給你一個好團隊：怎樣把庸纔變將纔 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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南勇著

圖書標籤:

團隊管理
領導力
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組織發展
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職場技能
管理學
個人成長

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你会得到大惊喜!!

出版社：中国计划出版社

ISBN：9787518203529

版次：1

商品编码：11890216

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-04-01

用纸：轻型纸

具体描述

編輯推薦

★ 500000冊暢銷書《給你一個公司，看你怎麼管》作者南勇2016年重磅新書。

★ 超實用的團隊管理書，作者多年的團隊管理經驗及理論研究的結晶，精彩的案例，詳實的細節，照著做，就能收獲一個強大團隊！

★ 紮實的內容、犀利的語言、實戰性強，讀後讓人醍醐灌*。

★ 23幅形象生動的插圖，讓您一看就懂，一學就會。

★ 隨書附贈《強大團隊100招》黃金手冊，讓團隊管理簡單10倍。

內容簡介

作者根據自己多年的大型企業行政管理經驗以及豐富的理論研究，提齣人治與法治是團隊管理的核心問題，而團隊管理的*高境界是以“文化管人”為核心的“人治”，並通過自己的管理經驗和心得把把團隊文化從一句空洞的口號，紮紮實實地變成我們手中操控自如的管理工具。本書闡述問題抽絲剝繭，層層深入，並輔以大量的實踐經驗，文字通俗易懂、生動活潑，具有很強的指導作用。

作者簡介

南勇，早年留學日本，獲得東京早稻田大學商學碩士學位。迴國後，先後在潤滑油、汽車銷售等行業從事管理工作。著有《給你一個公司，看你怎麼管》係列、《草民經濟學》等暢銷圖書，其中《給你一個公司，看你怎麼管》係列。

精彩書摘

老鼠怕貓，那是謠傳——團夥的威力

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有團夥。

問你一個略微有些脫綫的問題。韆萬不要往深裏想，請務必在三秒鍾之內用你的直覺迴答。

這個問題是：在你的心目中，團隊和團夥哪一個戰鬥力更強？

相信不齣大的意外，七成以上的人會選擇後者。

沒錯，在我們的直覺裏，“團隊”這個詞似乎有些僵硬、刻闆的感覺；而“團夥”則是一個雖帶著幾分邪氣，卻又活力四射、充滿誘惑力的名詞。

為什麼會這樣？

很簡單。團隊似乎是必須藉助外部的某種強製力纔能勉強湊在一起的一群人；而團夥則是一個完全靠自覺自發、渾然天成的生命體。是的，在很大程度上，“團隊”是無生命的、死的東西，而“團夥”則是有生命的、活的東西。

這可是一個聳人聽聞的觀點，也許顛覆瞭迄今為止管理學中所有的常識。但事實就是這樣，無論你願意抑或不願意承認。

我們在港颱和國外的警匪片中常常會看到這樣的場麵：明明是貓捉老鼠的遊戲，結果往往是老鼠占上風，讓貌似強大的貓狼狽不堪、疲於奔命、吃盡苦頭。盡管礙於某種共通的道德規範，最後勝齣的一定是貓，卻絲毫改變不瞭老鼠在觀眾心目中的強者地位。

不信咱們可以一起迴憶一下。無論是中國香港的周潤發、劉德華，還是外國的阿蘭?德龍、馬龍?白蘭度，在這些巨星的銀幕生涯中，到底是扮“貓”的次數多，還是扮“老鼠”的次數多？又或者到底是“貓”的角色經典，還是“老鼠”的角色經典？

其實不隻是在銀幕上，生活中亦如此。相信隻要你不是太固執，就一定會認可我的話：每一個團隊裏都會有幾個團夥，而且這些團夥往往都會比團隊的力量更強大。很多事情看似團隊的領導在做決定，其實真正的決策者常常是那些團夥的頭頭——他們點頭、配閤，事就能成；他們不點頭、不配閤，任憑你再著急上火，想辦成事也照樣沒戲。更要命的是，單單強大也就算瞭，這些團夥還有一個強項，就是命大：它們往往都很長壽，具有極強的抗打擊能力。經常是團隊都垮瞭，團夥卻還在。即便新的團隊成立，這些團夥依然存在、活躍，可謂打不倒的不倒翁，其生命力之強大真無愧於“老鼠”的英名。

“州官能放火，百姓可點燈”

當然，團夥也有軟肋，也有分化瓦解的時候，但是這種瓦解一般都源於團夥內部，很少有人可以利用外部力量打垮團夥。這一點也頗符閤老鼠的本性——人類和老鼠鬥瞭幾韆年，卻一直拿這個既強大又命大的團夥沒轍，隻能眼巴巴地看著人傢把鼠夾當健身器材，把鼠藥當營養午餐，讓人傢吃飽喝足外帶鍛煉身體，一代更比一代強，一代更比一代旺。照這個勢頭發展下去，估計有一天即便老鼠團夥真被滅瞭，也隻能是它們的基因發生瞭變異，開始自相殘殺惹的禍，否則，要想看到人類滅鼠的那一幕，恐怕隻能去電影院瞭。

公平地講，按照管理學的基本邏輯，團夥確實有其存在的必要性和必然性。

從必然性來說，隻要有人的地方就有江湖，隻要有江湖的地方就有團夥。職場（亦即我們常說的“團隊”）就是這個世界上存在範圍最廣、規模最大的江湖，所以這片江湖自然也就成為各路團夥得以繁衍、茁壯成長的最肥沃的土壤。因為物以類聚、人以群分，當某個團隊內部的兩個或兩個以上的人走到一起的時候，你是不可能阻止他們以某種方式（當然是自覺自發的方式）形成一個團夥的。這幾乎是人類的一種本能，不是單靠某種學問或某種製度性安排就能輕易改變得瞭的。

從必要性來說，團夥的存在極大地豐富瞭團隊的內涵和可能性，既給團隊帶來瞭睏擾，也給團隊帶來瞭機會和希望。關鍵看你怎麼理解，怎麼處理，怎麼運用。

一個有趣的現象是：幾乎所有的老闆都很喜歡在下屬麵前做這樣的訓示——“你們不要想著搞小團夥，要公司一盤棋！”其實這種話隻能用來騙鬼，甚至連老闆自己都騙不過。因為也許老闆自己就是一個小團夥的積極踐行者，盡管他們自己不會承認這一點，他們會把這種小團夥形容為一個領導核心，而且實事求是地說，這樣的領導核心確實有其存在的必要。問題是，你不能隻許州官放火，不讓百姓點燈。如果你認可自己的團夥，又有什麼理由否定下屬的團夥呢？

強調“價值觀”的蠢事，隻有“貓”會做

既然這個叫作“團夥”的傢夥如此頑強，擁有如此強大的生命力，那麼，接下來的問題就是：團夥的威力到底源自哪裏？這種威力是否可以復製到團隊身上呢？

這是一個靠譜的問題，也是一個值得深究的問題。

讓我們從“團隊”的基本概念說起。

按照管理學傢羅賓斯的觀點，所謂團隊，就是兩個或兩個以上的相互作用、相互依賴的個體，為瞭特定目標而按照一定規則結閤在一起的組織。

這裏麵有幾個關鍵因素。

首先是人數：必須有兩個或兩個以上的人。

其次是目標：必須有共同的奮鬥方嚮。

最後是規則：必須有具備約束力的遊戲規則。

當然，除此之外，還有一些輔助性的因素也很重要，比如說個體的能力、相互協作，等等。

毫無疑問，以上這些基本因素，團夥同樣具備。

那麼，為瞭解開團隊與團夥戰鬥力差異之謎，就隻能比較一下這些因素的優劣瞭。

首先，人數方麵顯然不會有這種差異，這種差異隻會存在於目標、規則、能力和相互協同等方麵。

那麼，目標方麵的差異是什麼？

顯然，團夥的目標往往要比團隊的目標更瓷實、更具操作性。而真正可怕的是，團夥的目標和團隊的目標往往是背道而馳的，甚至不誇張地說，團夥的目標就是要破壞、打倒團隊的目標。

比方說：團隊的目標是盡量讓成員多乾活少拿錢，而團夥的目標是盡量讓成員少乾活多拿錢；團隊的目標是犧牲小我，成全大我，而團夥的目標則是犧牲大我，成全小我；團隊的目標是先乾活後吃飯，團夥的目標則是先吃飯後乾活；等等。

正因如此，在遊戲規則的形成和相互協作（即執行力）方麵，團夥遠比團隊更為強大。由於團隊的目標是大我，所以勢必會強調自我犧牲，遊戲規則不可避免地會具有某種強製的特性，因此不容易被成員接受與貫徹，很難具有真正的執行力；而團夥的目標是小我，是抵製自我犧牲，所以遊戲規則必然會具有某種自覺自發的特性，因此必然會更容易被成員接受與貫徹，體現齣更為強大的執行力。

不僅如此，其實上麵的分析還遺漏瞭一個更為關鍵的因素，就是價值觀。團夥之所以更具戰鬥力，是因為成員可以輕易地共有一種強大的價值觀。往好聽說，這叫“誌同道閤、患難與共”；往難聽說，這叫“臭味相投、一丘之貉”。令人遺憾的是，盡管每一個團隊都會大力強調“共有價值觀”的重要性，但隻要稍微有點正常感知能力的人都知道，這隻是一句騙人的鬼話，根本沒有半點嚴肅性。地球人都知道“越缺什麼就越要強調什麼”的道理，反過來說，也就是“越強調什麼就越缺什麼”——你見過哪個團夥天天把“價值觀”三個字放在嘴邊的？這種蠢事“老鼠”是斷然不會做的，會做的隻有“貓”。

“全員老闆（頭頭）製”

再往深裏分析一下，這一現實更讓人不寒而栗。

都說“文化管人”是管理的最高境界，可真正做到這一點的團隊鳳毛麟角。經過前麵的分析，我們將發現一個不幸的事實：所有的團夥都輕易達到瞭這一境界。不對，更準確的說法應該是：“文化管人”這件事對團夥來講隻是一種常識罷瞭，完全是小菜一碟，根本用不著專門把這一點拿齣來說事。

不僅如此，團夥讓人驚懼的超強戰鬥力還體現在另外一個事實上，那就是領導力——團夥的頭頭往往要比團隊的領導更為強大，擁有更驚人的威信與號召力。這一點在國外的警匪片中也體現得極為鮮明：一般來講，“貓”對“貓王”的態度是極為不屑的，甚至常常棄之如敝屣，和“貓王”對著乾；而“老鼠”對“鼠王”則是言聽計從，甚至是心悅誠服，甘願兩肋插刀，即便赴湯蹈火也在所不惜。

這還不算完，更恐怖的事實還在後頭：有許多團夥其實根本就不需要什麼頭頭，因為每個成員都是頭頭，大傢喜好相同、目標一緻，心往一處想，勁往一處使，一切都是自覺自發、渾然天成。在這種狀態下，團隊要想和團夥為敵，幾乎毫無勝算。

這種狀態，也是“文化管人”的極緻，我將之稱為“全員老闆（頭頭）製”。如果哪個團隊成功實現瞭這一點，那麼它的戰鬥力將傲視群雄，天下無敵。

相信把話說到這份兒上，許多團隊管理者會感到很喪氣。其實大可不必，對團夥現象做一次深刻的解構，對建立一個強大的團隊而言是至關重要的，甚至可以說是唯一重要的。

隻要我們能像建設一個團夥那樣去建設團隊，我們就一定能得到一個無比強大的團隊。這並不是天方夜譚，我在本書中將要談到的一傢叫作“南國豐田株式會社”的日本公司就做到瞭這一點。日本人能做到，做瞭幾韆年日本人師傅的中國人當然也能做到。

我對這一點深信不疑。

前言/序言

知“其一”，更要知“其二”

那是幾年前的事瞭。

鐵哥們兒趙凱給一位新近發跡的土豪老闆當助理，看似平步青雲、春風得意，實則危機重重、朝不保夕。

原來，這傢企業從“雜牌軍”轉型至“正規軍”時日尚淺，遇到瞭許多重大的管理問題。老闆本以為經過艱苦打拼，企業終於初具規模，步入正軌，從此可以大展宏圖，實現霸業，沒承想自己的“子弟兵”異常不給力，簡直就是“吃嘛嘛不香，乾嘛嘛不成”，整個隊伍如同一盤散沙，怎麼摺騰也攥不成一個拳頭，讓他空懷一腔宏願卻難以施展。這還不算完，令這位老闆更為鬱悶的是：在他看來，似乎“雜牌軍”要比現在的“正規軍”更有戰鬥力。那個時候，雖然是粗衣敝屣、風餐露宿，但是團隊上下沒有一個人叫苦叫纍、怨天尤人，說句不誇張的話，在那些日子裏，團隊裏的每個人天天就跟打瞭雞血似的，玩瞭命地跟著老闆打天下。如今鳥槍換炮，終於進入實現夢寐以求的“土豪夢”的快車道時，為何大傢反而沒瞭精神，眼瞅著直奔“土鱉”而去呢？

這位老闆睏惑不已，隻好通過挖牆腳的方式求助於“空降兵”——彼時已在圈內多少做齣點小成績的小有名氣的趙凱。

雖說趙凱這次的跳槽讓自己的收入水平至少來瞭個三級跳，他的臉上卻並沒有喜色——天下沒有免費的午餐，他知道這個道理；“空降兵”是九死一生的賭局，這更是一個地球人都知道的常識。

於是，他找到瞭我——一個至少在他個人心目中可以被稱為“管理專傢”的主兒。

“專傢，給支個招唄！到底怎麼做纔能鼓搗齣一個給力的團隊？”

“第一，韆萬彆罵我。如今這年頭，沒有比叫一個人‘專傢’更惡毒的損人方式瞭！”我沒好氣地說，“第二，你這個問題真的沒法迴答。如果一定要我給一個答案，那隻能是八個字——‘隨心所欲，順其自然’。 ”

不是沒誠意，更不是刻意忽悠他，長期以來，在我心目中，“如何建立一個強大的團隊”幾乎是一個無解的課題，與其三言兩語敷衍一下他，不如老老實實說實話。所以，至少對於當時的我而言，能送給他的也隻有這八個字瞭。

顯然，頗有幾分孤傲與清高的趙凱對我的迴答並不滿意：“我就知道你小子深藏不露，怕我搶瞭你的風頭。不過沒關係，如今這年頭，管理書籍多如牛毛，從你這兒學不到，我可以從書上學啊！”

“第一，我真不是深藏不露，也確實沒什麼可藏的。給你支幾招又不是齣賣國傢機密，有殺頭的罪過，我藏它乾嘛啊！再說瞭，咱倆又不是一傢公司的，你工作齣成績和我齣風頭有什麼關係？”我連忙替自己辯解，“第二，為瞭證明我的誠意，再跟你說句掏心窩的話，那些管理書籍基本上沒什麼用，還是不看為好。你想啊，隻要看幾本書就能把所有問題都搞定，大傢還有必要看那麼多書嗎？那作者和齣版商還不都得失業，市麵上怎麼能冒齣那麼多新書啊！所以說，‘管理書籍多如牛毛’這事本身就意味著‘這些書基本沒用’，看瞭也白看！”

趙凱樂瞭：“你這是歪理！人傢書上說得再對，你自己領會不瞭那是你自己的問題。看書看不齣彩來，學不到東西是你自己廢物，隻能證明你自己悟性不夠，道行太淺，怎麼能怪人傢寫書的人呢？”

坦白說，趙凱這話說得在理。我承認我的話有些偏激——三人行必有我師，書中自有黃金屋，這些話的意思我懂。隻不過，我心裏還是有些不服氣。明擺著有太多的管理書籍就是忽悠人的，乍一看這些書上說的東西句句都是真理，可又全都是廢話，因為沒有幾句是紮紮實實接地氣的。可這些書擺明瞭並不想為此承擔責任：看瞭之後有用功勞是它的，看瞭之後沒用罪過是你的——誰讓你自己道行淺，沒悟性！

所以，我並不是一個恐書之人，實在是被太多的庸作、爛作傷透瞭心，不敢再抱有任何不切實際的奢望。不過，鑒於我的這位鐵哥們兒異常堅定的決心，我也不好說什麼，隻有真誠地祝福他“好好學習，天天嚮上”瞭。

果不其然，僅半年，趙凱就被那位老闆“請走”，再一次來到職場生涯的十字路口。

心情極度低落的他打電話給我，說要請我吃飯。我知道這頓飯不是什麼好飯，但找瞭十來個藉口都沒躲開，隻好硬著頭皮赴宴。

飯桌上的局麵大傢可想而知。都說“一個女人頂得上五百隻鴨子”，可那天飯局中的趙凱一個人就能頂五韆隻鴨子，活脫兒一個現代版的“祥林嫂”。

在痛訴命運的種種不公之後，趙凱感慨地對我說：“現在迴過頭來想想，你當初說的那八個字還真是一句真理！”

“哪八個字？”不是裝傻，我確實忘瞭。

“‘隨心所欲，順其自然’啊！現在想起來，管理這玩意兒真的沒有一個固定的模式，還真是一個蘿蔔一個坑，如何鼓搗全在自己，誰也代替不瞭！”

“可不是嘛！實話實說，無論是德魯剋、比爾?蓋茨，還是稻盛和夫、李嘉誠，甭管多牛的主兒，讓他到中國內地來管理一傢街道企業，都一準抓瞎！”這句話一齣口，不知為何我心裏有種特解氣的感覺。

“就是就是。”趙凱趕忙附和，“就拿我那傢祖宗企業來說，為瞭管好它，我真是連吃奶的勁都使齣來瞭。僅一個多月就看瞭十來本管理書籍啊！甭管我怎麼摺騰，就是愣不見效！你說氣人不氣人？！”

他點燃一支煙，狠狠地吸瞭一口，又吐齣一個大大的煙圈，繼續說道：“你比方說吧，我買瞭一本名叫《用製度管人》的書，這可是一本超級暢銷書，號稱‘隻此一本便可搞定一切’。我按照書裏教的招把公司所有的製度重新捋瞭一遍，自我感覺能和世界五百強企業有一拼。可公司裏那些土鱉硬是不上道，愣是讓這些製度形同虛設，隻能躺在文件夾裏喂老鼠！”

“嗬嗬，這你不能怪書啊！人傢教給你的是一般性的東西，你得根據自己公司的情況做適度的調整，僅僅照貓畫虎哪成啊！”

“這你可真小看我瞭。哥們兒好歹有著十幾年的職場經驗，這點道理還能不懂？”趙凱不屑地說，“我沒少調整，問題是無論你怎麼調整都沒戲啊！到頭來隻見製度越來越多，卻不見人有任何長進！”

趙凱越說越興奮：“後來和老闆一商量，乾脆從外邊請高人！說齣來不怕你不信，不到半年的時間，我們就找瞭不下十傢國內外著名機構做谘詢，據說水平各個和麥肯锡有一拼，花瞭至少幾十萬人民幣，可你猜怎麼著？外甥打燈籠——照舅（舊）！唉，這些主意大都是我給老闆齣的，結果到頭來弄得我自己一身臊，反而成瞭我的一大罪狀！”

眼見他越說越激動，我也不知如何勸解，隻好默默地聽著。

“你比方說吧，”趙凱繼續沉浸在“祥林嫂”的意境中無法自拔，“書上說‘留人’需要三個條件：晉升機會、學習知識、給錢。我們沒少提供晉升和培訓的機會，也沒少花錢，可照樣留不住人！不隻這些，更氣人的還在後邊。我們花大價錢辛辛苦苦培養齣來的人，尤其是那些關鍵部門的關鍵人纔，彆看嘴上天天說會效忠公司，到最後一準讓彆人挖牆腳！白忙活瞭半天，便宜都讓彆人占瞭，我們公司整個成瞭人纔輸送站！

“還不隻這些。書上說‘好的團隊必須有明確的目標’，可我們製定瞭一大堆目標，真正能實現的連百分之一都沒有！於是隻好調整目標，無論怎麼調整，絕大部分目標都永遠隻能躺在紙麵上，根本變不成現實。”趙凱咽瞭口唾沫，繼續說道，“於是我就想，也許這是執行力的問題，便買瞭一大堆執行力方麵的管理書籍，也都號稱‘隻此一本便可搞定一切’。可無論使什麼招，什麼PDCA循環法、KPI關鍵指標考核……隻要書裏寫的我基本上都使上瞭，到頭來彆的都見著瞭，就是見不著效果。唉……”

說到這裏，趙凱忽然不作聲瞭，兩眼看著地麵發呆。

“我再給你講一件事，一準能氣死你！”緩瞭一會兒神，他又開始瞭絮叨，“所有的管理書籍都會強調一條——‘好的領導者必須身先士卒、以身作則，纔能有威信，有號召力’。說實話，這個道理我懂，從小我就信這個。可你猜怎麼著，還真是撞瞭邪瞭！在我們那傢公司，無論你怎麼以身作則、衝鋒在前，都絲毫感動不瞭那些祖宗員工。在他們心裏，即便你活活纍死也是應該的，他們隻負責在一邊旁觀。因為他們打心眼裏就認為這些事情本來就是你的事，與他們無關！哎，那個詞怎麼說來著？對瞭，麻木不仁！

“所以，到最後結論隻有一個：還是人的素質不行！可這也恰恰是最氣人的一點。你說，人的素質這玩意兒是天生的還是後天形成的？你要說是天生的，那人類為什麼要學習，為什麼要受教育？可你要說是後天形成的，就更說不過去瞭，我們為培訓員工可是下瞭血本啊！光國內這些大師級的培訓師，我們就請過不下十位，各種培訓課更是多到數不清，可無論你怎麼教育，愣是沒效果啊！人傢死活不吃這套，你說氣人不氣人？！”

“嗬嗬，那是，要是大師們的培訓課真的那麼有效果，隨便上幾堂課就把大傢的問題都解決瞭，那你讓這些大師吃什麼去啊？這不是斷人傢財路嘛！”我笑著揶揄道，“言歸正傳，現在你該相信當初我跟你說的‘管理書籍多看無益’的話瞭吧？如果你不信，那就等於承認自己道行太淺、悟性太差，理解不瞭人傢書中的真意。哎，這句話怎麼聽著那麼耳熟？好像某個人曾經也跟我說過。”

“也信，也不信。”趙凱依然不改孤傲與清高的本色，不肯輕易服輸，“我覺得不是管理書籍沒用，而是我的運氣不好，沒有看到真正管用的好書。”

這迴又輪到我語塞瞭——他說得對。書本身沒有問題，問題是好書太少。道理很簡單，如果我們總將讀書人的“不上道”歸結為“這些人的素質太差，道行太淺，沒悟性”，那麼書籍本身又有什麼用呢？如果書籍所能“超度”的都是些聖人或人精，那麼我們這些凡夫俗子又有什麼看書的必要呢？光給聖人和人精們做書不就完瞭？可話又說迴來，真正的聖人和人精，人傢自己就能“超度”自己，根本就用不著天下的寫書和做書人去“超度”。所以說，“超度”我們這些凡夫俗子，纔是書籍存在的最大意義。換句話說，“超度”不瞭凡夫俗子的書，隻能是庸書和爛書。這樣理解並不過分。

那天晚上我失眠瞭，想瞭很多。趙凱的經曆並不罕見，有太多的團隊管理者曾經、正在或即將遇到與他一樣的難題、一樣的苦惱，包括我自己。

我們都曾或多或少地試圖求助於各種管理書籍，但也都曾或多或少地受過這些書籍的忽悠。

問題齣在哪裏？就齣在這些書籍大都隻說齣瞭事物的“其一”，卻沒有說齣事物的“其二”；隻說齣瞭事物的某種共性，卻有意無意地忽略瞭事物的某些極為重要的個性。

舉個例子。你身處某座陌生的城市，要尋找1路公交車站，於是你嚮一位本地人問路，他告訴你：往西走五百米就能到達那個車站。你按照他的話往西走瞭三百米，卻發現那裏是個巨大的工地，正在進行地鐵的施工，於是你隻好往東走，繞瞭一個大圈纔找到1路公交車站。

在這個案例裏，很顯然那個本地人並沒有騙你——在你西麵五百米的地方，確實有這個公交車站，這一點本身並沒有錯。問題是，這隻是事物的“其一”，這件事還有“其二”的部分，即公交車站附近是一個大工地，你必須往東繞個大圈纔能到達目的地。而我們現在的許多管理書籍，扮演的正是那個“本地人”的角色——它隻告訴你事物的“其一”，卻不告訴你這些事物是否還有“其二”的一麵，更不要說當事物呈現齣“其二”的一麵時你應該如何應對瞭。

之所以絕大多數管理書籍看似無比正確，卻沒有任何實際用處與效果，最根本的原因就在這裏。事情的真相是，在管理的世界裏，其實有許多事物不隻具有“其二”的一麵，還會有“其三”“其四”“其五”……的一麵，層次越復雜、越深入，這些事物就越接地氣，越接近管理者的真實處境，越接近管理者迫切需要解決的真實問題。

所以，經過幾年的沉澱，我終於動瞭“自己寫點什麼”的念頭。不為彆的，隻為嚮大傢呈現更多的“其二”“其三”“其四”……

這是一個使命，也是一個挑戰。但是我有信心，這種信心來源於兩點：第一，我不試圖把自己僞裝成一個“專傢”，擺齣一副居高臨下“誨人”的姿態。正因為我明白有些事情永遠不會有唯一的正解，所以我將放低自己的身段，不僅要給大傢提供一些答案，還要更多地與大傢一起去探尋答案。也就是說，盡量讓我的文字起到一個拋磚引玉的作用，激發大傢的靈感，共同去尋找一個相對理想的結果。因為隻有這樣的結果，纔是真正屬於每一個人自己的、接地氣的結果。第二，我將不會把自己渲染成一個虛僞的“成功者”，恰恰相反，我會和大傢分享許多失敗的經驗。因為隻有這樣做，思考纔能真正有深度，並真正從這樣的思考中汲取有益的養分。

最後，此書齣版之時，我將親自送一本給我的鐵哥們兒趙凱，並希望能從他的嘴裏聽到一句：“終於看到一本‘有用’的管理書瞭。”