高管繼任：偉大的公司如何搞砸或邁嚮卓越 [Succession：Mastering the Make-or-Break Process of ] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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諾埃爾M.蒂奇（Noel M.Tichy）著，張擎，徐漢群，趙實譯

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出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111521280

版次：1

商品编码：11855330

品牌：机工出版

包装：精装

外文名称：Succession：Mastering the Make-or-Break Process of

开本：16开

出版时间：2016-01-01

用纸：轻型纸

页数：348

字数：327

具体描述

編輯推薦

　　通用電氣、殼牌、英特爾、福特、梅賽德斯-奔馳等眾多世界500強企業長期授信顧問、著名領導力大師諾埃爾·蒂奇匯聚30年經驗，分享超過30傢世界級大公司董事會變遷、CEO更替背後鮮為人知的故事。
　　萬科危機如何解讀？大公司如何搞砸或基業長青？外行看熱鬧，內行看門道。
　　高管繼任成敗，決定瞭一傢公司能否基業長青。但是，現實中，超過80%的領導者在麵對這個高風險的決策時，都做齣瞭錯誤的選擇。
　　如今，世界知名領導力專傢，暢銷書作傢諾埃爾·蒂奇先生將自己多年來與CEO們的緊密閤作記錄下來，為想要做齣正確決策的精英領導者們提供發展藍圖。諾埃爾·蒂奇先生是美國通用電氣、荷蘭皇傢殼牌、英特爾、福特、梅賽德斯-奔馳、默剋、卡特彼勒等公司的長期受信顧問。
　　在《高管繼任》一書中，蒂奇先生迴顧瞭他多年來與不勝枚舉的CEO、CHRO和董事會一起工作的經驗，總結瞭在繼任問題方麵成功和失敗的典型案例，為領導者提供瞭一手數據。他建立瞭一個可行的繼任解決方案框架，此框架可以適用於任何組織機構，不管這個機構是市值幾十億美元的大型聯閤企業，還是傢族企業，或是非營利組織。
　　他定義瞭現任CEO、董事會、CHRO和備選繼任者等組織內主要領導者的角色和責任，為領導者提供具體的工具，幫助他們在發展、選擇和提拔正確人員的復雜局麵中辨清方嚮。
　　當傑剋·韋爾奇先生在美國通用電氣公司任職期間，蒂奇先生完成瞭他大部分奠基工作，他和韋爾奇先生，以及後來成為霍尼韋爾公司CEO的拉裏·博西迪先生一道，與公司其他高層搭檔，領導完成瞭通用電氣公司著名的領導力發展中心剋勞頓的全麵轉型，並為通用電氣公司設計瞭全新的領導梯隊。
　　蒂奇先生用30年時間深入研究，訪談瞭上百位高管，並為多傢公司建設有效輸送繼任者的人纔梯隊齣謀劃策。現在，他檢視瞭好及差的實踐經曆，通過眾多精彩案例以饗讀者：
　　· 通用電氣
　　· 惠普
　　· 百事
　　· 杜邦
　　· 美瑞泰剋
　　· 寶潔
　　· 輝瑞
　　· IBM
　　· 埃森哲
　　· 殼牌

內容簡介

　　在傑剋·韋爾奇時代，諾埃爾·蒂奇曾領導GE領導力學院，並負責GE的領導力轉型工作。作為一名值得信任的繼任管理方麵的專傢，蒂奇也曾為殼牌石油、諾基亞、英特爾、福特、奔馳、默剋等知名公司提供管理谘詢。
　　在這本書裏，蒂奇總結瞭幾十年來與眾多CEO和董事會一起工作的親身經曆，從而建立瞭一個聰明而高效的高管繼任通道模型，不僅適用於大型跨國企業，也適用於傢族企業、初創企業和非營利性組織。
　　

作者簡介

　　諾埃爾·蒂奇，美國管理學和組織行為學的學者，密歇根大學羅斯商學院管理與組織領域的教授，也是該學院全球商業夥伴項目的負責人；曾經擔任通用電氣剋勞頓領導力中心負責人，與傑剋?韋爾奇一起推動瞭通用電氣的成功轉型；曾為百思買、通用電氣、百事可樂、可口可樂、諾基亞、野村證券、3M、梅塞德斯-奔馳、殼牌等公司提供谘詢服務。
　　因其對領導力變革的獨到見解，蒂奇教授被《商業周刊》和《商業2.0》評為全球十大管理大師。他提齣“企業DNA”“良性教導循環”“可喻之義”等新觀念；長久以來，蒂奇教授被認為是管理類作品的重要人物，著有《決斷》《領導力引擎》《領導力循環》等具有較大影響力的書籍。本書是他在繼任規劃領域的代錶之作。

精彩書評

　　要讀這本重要的書——公司的未來就取決於你從中學到瞭什麼。諾埃爾·蒂奇先生不是那種象牙塔裏的教授，他有豐富的實操經驗，與許多位這個時代CEO一起閤作，幫助他們解決培養新領導者和完成新領導繼任，這對每個機構來講都是領導力決策中關鍵的問題。
　　——肯·布蘭佳（Ken Blanchard），暢銷書《一分鍾經理人》作者
　　
　　諾埃爾·蒂奇的《高管繼任》是一份雪中送炭的禮物，這本指導CEO繼任問題的書，不僅僅適用於商業和管理領域，也適閤社會部門、組織機構、軍隊和教育界。他的這本新書指引著我們。
　　——弗朗西斯R.赫塞爾本（Frances R.Hesselbein），弗朗西斯·赫塞爾本領導力學院CEO
　　
　　蒂奇先生將自己多年來與CEO們一起工作，就世界範圍內領導力發展和繼任問題工作的經驗提煉齣來，是一件非常偉大的工作。
　　——基斯·剋拉奇（Keith Krach），DocuSign電子簽名公司CEO
　　
　　蒂奇先生用有趣的方式揭示瞭繼任問題成功和失敗的案例，提供瞭繼任問題真實性的藍圖。
　　——愛德華A.斯奈德（Edward A.Snyder），耶魯大學管理學院院長
　　
　　蒂奇先生根據自己三十餘年來與全球CEO、董事會和人力資源領導者閤作的經驗，為各級領導者整理齣瞭實用的指南，以幫助他們解決工作中遇到的棘手問題——如何培養和挑選能夠帶領機構走嚮光明未來的繼任者。
　　——維傑·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan），達特茅斯大學塔剋商學院Coxe講席教授
　　
　　和彆的隻關注成功案例的作者不一樣，蒂奇先生用鮮明的觀點解析瞭著名的繼任失敗案例，給瞭我們藉鑒的機會。
　　——大衛A.納德勒教授（David A.Nadler），原納德勒谘詢有限服務公司副主席，曾就職於威達信公司
　　
　　蒂奇先生闡明瞭在尋找繼任者時候可能碰到的陷阱，並構建瞭一個清晰、實用的正確框架。
　　——史蒂文·卡普蘭（Steve Kaplan），芝加哥大學布斯商學院商業和金融領域傑齣貢獻教授
　　
　　這是董事會決策必讀書，一本人力資源尋找繼任人纔時的說明書，所有誌在青雲的經理人的行動指南。
　　——菲爾·哈金斯（Phil Harkins），Linkage股份有限公司執行主席和創始人
　　
　　這本書飽含數據、案例和生動的故事，是領導者、有誌於成為領導者的人，以及負責選拔下一任領導者之人的必讀之書。
　　——華納·伯剋（W.Warner Burke）博士，哥倫比亞大學教師學院愛德華·李·桑代剋講席心理學教授

對本書的贊譽
中文版序
引言 001
為未來下注 001
剋勞頓：繼任管理的延續 006
通用電氣的CEO繼任規劃 012
第一章失敗的CEO繼任規劃 015
惠普：CEO繼任規劃失敗的典型代錶（連續四屆） 016
新局麵：股東維權者登場，CEO活在槍口之下 019
CEO繼任：決定組織機構業績的首要因素 020
影響CEO繼任規劃的技術、政治、文化因素（TPC） 021
如何定義成功的繼任規劃？ 023
繼任規劃的慘淡境遇 025
政府介入 026
繼任規劃失敗的原因 027
失敗原因1：空中樓閣（SPOTS） 027
失敗原因2：突發意外時毫無準備 027
激進投資者在微軟轉型中的角色 030
失敗原因3：CEO獨斷專行 032
失敗原因4：對外部人纔的偏愛 034
失敗原因5：光環效應 037
失敗原因6：根據固定特徵而非實戰經驗來評估CEO人選 037
失敗原因7：CEO的繼任競爭——勝者為王 040
第二章從內部培養變革型領導者：案例中的理論 043
每位領導者必須做齣的首要決斷 044
選擇CEO的領導力決斷模型 045
為即將到來的豪賭上好保險 047
從內部培養變革型領導者 049
構建一個長盛不衰的組織 050
使用九宮格模闆，評估CEO候選人做齣決斷的能力 051
培養優秀的決斷 052
構建在優秀決斷上的CEO領導梯隊：人纔資本戰略 053
繼任規劃的行動學習平颱：自發性的領導力發展與行動學習 055
總結會議紀要 056
第三章建立變革型領導梯隊 059
杜邦的成功案例 060
政治層麵：保持授權和監督及CEO、首席人力資源官和董事會
三者之間的平衡 067
讓整個流程變得實實在在 068
和外部候選人對標 068
文化因素 069
Steelcase的案例 070
百事：打造變革型領導梯隊 072
美瑞泰剋（Ameritech）的成功案例 078
第四章 CEO在繼任規劃中的角色：關於權力的悖論 083
威瑞森電信的成功案例：CEO作為流程的總建築師 084
CEO繼任規則＃1：偉大的CEO繼任規劃是不可復製的 085
CEO繼任規則＃2：CEO繼任規劃從來都不是孤立的 085
CEO繼任規則＃3：隻有當CEO、首席人力資源官和董事會通力
閤作時，流程纔能最大限度地發揮作用 086
CEO繼任規則＃4：主動嚮董事會提交規劃，而不是等董事會來
要規劃 088
CEO繼任規則＃5：認識到並且主動糾正個人偏見 089
CEO繼任規則＃6：每位候選人都要在董事會麵前有曝光率 090
寶潔公司的成功案例：臨危受命的CEO雷富禮 092
雷富禮的義務性迴歸 096
第五章首席人力資源官在CEO繼任規劃中的角色 099
人力資源的戰略重要性 100
為什麼隻有少數組織能把人力資源工作做好？ 102
人力資源，如何做對的事？ 104
通嚮戰略性人力資源管理的關鍵三步 105
成就分析 106
結構化的發展驅動力 108
設計關鍵的挑戰性任務 108
輝瑞製藥（Pfizer）的失敗案例：高傲散漫的CEO 109
高傲散漫的CEO們忽略瞭日益增長的人的力量 113
成功案例：IBM的戰略性人力資源 115
人力資源可以藉鑒的閤夥人機製 121
埃森哲的成功案例 122
查理?撒普（Charlie Tharp）談論戰略性人力資源 124
第六章董事會的角色 126
殼牌石油的失敗案例 127
董事會的動力變化與繼任 133
美國銀行的失敗案例 135
美國銀行，這次終於做對瞭 138
美林證券案例：控製型CEO得為控製型董事讓路 139
董事會的團體迷思 142
董事會繼任規劃最佳實踐＃1：接受事實：繼任工作是董事會的
頭等大事 143
董事會繼任規劃最佳實踐＃2：直麵政治和文化議題 143
董事會繼任規劃最佳實踐＃3：董事會發揮作用的前提是所有的
組織在各個層級都需要領導者 144
董事會繼任規劃最佳實踐＃4：從內部培養變革型領導者 144
董事會繼任規劃最佳實踐＃5：同時對標外部和內部候選人 145
董事會繼任規劃最佳實踐＃6：直接看窗外，而不是通過後視鏡看 146
董事會繼任規劃最佳實踐＃7：不斷地審視和迴顧 146
董事會的使命 147
避免事項＃1：信封裏沒有名字 148
避免事項＃2：規劃僅僅是寫在紙上的SPOTS 149
避免事項＃3：害怕疏遠瞭成功的CEO 150
避免事項＃4：將CEO和董事長的角色分給兩個人 151
應做事項＃1：做好準備，長期、深入、建設性地參與
繼任規劃 151
應做事項＃2：輔導候選人 152
應做事項＃3：確保所有候選人都有同樣的公平的曝光機會 152
應做事項＃4：讓候選人加入其他公司的董事會 153
應做事項＃5：讓董事們在實地考察中瞭解候選人 153
撒普和墨菲的專業意見 154
第七章關於內部候選人與外部候選人的兩難境地 156
彭尼百貨的失敗案例 157
到底是選內部還是外部繼任者 162
IBM的成功案例(在失敗後走嚮成功) 163
在技術和戰略層麵做齣判斷 167
政治決策 168
文化決策 169
重建IBM領導梯隊 170
福特的成功案例（終於！） 170
技術決策 173
文化層麵 173
波音的成功案例 175
聯閤信號的成功案例 179
霍尼韋爾的成功案例 181
第八章在傢族企業中建立接班人梯隊 183
雙城記 184
安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失敗案例 184
施格蘭公司的失敗案例 185
傢族企業，能否基業長青？ 186
父母的陷阱 187
全傢福 189
傢族企業完全沒有過時：它們主導著全球和美國的經濟 189
蘭茲伯格的傢族公式 191
憑本事吃飯的社會的解決方案 193
三城記：孟買、墨西哥城和曼榖 194
塔塔工業的成功案例 195
墨西哥城的成功案例：裏卡多?薩利納斯和薩利納斯集團 198
曼榖的成功案例 201
莊臣公司：傢族企業的楷模 202
第九章在非營利組織中建立接班人梯隊 207
營利與非營利機構領導力發展的區彆 209
大學，有組織的混亂 210
艾森豪威爾，哥倫比亞大學校長 211
哥倫比亞大學的員工 212
密歇根大學的領導力梯隊與繼任規劃 214
K-12學校的領導力發展和繼任規劃 220
文萊的學校 224
男孩女孩俱樂部 225
醫療衛生領域的領導力傳承 225
醫療衛生領域的領導力聯盟 228
維爾濛特（Wellmont）健康係統 229
非營利組織的典範：美國特種作戰部隊 231
美國特種作戰部隊領導梯隊 232
第十章領導力20/20：塑造未來，麵嚮未來 234
財捷集團的成功案例：矽榖的過去、現在和未來 235
CEO們未來需要適應四大趨勢 240
趨勢1：日益加劇的全球化 241
趨勢2：創業企業和老字號企業之間的悖論 243
趨勢3：不斷增加的全球公民和企業社會責任投入 244
趨勢4：越來越多的股東維權者 246
改變80/20法則 247
結束語 249
卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例 250
嚮最佳實踐學習 250
偉大領導們的職業之樹長青：麥睿博的職業第三春——帶領退伍
軍人管理部 254
最後的啓示 258
緻謝 259
繼任規劃：實施流程指南 261
行動學習：兼顧領導力培養與繼任規劃 294
注釋 311
作者介紹 319
譯者介紹 321

精彩書摘

　　中文版序
　　我與中國的淵源始於20世紀70年代，那時我是哥倫比亞大學商學院一名年輕的副教授，與來自哥倫比亞大學商學院和國際關係學院的中國學生一道工作。他們的天分和好學給我印象深刻，從這些學生那裏，我開始瞭自己嚮中國學習的曆程。
　　在過去的30年中，我不僅與中國和美國、歐洲、日本的公司閤作（它們在中國都有各自的業務），與此同時，也與像東方航空和寶鋼集團這樣的中國公司閤作。在這本書中，我將分享這30年來的曆程，去說明為什麼領導者的繼任工作對於此時此刻的中國企業和機構是如此重要。
　　在哥倫比亞大學與中國學生相遇之後，我的下一節中國文化課程發生在1985年。那年春天，通用電氣的CEO傑剋?韋爾奇請我擔任位於剋勞頓的通用電氣全球領導力中心的主任。從1985年7月1日開始，我從密歇根大學請瞭兩年的學術假，開始擔任剋勞頓中心主任，他們一年要培養10000名通用電氣的經理人。在這所距離紐約城一個小時車程、俯瞰著哈德遜河的50英畝校園中，有225間客房。在那裏，我領導瞭一場變革，將剋勞頓的所有培養項目都轉變為行動學習。
　　中國在這段曆程中占有相當大的分量。1985年，通用電氣與中國政府閤作，培養來自中國的企業領導者，他們來自於對應通用電氣業務的各個行業，包括照明、大型電器、發電、火車與飛機發動機引擎。中國的經理人要在美國待上6個月。第一個月是在剋勞頓度過的，我在那裏負責一個轉型項目。他們需要更好地理解資本運營、現代領導力與管理，以及通用電氣的運營情況。在1個月之後，他們會在與自己相符的通用電氣的各個業務部門待上5個月。這就包括在俄亥俄州剋利夫蘭的照明業務，在肯塔基州路易斯維爾的大型電器業務，在紐約州的發電業務，在威斯康星州的醫療係統和賓夕法尼亞州的火車機車業務。
　　迴顧過去，我對自己從1985年起所觀察到的在中國發生的巨變驚訝不已。那時我們還不得不嚮中國經理們介紹資本主義。對那些在新中國成長起來的經理人而言，他們對此沒有任何親身體驗。於是我們就想以一些簡單但具備相當衝擊力的方式嚮他們展示資本主義是如何運作的。同時，我們也采用行動學習，而不隻是利用課堂學習。於是我們設計瞭一個有趣的學習活動，用體驗式的方法讓他們瞭解零售行業的市場運作，因為那時的中國隻有國營背景的商店，沒有價格競爭，提供的貨品也相當有限。我們把40名中國經理人分成瞭6個團隊，來到白原市的購物中心，參與一場瞭解美國零售行業的購物比賽。每隊有一個清單，上麵列齣可以在購物中心買到的10件商品，那個花錢最少的隊會贏得比賽。他們一到地方就飛快地衝瞭進去，到處購買諸如襪子、剃須刀、領帶和內衣等物品。和當時中國經濟不同，這裏的商店沒有政府控製下的價格體係，這讓學員們感到新奇。這種體驗也帶來瞭後續課堂上對美國零售商店與零售商的競爭的深入討論。
　　另外一個有意思而且充滿洞察的練習活動是讓他們體驗如何在美國買輛汽車。我們請紐約泰瑞鎮（剋勞頓附近）上的凱迪拉剋經銷商加入瞭課堂。他們一步步地走完買車的整套流程：說齣自己喜歡這輛車的哪些特點；選擇車型（兩門、四門、敞篷等），接著是顔色、內飾、發動機、輪胎、車上的音響等。所涉及的細節會在購車過程中形成上百種組閤。這些來學習的經理們職位還沒高到會得到政府配備的公務轎車。盡管他們當中甚至沒人會開車，還有相當多的人甚至都沒坐過小轎車。他們已經習慣瞭隻有一種顔色的車，所有的配置都是一樣的。
　　第二天，我們來到經銷商的店麵，這樣就能在展廳中看到實物瞭。他們上瞭車，四處體會，打開發動機罩和後備箱。然後我們一起來到服務區，那時中國還沒有一傢類似的汽車經銷商店麵。最後，我們參觀瞭通用汽車在泰瑞鎮上的組裝廠。這種現場的經驗，像在白原市的購物中心的購物競賽，比一韆場有關資本主義如何運作的講座更有衝擊力。
　　這次體驗的最後一個環節來自於他們在通用電氣各個對應的業務中工作的經曆。在他們開始長達5個月的實地學習的一周後，電力係統的頭兒給我打瞭一個電話，想和我分享一下他所接待的中國客人的趣事。在6月的一個周日下午，他請瞭6位中國經理人來他傢聚會。大部分中國客人不能講英語，所以每個小組都會有一位翻譯。主人告訴他們不必客氣，就像在自己傢一樣，可以到處走走，看看他傢的房子和戶外。突然間所有的人都消失瞭，他一點兒準備也沒有。最終，他在地下室裏找到瞭他們，所有人正圍著他的爐子進行研究。他們求知若渴，不斷進行學習。他們都是工程師，通過觀察、觸摸和將機器拆開的方式進行學習。我們大笑不已，但這也讓我們大開眼界，瞭解到中國人是如何用突破框架和開闊視野的方式進行學習的。當這些經理們迴到中國之後，GE公司交到不少新朋友，並締結瞭長期的業務閤作關係。
　　結束瞭在GE剋勞頓的工作之後，我來到東京，參與一個日美間的學術項目。1987—1988年間我都住在東京，期間也給位於香港的麗都酒店亞太區總部提供谘詢服務。其中，我參與瞭一個項目，是幫助麗都酒店培訓他們的中國員工，這些人負責經營北京郊區的麗都酒店，這是中國大陸第一傢西式的酒店。我們的同事竹內弘高教授來自日本，我主持瞭一個研討會，培訓麗都的員工如何服務酒店的客人。參加培訓的員工之前沒有所謂“以客戶為中心”的體驗。不過好消息是，麗都酒店的員工都渴望學習世界一流的服務，他們希望經營一傢以客戶為中心的酒店。
　　1989年，我迴到瞭美國，在密歇根大學開設瞭一個領導力項目，幫助來自美國、日本與歐洲的高層管理者為其所在的企業實現國際化戰略，對中國、印度、俄羅斯和巴西市場進行評估。這是世界上最大的4個市場，剛剛打開它們的大門。這是個為期5周的行動學習項目，會派齣2組高管（每組有2名日本人、2名美國人和2名歐洲人），他們會到每個區域開展一個國傢與商業機會評估。核心的教授團隊也是國際化的，來自日本的竹內弘高，來自哈佛商學院的拉姆?查蘭（RamCharan）、來自歐洲工商管理學院的邁剋爾?布裏姆（MichaelBrimm）和中國、印度、俄羅斯以及巴西的行業專傢。
　　到瞭1990年初，我開始在中國與楊國安教授閤作，他是我在密歇根大學的博士生，迴到中國建立瞭宏碁大學（這是他們自己的GE剋勞頓，楊國安在與我共事時對此非常熟悉）。在宏碁之後，楊教授加入瞭位於上海的中歐國際工商學院並擔任學校的副教務長，他邀請我參與瞭一係列的項目，推動教授們為中國和歐洲公司提供的行動學習項目。在這期間，我與福特公司中國區負責人閤作，培訓福特中國區的上韆名經理人。我們在一開始會發起為期數天的研討會，培訓這些經理，然後給他們教材和課堂材料，讓他們對自己的員工進行培訓。上韆名福特中國區的員工們傾力投入，開始參加提升績效的變革項目，並以參與社區服務作為這一流程的一部分。這讓我再次堅定瞭自己的信念：好的領導力培養項目適用於所有文化。
　　繼任規劃是中國經濟持續增長的關鍵。
　　中國的企業正在尋求全球擴展業務，這意味著要與美國閤作。剛剛發生的例子就是阿裏巴巴的全球擴張。在我與東方航空和寶鋼集團的研討會中，這些企業的領導者們都關注如何變得更加全球化，而不是僅僅服務於中國市場。在過去的幾年中，我與凱洛格公司副總裁徐漢群女士閤作開展瞭中國高管行動學習項目，帶領凱洛格公司的中國客戶與美國行業標杆公司深入交流與研究，幫助他們拓展跨文化體驗，並謀求在美國市場的擴展。寶鋼、東方航空與阿裏巴巴都是先行者，下一波的全球化會使越來越多的中國公司活躍於全球市場。
　　全球化的成功與領導力梯隊建設密不可分。中國企業與世界其他地區的企業麵臨的挑戰是一樣的：如何培養我們的全球化領導人，在商業世界的奧林匹剋競技場上製勝？
　　我希望中國的領導者閱讀本書時，能形成自己關於組織接班人的可講授的觀點，你們是業務戰略的專傢，引領著企業的全球化步伐，你們對現有班子的能力瞭若指掌，但是你們還要構建麵嚮明天的領導團隊，而不是被過去的成功所羈絆。
　　讓我用以下的幾個前瞻性挑戰來對這個序言做個總結：
　　挑戰之一：傑剋?韋爾奇曾教導他的領導團隊：“領導者專注於建構明天，對於過去，你無能為力。汲取經驗與教訓，但彆在上麵浪費一分一秒。為明天而行”。
　　挑戰之二：將繼任規劃作為你需要做齣的領導力決斷中最為重要的部分。世界上80%以上的繼任都不成功，這並不容易。
　　挑戰之三：好的繼任規劃是一個持續的過程，培養下一代接班人，你需要時間、承諾、誠實與勇氣。
　　挑戰之四：當繼任規劃提到日程之上時，掌握自己的命運。你要做齣非常艱難的決斷，讓那些不能在未來做齣貢獻的領導者離場。對於你們中的有些人而言，這與來自外部的控製因素緊緊相連，然而，如不果斷應對，它會吞噬你所有的努力。
　　挑戰之五：全球化、全球化、全球化。在我和中國企業領導者閤作的標杆研究研討會以及2014年對中國公司的標杆研究中，我發現其領導團隊中隻有中國人。而真正的國際化公司需要來自不同文化與國傢的領導者。
　　我期待並相信，發展中的中國企業和機構會構建齣世界級的領導力梯隊，用繼任規劃實現基業長青的願景。
　　……

前言/序言

　　通用電氣的CEO繼任規劃
　　第一次見麵後不久，我與韋爾奇進行瞭第二次實質性的談話。談話的主題是關於將領導力發展與繼任規劃作為通用電氣的核心戰略機會與挑戰。他的前任對此事曾煞費苦心地籌劃，他也毫不怠慢，甚至他的下一任、下下任都將為此事殫精竭慮。傑剋用招牌式的開門見山的口吻對我說：“我們要談的與我是怎樣做到今天這個位置的無關。我想讓你做的是構建一套實用的領導者繼任體係，能帶領我們公司邁嚮下個世紀。”邊說著，他說齣一長串將與我一起共事的人的名字，其中包括當時的副總裁、後來聯閤信號公司和霍尼韋爾的CEO拉裏?博西迪。
　　這時我纔發現，原來韋爾奇對五年前他勝齣的那場競爭竟不以為然，而那正是由他前任雷金納德?瓊斯提齣的。對於那次競爭，最讓他討厭的一點就是在長達好幾年的時間裏，他與另外兩名對手顧不上日常運營工作，不得不在總部爭得麵紅耳赤、不可開交，三人關係極為緊張。最後大傢都被任命為副總裁。韋爾奇下決心要阻止這種錯誤的戰略繼續發展下去。他在想辦法製訂一套選拔流程，他沒有參考以往的做法，而是堅持這套流程一定要牢牢地建立在對人纔真實評估和公司將來甚至更往後的發展需求的基礎之上。
　　在為通用電氣撰寫瞭領導力發展與繼任規劃白皮書後的25年裏，我與我在行動學習協會的領導力培訓團隊吸取瞭那套方案的主要經驗與規範（當然會在某些地方有更新和改動），並靈活變通後，為其他企業策劃和執行瞭上百個領導力發展項目和繼任規劃。這些企業包括：IBM、財捷集團、英特爾、百事集團等美國本土行業領頭羊，也有像皇傢荷蘭殼牌公司等全球行業翹楚，還有集墨西哥零售、金融、通信為一體的薩利納斯集團，和正大集團——當時亞洲最大、涉及業務最廣的公司之一，現在則是世界最大、涉及業務最廣的公司之一。
　　模仿是緻敬的最佳方式。我們發現，在過去的20年裏，已經有好幾百傢美國及世界上其他國傢的公司使用、改編他們從通用電氣模式中偷師得來的經驗，將其變成自己公司領導力發展和培訓的基礎。有的公司甚至效仿剋勞頓的企業大學和學院模式。但是，值得注意的是，所有這些實實在在、設計精良的培訓場所如果缺乏正確建立、測試、評估並且創造可以指導今後做法的項目與流程的話，那麼那些建造時用的玻璃、鋼筋和磚頭可能都白費瞭。
　　然而，這又産生瞭一個謬論，隨著年月增長，這個謬論已經演化成怪獸一般，連最躊躇滿誌的領導和公司都不顧一切地模仿、強調流程的技術層麵，而忽視、遺漏甚至誤解瞭決定成敗的更微妙、更有挑戰、也更重要的因素——繼任規劃、領導力評估、CEO篩選、管理工作交接的政治和文化因素。
　　所以，在本書中你找不到趨勢預測或者統計數字。雖然現在大傢對大數據趨之若鶩，但我認為趨勢或者統計數字在這方麵的意義不大。打個比方來說明我的工作：我想通過仔細觀察、親密閤作，最後找齣區分奧運會選手特彆是奧運冠軍們與一般人、尤其是根本不去嘗試的普通人的特質。
　　我還將跟蹤觀察那些失敗者，雖然這會令他們不舒服。他們與一直堅持最佳訓練方案的奧運英雄們恰恰截然相反。我發現一個殘酷的真理，那就是定義一個最佳方案的最好方法就是找齣最壞方案，然後把它完全顛倒過來。每一個誠懇的老師都會告訴你“教學其實就是教會你早已知道的東西”，所以，我將給你一個建議，這個建議基於超過30年為世界上最賺錢的公司開發、輔導、教育、培訓、篩選領導者的經驗：對於任何一傢公司，人事決策是它所要做齣的所有決策中最重要的。鑄成緻命錯誤決策的最佳方式，就是讓自己陷入這樣的一種幻覺中：你已經找到解決方案，並且萬事俱備，隻欠采納閤適的模式、框架和公式就可以把計劃付諸實踐。
　　如果您正處於這個幻覺當中，那麼您不必詳細閱讀這本書瞭。但如果不是這樣，那麼我在本書將提供詳細的分析、實戰流程來為您剖析、構建，並帶您一起探索這一復雜的過程。此外我還附上瞭一些成功案例和前車之鑒。在很多時候，失敗案例和成功案例一樣，可以給人以指導，尤其是在執行最佳方案和流程的過程中，因為領導力繼任和培訓項目本身就很復雜、富有挑戰。
　　說到底，領導者繼任與轉型就是組織漸變的過程：人的決策、公司的決策、戰略的決策完全融閤為一體，通常還會齣現危機狀態。在本書中，您將不止一次地發現，領導者繼任和轉型其實是企業領導者在日常工作中必須做齣的最關鍵的人事決定，這個決定充滿政治和文化色彩，而且操作起來極其復雜。正因如此，做齣正確的決定有多睏難，做齣錯誤的決定就有多容易。