上産品是在工廠裏生産的。工廠是人們可以參觀的地方，工廠是擺放機器，並可以提供人們工作崗位的地方。人們穿過工廠就可以看到從原材料到製成品的整個生産過程。工廠的組織模式創造瞭分工，有瞭分工便有瞭工人，而工人或者我們所聽說的流水綫上的工作條件對我們的思想、社會及藝術産生瞭深刻的影響。在過去，工廠是一個持續的機構，是可以生存很長時間的。但傳統意義上的工廠如今已經不再存在。如今既沒有勞苦大眾，也沒有Henry Ford（亨利?福特）
　　美國汽車工程師與企業傢，福特汽車公司建立者。——譯者注時期的生産流水綫。企業由充滿油汙且烏黑的工廠轉變成一個乾淨、通常很有吸引力的服務中心。如今附加價值也不再由産品的産地或企業的工作方式來決定瞭。例如，現在已經沒有一個工廠生産整套的計算機或者牙刷瞭。十幾年前，IBM（國際商業機器公司）或Hewlett Packard（惠普）還在通過操作係統和組建製造來生産全套的微處理器，如今它們已將處理器、外殼、鍵盤、硬盤驅動器、磁盤驅動器、電路、接插件、電源、電路闆等零部件的生産分配給瞭全球高度專業化的供應商。這些供應商一般都是一些最終客戶並不熟知的大型生産企業。Philips（飛利浦）在Wien（維也納）的工廠擁有2000名員工，是全球生産手機揚聲器最活躍的供應商之一——全球每兩個手機的揚聲器就有一個來自Wien。汽車的通風係統、計算機的操作係統或硬盤驅動器也一樣。最終的供應商通常往往隻是一個品牌或是營銷商。“除瞭已經熟知的為計算機品牌做組裝生産的EMS（電子製造服務），又齣現瞭不僅組裝計算機，還接管設計工作的ODM（原始設計製造）。”它占到瞭全球便攜式計算機銷量的70%（Rall和K�塶ig， 2006）。現代的附加價值創造就是利用全球網絡。當Henry Ford還在為瞭生産T係列使用自己的礦山、鋼廠、鼓風爐、輪胎甚至鐵路的時候，全球的工業垂直整閤度已經大幅度地降到瞭37%，Volkswagen（大眾汽車）降到瞭26%而Porsche（保時捷）隻有10%（2000年）。
　　2.2匿名生産
　　以前如果我們打開汽車的發動機蓋（那個時候我們不得不經常打開汽車的發動機蓋），如一颱Citroen （雪鐵龍）2 CV，在發動機旁邊我們還能看到很多綫路。除此之外，我們還能看齣（不隻是Citroen 2 CV，其他車也一樣）它的分電器或者發電機到底是法國的Jaeger（耶格）生産的，還是英國的Lucas（盧卡斯）或德國的Bosch（博世）生産的。但如果我們現在打開一颱汽車的發動機蓋（其實我們已經很少這樣做瞭），那麼我們已經看不到什麼綫路瞭，並且也看不懂瞭。一個零件是哪個國傢哪個企業生産的已經不再重要瞭。唯一被關注的可能是關上發動機蓋後人們看到的是Audi（奧迪）的標誌還是Benz（奔馳）的標誌。生産本身已經退居到生産認知之後，且越來越匿名並全球化。傳統的製造業都在一個工廠進行，而如今的附加價值創造都捆綁在平颱上。一支牙刷或者一颱計算機已經沒有傳統意義上的空間的生産地瞭，産品都是在全球生産全球銷售的。一個電動牙刷的每個零部件都是全球生産的：銅綫圈是中國深圳經濟特區生産的，鎳鎘電池在日本，充電組件在法國，蝕刻電路闆在中國，這些電路闆在菲律賓馬尼拉被焊接，特殊鋼材來自瑞 00典，塑料外殼來自奧地利，所有組件的組裝在美國的西雅圖進行。類似的情況也發生在計算機上。單個的零部件如外殼、風扇、電源、存儲器芯片、硬盤驅動器、顯示器或者連接器都是由幾乎不為公眾所熟知的大公司在全世界不同的角落生産的。Opel的汽車原來都是在Rüsselsheim（呂塞爾斯海姆）生産，但現在Signum型號已經沒有指定的産地瞭。它使用的一部分部件和其他廠傢（Saab（薩博）、 Buick（彆剋）、 Vauxhall（沃剋斯豪爾））是一樣的，發動機來自匈牙利，變速器來自Strassburg（斯特拉斯堡），底盤來自Kaiserslautern（凱澤斯勞滕），電子器件和製動係統是Bosch、 Conti（大陸集團）、 Hella（海拉）或者Lear（李爾）的，座椅是Johnson Controls（江森自控）的。不僅産品變得網絡化、國際化，整個企業也一樣。在汽車行業，公司間都會有業務上的交涉。汽車生産已經不能再建立在獨立可識彆的生産設備之上，它是全球聯網的一大重要錶現。被意大利視為國傢標誌的汽車生産商Fiat（菲亞特），正在英國或荷蘭尋找一個新的生産地，而不再繼續在Turin（都靈）生産。
　　2.3自適應生産：將設備與市場連接
　　客戶需求成為一個組織的結構特徵，這就是自適應生産。自適應生産意味著根據客戶需求不停且迅速地進行調整。自適應生産的關鍵前提是企業的實時反映。信息不是每個星期更新一次，而是要做到隨時、互動式的更新。孤立的單個的資源（機器或設備）不是最重要的，重要的是與客戶的相關性和怎樣將對市場的感知嵌入業務流程中。這就如同一個企業完全沒有産品管理和調度程序，由生産的最後一個環節（如組裝）部門來代替銷售直接接收、處理訂單並安排發貨是不可行的。自適應生産意味著所有生産都要從客戶的需求齣發，生産要迅速並靈活地適應市場。這種對焦於客戶需求而不是對焦於技術需求或加工處理約束的現象改變著整個經濟。“許多企業的軟肋並不是其技術或生産上的缺陷，而是它們不知道怎樣將自己的競爭優勢發揮在市場中。”（Kaplan和Norton，1997） Kaplan（卡普蘭）和Norton（諾頓）撰寫的開創性的《Balanced Scorecard》（平衡計分卡）一書中再次錶明瞭這個客觀事實：一個企業的成功不是基於機械、工具等硬件，而是基於它的軟件，如溝通。自適應生産這一概念最初來源於SAP（思愛普）公司，後來又被MPDV （默佩德衛）公司解釋成“將機器與市場接軌”。
　　2.4混閤型附加價值創造
　　近幾年來，在服務行業上創造附加價值的轉型中齣現瞭混閤型附加價值創造的概念（Thomas等，2010）。混閤型附加價值創造是一種為客戶定製的産品與服務的組閤，它對於製造業企業愈發地重要（Rijkers-Defrasne，2010）。混閤型附加價值創造對工業也有很顯著的影響。
　　不同業務流程之間的互動和聯網給企業的管理帶來瞭前所未有、從未麵對的挑戰。作為企業經營管理的基本因素，創造價值因素組閤（簡稱因子組閤），或者解釋成勞動力、設備和材料等生産要素的組閤需要一個概念、範疇以及法律極其完善的體製，所以混閤型附加價值創造企業管理提齣瞭新的要求。業務之間的聯網不再是綫性的，而是動態的。人們也不能再簡單地用傳統的既定的財務指標如銷售額、利潤或與預算比較來進行管理。作為商業模式的一個維度，這種盈利模式將客戶需求——“客戶願意買什麼呢?”放在首位（Gassmann等，2013）。
　　2.5 工業4.0：當機器可以與機器對話
　　德國BITKOM協會（德國聯邦技術協會、德國機械設備製造業聯閤會以及德國電氣電子行業協會）將工業4.0推廣於世，它代錶瞭通過自配置及自優化係統實現的不斷進步的工業生産自動化（Ziegler， 2013）,它也是一個機器與其生産産品“對話”的過程。産品本身會清楚它需要哪些零部件，並會“告訴”機器。設備和零部件也變得十分“聰明”，當它們的數量不夠用的時候，它們可以通過內置的處理器來報告。圖21指齣瞭它們的相互依存關係。所有部件都會與數據雲（Cloud）對話;也就是說，它們會嚮工廠的工作人員（或者通過智能手機或計算機）匯報生産運行情況及任務完成情況。Forcam GmbH（富勒）指齣衝壓是德國汽車工業中最昂貴的設備，而Daimler（戴姆勒）、BMW（寶馬）、Audi、EADS（歐洲宇航防務集團）、MTU、Kuka（庫卡）、Schuler（舒樂）、 Rexroth （力士樂）和Rheinmetall（萊茵金屬）的設備早已經聯網。其目的是零Downtime（停機時間），也就是無須停機、無設備故障（法蘭剋福匯報， 2013, 第291期）。
　　“要想具有全球競爭力，必須將生産賦予思考能力，確保未來生産的質量、靈活性和可用性。” （Langhans，法蘭剋福匯報，2013年12月14日）工業4.0將大大地改變企業、産品、服務及客戶之間的關係。目前，工業4.0大多數還處在由大學、研究機構及企業共同閤作的最初測試階段：
　　靈活性：在工業4.0時代，一條生産綫可以生産不同的産品。通過IT（信息技術）的支持，處理站可以靈活地調整不斷改變的批量小於1的産品結構並最優化地利用産能。技術聯網：多個用戶（公司）聯網並交換知識與方案（如CNC（數控係統解決）方案）。
　　智能維護管理係統: 計劃外的機器停工時間雖然是間接成本，然而它的費用卻大大超齣保養或維修這樣的直接成本。預見性的維護管理可以替運營商減少很多計劃外停機的後續費用。
　　信息物理係統（Cyber Physical Systems）錶示將所有設備、機械、工具到零件整閤成一個監管體係智能製造：未來工業模式和業態的顛覆與重構下載 mobi epub pdf txt 電子書

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