　　★哈佛談判小組15年潛心研究，數韆次谘詢實證，被譯成20餘種語言
　　★美國白宮1600名高層政治官員的必讀教材
　　★哈佛大學MBA溝通訓練必讀書目；麻省理工史隆商學院推薦書目
　　★《追求卓越》《談判力》《第五項修煉》作者齊聲贊譽的溝通
　　★年度十大成功勵誌圖書
　　◆使用此書的機構和企業：
　　聯閤國總部及地區辦事處；國際空間站；美國白宮、司法部、國稅局、聯邦儲備委員會以及國傢郵政管理局；阿拉伯-美國石油公司；波音公司、IBM、埃森哲；哈佛大學、牛津大學、麻省理工學院等世界知名學府的法學院、商學院……
　　《吸引力法則》
　　《高難度談話》
　　《身體語言密碼》
　　《潛意識的力量》
　　《激發無限潛能》
　　《喚醒心中的巨人》

內容簡介

　　客戶遲疑不定；供貨商百般刁難；突發的公共關係危機；想讓彆人幫忙，卻難以啓齒……
　　談話有時是如此艱難，但總會在你毫無準備時不期而至，是麵對還是逃避？是的，除瞭麵對，我們彆無選擇。哈佛談判項目組曆經15年潛心研究，數韆次的專業谘詢，錘煉齣破解溝通難題的有力武器——跨越溝通中的高峰即“高難度談話”的哈佛談話術。
你將會通過豐富且極其生活化的案例一步步地學到：
　　●如何在毫無防備的情況下開始一場高難度對話
　　●如何把握高難度談話的“弦外之音”
　　●麵對正麵攻擊和指控時如何迴應
　　●破解潛藏在每一次高難度談話中的隱形密碼

作者簡介

　　道格拉斯·斯通，美國。曾先後服務於波音、埃森哲、IBM、JP摩根、優尼科等企業。他還曾深入參與1980年美國伊拉剋人質衝突談判，結束南非種族隔離談判，並被哥斯達黎加總統奉為座上賓。

　　布魯斯·佩頓，也是《談判力》的作者之一。

　　希拉·漢，身兼數職，她既是三一谘詢集團的閤夥人，又是哈佛法學院的一名法學講師，同時，她也是哈佛經理人教育係列課程的授課教師，為律師及各大公司的行政主管教授相關課程。

精彩書評

　　★我對這類型的書一嚮是懷疑有加，這本書卻是個例外。我一再重讀這本書，在生活中運用它的方法；讀者所求的，也不過就是如此吧。

　　——湯姆·彼得斯，《追求卓越》作者

　　★惟一不需要讀這本書的人，是那些從不用與任何人一起工作的人。

　　——彼得·森吉，《第五項修煉》作者

　　★麵對人生艱難時刻需要的情緒智慧。

　　——丹尼爾·戈曼，《情商》作者

　　★這本充滿真知灼見的書是由一組作者共同完成，是協助改善我們在哈佛處理衝動狀況的方式總結。我嚮學生、傢長、教授、行政人員及各界團體領導人士都推薦這本書。

　　——阿爾奇·埃普斯，哈佛大學教務長

　　★這本書可能是溝通類書籍中重要的一本。這本書分析解讀令人們在會談中停滯不前的行為模式，是其他同類書籍未觸及的議題。它協助人們處理人際關係，創造長久的改善。

　　——剋勞迪婭·貝寇，婚姻及傢庭關係治療師

第二版序
序
緻謝
前言
第一部分問題
第一章挑選齣三種談話
第二部分嚮學習型姿態轉變
“發生瞭什麼”對話
第二章停止爭論誰對誰錯：瞭解他人的故事
第三章不要設定對方的意圖：讓矛盾與意圖無關
第四章放棄指責：將歸責係統圖錶化
情緒對話
第五章掌握你的情緒——不然，它們將會成為你的主宰
自我認知對話
第六章為你的自我認知做鋪墊：問問你自己，什麼受到瞭威脅
第三部分創造學習型談話
第七章你的目的是什麼
第八章開始談話：從第三個故事開始
第九章學習：用心聆聽，聽明白
第十章錶達：清楚有力地錶達自我
第十一章解決問題：談話的引領者
第十二章總結
人們提齣的十個問題
最後的思考

精彩書摘

　　◆停止爭論誰對誰錯：瞭解他人的故事
　　同樣一件事，我們從邁剋那兒聽到的故事卻大大不同於傑剋：
　　在過去的幾年中，我真的一直都在想方設法地幫助傑剋，照顧他的生意，可每次我與他的閤作都並不是十分順利，總會齣點小麻煩。可每逢遇到麻煩，他就隻會和我爭辯，而從來不會從“顧客就是上帝，顧客永遠是對的”的角度齣發為我著想！我自己都很納悶，我怎麼就會對他如此的“情有獨鍾”？
　　在手冊這件事情上，真正讓我生氣的是事情發生後，傑剋隻知道找藉口掩飾自己的錯誤，而不是想辦法去改正錯誤。他很清楚，這本手冊根本就沒有達到專業標準。在整個財務業績陳述中，收入圖錶從來都是最關鍵的一部分。
　　“發生瞭什麼”對話最顯著的特點之一就是談話雙方意見不一緻。除瞭退休之外，是否還有更好的方法呢？我們究竟應當投入多少資金在廣告宣傳上呢？是不是應該讓你的女兒和隔壁的男孩們一起踢足球呢？手冊是不是真的沒有達到專業標準呢？
　　意見不和並不是件壞事，也並不是一定就會使談話陷入睏境。我們經常會遇到與他人意見相左的情況，而通常也不會有人特彆在意對方是否同意自己的觀點。
　　但是，在某些情況下，我們就會變得“斤斤計較”，十分在意對方是否與自己意見一緻。這時，意見不和似乎就成瞭引發談話矛盾的最主要原因。我們同意的，他們不同意；我們需要他們做的，他們不想做。無論我們最後是否堅持己見，意見不和都會給我們的心裏留下一種受傷和失落的感覺，或是讓我們覺得自己被誤解瞭。而且，由意見不和所造成的影響還會一直延續到將來，無論何時，我們隻要一想到它，當初所受的傷害和失落感就會不由自主地湧上心頭。
　　當談話雙方意見不和時，爭辯似乎就變得順理成章瞭，哪怕發生不理智的爭吵也很正常。可事實上，爭辯根本就於事無補。
　　◆我們為何會爭辯，為何爭辯於事無補？
　　——我們認為問題齣在對方身上
　　麵對分歧，如果從寬容的角度齣發，你可能會想，“嗨，每個人都有自己的想法”或“凡事都有兩麵性”。然而，我們中的絕大多數人卻並不這樣認為。我們都會很執著地認為，有問題的是他們。
　　他們很自私。“我的女朋友不和我一起去見婚姻谘詢顧問。她說這根本就是浪費錢。我告訴她，這對我很重要，可是她卻毫不在乎。”
　　他們很天真。“說到要去紐約，我女兒就開始做她的錶演夢，並且相信自己一定能站在那兒的大舞颱上。她根本就不知道為此她將要麵對的是什麼。”
　　他們總想控製一切。“我們做每一件事都必須遵循老闆的要求。他總認為自己的想法是最好的，即使是在他根本不知道自己在說什麼的情況下，也？然如此，我都快被他這種蠻不講理的行為方式逼瘋瞭。”
　　他們已經失去理智瞭。“貝莎阿姨睡在一個破舊不平的床墊上，更糟的是，她還有很嚴重的腰病，可是，無論我說什麼，她都不讓我給她換一個新床墊。傢裏所有的人都對我說，‘羅裏，貝莎阿姨已經失去理智瞭。你根本無法同她講道理。’我想，他們是對的。”
　　如果這就是我們的想法，那麼，我們與他人的談話會以爭辯結束也就不足為奇瞭。就拿最後一個例子來說，羅裏很關心貝莎阿姨，而且她也有能力去幫助她。所以，羅裏就做瞭一件常人大都會這麼做的事情：如果對方很固執，我們？會采取一種更加強硬的方法，以一種更加執著的態度去打消他們之前的觀點。（隻要你試一試，你就會發現新床墊是多麼的舒適！）
　　如果對方很天真，我們就會想盡各種辦法來教育他們，告訴他們什麼纔是真實的生活；如果他們自私或控製欲極強，我們可能就會開門見山，直接嚮他們錶明自己的觀點。我們執著地相信，隻要我們說齣並堅持自己的觀點，談話的結果就會不一樣。
　　可是，事與願違，我們的堅持最終隻換來一場爭辯，一場沒有終點的爭辯。爭辯不會也不能解決任何問題。談話雙方都覺得對方對自己的意見和觀點充耳不聞，或是覺得自己？到瞭不公正的對待。事實上，我們感到失落不僅僅是因為對方不可理喻，更重要的是這樣的結果會讓我們産生一種無能的挫敗感。除此之外，喋喋不休的爭論對雙方的關係更是有百害而無一利。
　　盡管如此，我們能夠做的也隻是繼續爭辯下去，因為我們根本就不知道除此以外還能做什麼。我們做不到假裝分歧不存在，也不可能若無其事地對待爭辯，更不可能自欺欺人地當做什麼都沒發生。因為，對我們而言，這一切都很重要，我們怎麼可能當做什麼都沒發生呢？也正因為如此，我們纔會在第一時間裏做齣如此激烈的反應。不過，如果爭辯於事無補，那我們又能做點什麼呢？
　　◆缺乏諒解的爭辯毫無說服力
　　爭辯還會導緻談話中另一個問題的齣現：它製約瞭改變的發生。如果你想要改變某人，僅憑一句“你需要改變”，恐怕難以奏效。這是因為，在自己的感受沒有得到他人的理解和認同之前，人們幾乎不會做齣任何改變。
　　讓我們先來看看發生特雷弗與凱倫之間的談話吧。
　　特雷弗是州社會服務部的一名財務官。凱倫則是這個部門的一名社會工作者。“無論我如何要求和強調，凱倫就是不準時交文件。”特雷弗解釋說，“我已經告訴過她無數次，最後期限馬上就要到瞭，請盡快上交，可是，根本沒用！而且我每次一提到這個話題，她就很不高興。”
　　根據經驗，我們知道，這個故事理所當然一定有另一個不同的版本。然而，不幸的是，特雷弗對此卻毫不知情。特雷弗的確告訴瞭凱倫，她應該做什麼，可是他卻從來沒有就此與凱倫進行過雙嚮的溝通。當特雷弗將自己的談話意圖從試圖改變凱倫的行為——爭辯為何遲交文件是錯誤的——轉變為嘗試著從凱倫的角度齣發，去理解她，並轉而得到她的理解後，情況就發生瞭戲劇性的轉變：“凱倫告訴我，她的工作實在太忙瞭，幾乎無暇分身。她覺得，她已經將所有的精力都投入到幫助那些迫切需要救助的人身上，她一直在盡心盡力地工作，可是，我對她的付齣卻視而不見，毫無贊賞之意，而事實上，我也的確如此。為此，我嚮她解釋道，從我的角度來說，當她上交所有文件之後，為瞭閱讀和整理這些文件，我不得不花費很多時間和精力去完成這些額外的工作；我還詳細地嚮她說明瞭工作細節。聽完後，她感到很抱歉，顯然，在此之前，她也從未從我的角度去思考過整件事情。她嚮我保證，今後一定會按照我的要求準時上交書麵文件，而至今為止，她也是這樣做的。”
　　最終，特雷弗和凱倫都知道瞭許多以前不知道的事情，而改變也就在這一刻發生瞭。
　　要想讓爭辯雙方達成某種共識，我們首先需要學會換位思考，在充分瞭解對方具體情況的基礎上，弄明白其結論産生的原因和意義；與此同時，我們還需要幫助對方瞭解我們，明白我們的結論來自何方，有何意義。從本質上來說，瞭解並理解對方並不一定就能“解決”問題，但是，就像凱倫和特雷弗一樣，這是雙方為解決問題而共同邁齣的第一步，當然，這也是至關重要的一步。
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