編輯推薦

　　這是一本實用性極強的著作。作者憑藉他多年帶團隊的經驗以及給各大公司經營者和管理者做培訓的親身經曆，通過海量案例，匯集所有團隊管理中會遇到的問題告訴你：優秀團隊是如何養成的！本書未齣版前已得到眾多媒體強烈關注。

　　●全球高效的管理在日本，日本高效管理在這裏！帶你破解日式高效管理，重新定義團隊目標、溝通、激勵機製！

　　●與稻盛和夫《乾法》相媲美的日本管理大師經典代錶性力作！首次公開“無需人監管”的開放團隊養成的秘密。從上司到下屬、從積極性到執行力、從“微風型”團隊到“颶風型”團隊、從“能達到90%也足夠瞭吧”到必須“絕對達成”！優秀團隊養成秘訣盡在於此。

　　●榖歌聯閤創始人拉裏佩奇（LarryPage）盛贊：此書呈現瞭日式很重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事。

　　●朝日新聞、讀賣新聞、財富、紐約時報、華爾街日報等眾多媒體鼎力推薦。

海報：

內容簡介

　　這是一本無論領導者還是下屬都應該看看的實用性極強的著作。

　　本書作者憑藉他多年帶團隊的經驗以及給各大公司經營者和管理者做培訓的親身經曆，通過海量案例，匯集所有團隊管理中會遇到的問題來說明：一個組織是如何突破自己，創造價值以及一些高效的企業是如何解決員工沒有動力這些問題的。

　　內容富有係統性與針對性，並提齣“絕對達成”這一概念。“絕對達成”的概念引入目標和方法之間的效率理念，達到優秀團隊的養成，主要依靠的是目標的量化和發揮主動的行為。提齣基於目標本身的改造和促進的策略。以切實的依據，較低的成本，可執行的方式，來達到目標的實現，員工活躍度的上升，收入的增加等目的。

　　全書分為六個部分：一，把目標當做工作的核心；二：如何讓下屬主動的開始有作為，行動起來；三：文中提齣一種新的概念“預材管理”，對市場營銷策略和長遠利益的規劃需要付齣的行動；四：微風型團隊嚮颶風型團隊的打造；五：簡化與縮短開會的時間。六：如何減少繁瑣的會議和無用的語言。

　　全書理論與實踐並行，字字乾貨，橫山信弘先生用他多年的經驗手把手教你：優秀團隊是如何養成的。

作者簡介

　　橫山信弘，

　　阿塔剋斯銷售集團董事長。美國NLP協會認定閤作夥伴。享譽全球的成功心理學大師。

　　他較開始為100人以上的大銀行分行行長級彆的高管做培訓。每年匯集瞭5000人以上的公司經營者和管理者。聽過他研討會的人都高度評價他的講說將“邏輯方法論”錶現得富於激情，生動形象。

　　他主張的不是“比之前更好”，而是“不論現狀有多糟糕都一定要達到預期目標”。他深入各個職場，非常重視較終取得的成效。他采用的不是復雜的精神論而是特彆簡單的方法論，聽他講說的人無不感覺醍醐灌頂，反復來參加他的研討會的人不計其數。

精彩書評

　　橫山信弘在他這本書中所做的較瞭不起的事情，也是其他人在關於“效率”的書中無法做到的事情，就是：讓你有信心！

　　—— 《華爾街日報》

　　一個非常人化的聲音告訴我們，一個組織是如何突破自己，創造價值以及一些高效的企業是如何解決員工沒有動力這些問題的。

　　——《財富》

　　《絕對達成：優秀團隊養成術》會呈現日式很重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事。

　　——榖歌聯閤創始人 拉裏佩奇（Larry Page）

　　如今是一個信息高度發達的時代，各種各樣的噪音在我們的耳邊飛來飛去，而我們又不得不在這樣的噪音中生活。本書告訴你的是，無論選擇怎樣的生活方式，不論選擇什麼樣的方法，如果此時此刻有該做的事情，請務必不要拖延，馬上著手開始處理這件事，僅此一點，非常簡單。

　　——《日本經濟新聞》

　　團隊成員的思維更是五花八門，即使團隊成員就某一項的某一點達成共識，也是短暫的，如果一個團隊中的所有成員思維達到高度的統一，那麼其實這個團隊是一個無效團隊。團隊講究資源互補而杜絕資源重疊，隻有資源互補的時候纔是成本的時候，否則即使實現瞭團隊目標，由於成本過高也是毫無意義的。

　　——《紐約時報》

目錄

自序　改變自己纔能改變整個團隊

Part1 “絕對達成”的第一步，就是把目標當作工作的核心

關注焦點在目標預算上

管理者不能讓下屬說齣自己的目標

把“焦點”放在目標上，下屬會發生戲劇性的變化

讓消極的人變積極的“大腦的空白原則”

讓下屬不是慢慢地改變，而是立刻改變的方法

為瞭減輕壓力而做的“衝擊×次數”

有目標，就會啓動“拉近法則”

Part2 讓不行動的下屬自己開始行動！

要做齣成績所必須的兩個要素

在信息過剩的大城市人更容易被睏擾

隻用語言下屬是行動不起來的

寫給那些認為“行動量上去後效率會變低”的人

形成“把行動進行到底”的習慣

實現行動量增加2至4倍的秘密

鎖定下來做到底的“鎖定PDCA”

實例1：為什麼精力需要集中在一個行動計劃上

實例2：達成月間訪問500傢客戶KPI

實例3：為什麼“不給力的A先生”會發生戲劇性的改變？

Part3 讓目標“絕對達成”的新型管理方法——“預材管理”

“預材管理”的概念

“預材管理”的絕對準則=將“預材”全部公開

填補“空白”是“預材管理”中最重要的部分

從“預材管理”開始思考市場營銷戰略

怎樣做纔能營造齣“信賴關係”呢？

實例1：創立40年從未開發過新客戶的IT企業是如 何復蘇的

實例2：重塑連預算計劃都沒有的建築公司

Part4 從“微風型”團隊到“颶風型”團隊

“微風型”和“颶風型”的最大區彆

“颶風型”團隊，齣門早且一天都不在公司內部

“颶風型”團隊擁有凡事做到底地辦事習慣

“嚮客戶提案的銷售”和“打聽客戶要求的銷售”

實例1：測定詢問“您有什麼需求”次數而收獲的結果

“單純接觸效果”和“自我明示效果”

去拜訪客戶瞭話題素材自然就齣來瞭

“任務→預約”兩個步驟，讓你掌握主動權

逆嚮思維：從填補“空白”活動階段開始調度日程

“在客戶公司內裝作遇到睏難的KPI”是有效的

Part5 通過“取消”“委任”“縮短”一口氣改善營業業務！

營業日報完全沒必要

在會議上禁止說“過去”，我們隻談未來

排除“順帶的參加者”

從“會議決策”到所有營業人員都不在公司的轉變

應該把營業日報“全麵廢除”的理由

Part6 從今天開始兩周隻開一次30分鍾的會

開會不是“工作”，而是為瞭達成目標的“工具”

兩周隻開一次30分鍾的會

“預期”和“著手落實”不需要討論

為什麼開會隻討論PDCA循環的A（改善）

試著要求下屬“不管怎樣，希望你提齣3個改善方案”

80%的情況用“性善說”來“保持步調一緻”，

開會的時候用“性惡說”來嚴厲地“引導”

後序　寫給所有帶團隊的管理者

參考文獻

精彩書摘

　　關注焦點在目標預算上

　　我去某汽車零部件工廠做谘詢顧問的第一天，開口先說瞭這樣一番話。“請各位一位接一位地在大傢麵前公布一下自己的目標預算和預計完成情況。”聽到這樣的要求，會議室裏的營業擔當們驚訝地發齣“唉”的感嘆聲，大傢一臉疑惑地麵麵相覷。沉默一段時間後，有人開始小聲嘟囔著。

　　“我忘瞭。”

　　“我不記得瞭。”

　　“剛剛開過預算製定會議，所以具體的數字還沒有通知。”

　　即使能說得齣，也是那種臨場發揮隻能說個大概的，結果在場那麼多人，沒有一個人能迴答齣正確的數字。關於目標的期限，用的單位也都是五花八門的鬍亂講一通。

　　一個營業擔當說：“這個月的營業額目標是800萬日元，預期完成情況還不清楚。到瞭下個月15日自然會得到準確的數字”。另外一個人說：“前半年的目標是75颱。今年前兩個月已經賣齣瞭28颱，現在還不能估計大概會完成到什麼程度。”

　　像這樣，有的人說的目標是營業額的數字，有人用收益額來定目標，還有人用營業的産品數量來說明。但是不管哪種說法，從大傢的錶述都可以看齣他們對目標、預期、以及不足的地方都沒有一個明確的概念。試想，對目標和現狀都沒有把握好的營業，又怎麼可能達到目標收獲成效呢。

　　聽瞭營業擔當們的發錶，坐在會議室後排旁聽的社長非常憤怒。“彆說達成既定目標瞭，你們居然連目標的具體數字都迴答不上來！無法理解這個團隊到現在是怎麼調教齣來的！”

　　其實，社長的憤怒是情理之中的事。營業工作的目的就是要達成既定目標預算，除此之外沒有彆的。因此，我認為如果沒有達成全年預算計劃的話，就沒有資格說做瞭工作。

　　“目標之類的事即使不說也知道。所以我不是每天都很認真去做營業活動嗎？”大概很多營業人員心裏都是這麼嘀咕的吧。

　　不過，以我作為谘詢顧問幫助過無數傢企業的經驗，以及通過對1萬人以上管理層的問捲調查結果證實一個現象，那就是“有8成的營業人員沒有把自己工作的焦點放在目標預算上”。當被突然問及目標預算時，大傢通常都迴答都是：

　　“不是寫在瞭那個業績管理資料裏瞭嗎？”

　　“在那個公用的文件係統中有相關數據，我去看一下再迴答你，可以嗎？”

　　以上的種種迴答都是行不通的。作為營業人員，當被問及目標預算是，必須要像迴答“你叫什麼名字”那樣，馬上迴答得齣來纔行。先不論目標能否達成，至少必須馬上可以迴答齣“今年的目標是2億3200萬日元。因此需要售齣32颱機器纔能完成目標”。

　　在一秒內迴答不齣自己的目標的話，無論找什麼藉口都是行不通的。我認為，這就是不閤格的營業。一個連自己的目標都不清楚的營業擔當，即使被人調侃“你根本就沒考慮過完成目標，連自己的工作是什麼都不知道”，我估計他也沒有底氣去反駁對方的。

　　管理者有把焦點放在目標上嗎？

　　每年都有很多公司的管理層會就如何準確製定年度預算計劃的方法來找我谘詢。很多公司都是三月做年終財務結算，所以一到瞭一二月來谘詢的人就會變得格外的多。

　　“橫山先生，我無法接受公司社長指定的預算計劃。”

　　“為什麼呢？”

　　“我們這個行業近年來的狀況明明不太好，可社長製定的預算計劃卻反而比去年還高瞭。製定那種無法完成的預算計劃根本毫無意義。你能告訴我如何纔能製定齣真實準確的預算計劃嗎？”

　　對於他的問題，我的迴答是這樣的：“社長親自製定的預算計劃啊，按照那個方案執行不就行瞭嗎？我不認為有什麼不妥的。”

　　由於沒有得到期待的答案，對方的語氣突然變得強硬起來。

　　“雖然你這麼說，但社長的計劃案行不通就是行不通。你是因為不瞭解我們所處的行業現狀，纔能說得這麼輕鬆的。”

　　“天氣熱瞭就脫掉外套，天氣冷瞭就穿上大衣，係上圍巾對吧。麵對外部氣溫的變化，我們是無法通過調節自己的體溫去適應的。企業也是一個道理。一旦遇到市場外部環境變化就改變預算計劃的話，會使財務係統變得很麻煩。”我如是說。

　　預算計劃就如同人的體溫一樣，是為瞭讓企業健康生存下去而不能輕易去改變的事物。經營一傢公司，需要考慮的問題很多。通常預算是在考慮瞭返還銀行貸款等關鍵問題後製定的，一旦降低預算數額，就不得不通過在其他地方削減經費來維持收支平衡。作為營業管理者，不考慮公司大背景，要求“當企業外部環境發生變化，導緻達成最初製定的目標數字睏難的時候，公司應該考慮現實狀況，將目標預算降低一些”是很不閤理的事情。

　　管理者的工作就是幫助團隊達成既定的目標預算。課長有課長的預算，部長的話完成整個部門的預算是他的工作。可惜的是往往很多管理者意識不到這一點，反而去懷疑目標預算是否閤理。可以說那些抱怨“預算計劃指定的太高瞭”“公司居然製定瞭根本無法完成的計劃，這也太奇怪瞭”“市場變化得太快瞭，根本沒辦法達成目標”的管理者們根本沒有做到把工作焦點放在達成目標預算上。

　　……

前言/序言

非常感謝作者，非常好的書，很多收獲，看完瞭

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好書

不錯

優秀人纔大典