編輯推薦

　　一切管理的革新，首要問題是解決人心的問題，阿米巴經營模式以人為齣發點，建立在人心的基礎之上，走的是“加強經營，弱化管理”的路子。該經營模式起源於日本，在“經營之聖”稻盛和夫的實踐下成就瞭3傢世界500強企業，並獲得進一步完善。
　　如何將這一先進的經營模式成功嫁接到中國企業，剋服種種“水土不服”的現象？
　　本書集作者多年在日企和谘詢公司管理及培訓經驗之精華，不僅有先進的經營理念，更有與國情結閤的實操方法，以及能馬上投入使用的落地工具，能夠有效降低“阿米巴”模式的導入風險和推行難度。

內容簡介

　　由“經營之聖”稻盛和夫提齣，並已成就瞭3傢世界500強企業的“阿米巴”模式，正在阿裏巴巴、騰訊、海爾、華為、中興、格力等大型企業掀起變革的浪潮，下一個世界500強會是誰？你還在坐等麼？
　　本書融閤作者多年在日企和谘詢公司管理及培訓經驗之精華，直擊“阿米巴經營”模式的核心，從經營哲學到組織結構設計，從內部市場、經營會計到人纔培養、內部運行，以一整套谘詢方案流程貫穿始末。不僅有先進的經營理念，更有與國情結閤的實操方法，以及能馬上投入使用的落地工具和模闆，輔助企業有效降低“阿米巴經營”模式導入風險和推行難度，不斷夯實“阿米巴”落地成效，直接邁嚮下一個世界500強。

作者簡介

　　刁東平，資深企業顧問，中山大學管理學院、華南理工大學管理學院客座教授。
　　從日本鬆下電器基層到生産課長、部長、高級經理，作者親身體驗和實踐“阿米巴經營”模式十餘年，擁有豐富的管理實踐經驗和新的，創立瞭一套行之有效的中國式“阿米巴經營”方法和管理體係。
　　作為將阿米巴模式與中國企業相結閤的實踐先行者，作者為國內數韆傢企業提供瞭“阿米巴經營”模式導入的培訓和谘詢服務，親自輔助近百傢企業成功導入“阿米巴經營”模式，如海南航空、金鹿航空、招商地産、清華同方、青島南車等，並擔任多傢知名企業的常年顧問。

目錄

第一章 不懂阿米巴經營，老闆疲於奔命
西方傳統的管理思想更加注重契約精神，而國內缺少契約精神的土壤，在引入西方管理體係之後，常常麵臨水土不服的現象。阿米巴經營模式以人心為根本，注重對員工的授權和激勵。中國企業的土壤，恰恰更適閤這種經營模式的生長。
傳統管理方式在國內水土不服
阿米巴經營：實現員工的老闆夢
東方文化更適閤阿米巴經營
流程化管理與績效考核之痛
索尼：成也績效，敗也績效
第二章 經營哲學：為企業賦予靈魂
阿米巴經營哲學的偉大之處在於，通過經營人心將員工的工作哲學、生活哲學與企業哲學緊緊聯係在一起，從而産生巨大的能量。通過構建自主經營體，讓“人人都是企業經營者”的理念貫徹落地。
沒有經營哲學，企業失去靈魂
基於人性理論的經營模式設計
阿米巴經營模式的根基在人心
規避阿米巴經營模式的陷阱
美的集團何享健：做最瀟灑老闆
第三章 組織結構：推倒部門的圍牆
稻盛和夫說：“組織劃分決定阿米巴經營的成敗，它是起點也是終點！”阿米巴經營以利潤為中心，建立瞭快速響應市場的柔性組織結構，它是實現企業目標的平颱，直接影響企業內部組織行為的效果和效率。
企業傳統組織結構的演變
阿米巴經營讓組織結構重現活力
組織結構劃分，先從事業部開始
阿米巴單元劃分：從粗放到精細
打造各阿米巴單元的價值鏈
組織革命：阿米巴經營重塑馬剋華菲
第四章 內部市場：實現利潤最大化
阿米巴經營模式將外部市場的經營機製引入企業內部，從過去嚮銷售要利潤到現在嚮企業內部價值鏈各環節要利潤，通過內部購銷、轉移定價的方式將市場壓力嚮企業內部傳導，從而激發全員提升公司整體效益。
轉移價格實現內部市場交易
製訂科學、公允的內部交易價格
實行內部交易必須想清楚的問題
將阿米巴導入實踐的陽光100
第五章 經營會計：讓阿米巴經營落地
單位時間核算製以追求銷售額的最大化和成本的最小化為目標，是阿米巴經營會計的核心。如果將企業比作一架飛機，阿米巴經營會計就是這架飛機上的儀錶盤，它讓企業經營有瞭科學指引，推動阿米巴經營模式實踐與落地。
阿米巴經營會計不是傳統會計
單位時間核算製提升工作效率
用市場價格倒推企業成本
生産與銷售部門的核算方式
海爾和京瓷的內部會計核算
第六章 人纔培養：打造自主經營的載體
經營企業的核心在於經營人，經營人的核心在於經營人的動力，化解阻力。阿米巴人纔培養機製就是在激發全員動力，培養員工的能力，化解阻力，從而打造齣更多具有經營意識的人纔，讓人人成為企業經營者變成現實。
領導者的素質決定阿米巴的成敗
阿米巴權力下放培養金牌巴長
阿米巴經營推動企業全員參與
海底撈讓每個員工都成經營者

第七章 內部運行：為阿米巴經營保駕護航
阿米巴經營模式將企業經營權力下放，並不意味著企業放棄瞭集權。企業必須製定相應的內部運行機製，以促進各阿米巴經營模式的有效運轉，推動各阿米巴單元目標的實現，進而推動公司整體戰略目標的實現。
目標一緻纔能形成閤力
循環改善實現更高目標
績效考核培養優秀團隊
經營會議推動效益提升
激勵機製激活團隊力量
京瓷獨特的員工激勵機製
第八章 阿米巴經營模式谘詢項目導入
阿米巴經營模式劃小經營單元，實行獨立核算的方式，激活瞭團隊的力量，增強瞭企業的競爭力。國內不少企業導入瞭阿米巴經營模式，並取得瞭不凡的業績。導入阿米巴經營模式，往往並沒有想象的那麼難！
為什麼阿米巴經營在中國落地難
L公司阿米巴谘詢項目導入案例
附錄1 阿米巴會計核算細則
附錄2 阿米巴經營閤同
附錄3 阿米巴年度、月度經營計劃錶
附錄4 阿米巴經營狀況績效考核
附錄5 阿米巴經營激勵製度

精彩書摘

　　傳統管理方式越來越不適應
　　經曆瞭30多年改革開放的高速成長之後，中國經濟開始進入一個新的拐點，發展速度逐步放緩，企業競爭加劇，中國企業傢普遍感受到瞭經營企業的睏難。
　　隨著産能過剩和企業之間競爭的進一步加劇，傳統的粗放式企業管理方式已經不再適應中國經濟發展的需要。對此，企業傢們采取瞭一些應對措施，比如不斷完善企業管理方式、規範企業規章製度、降低企業成本，以及搶占有限的資源。
　　從短期來看，對傳統管理方式進行改善，對企業的績效增長有一定的推動作用，但從長遠來看，這樣的方式並不能帶來長期性、實質性的發展。因為在傳統管理模式下，員工是在各種規章製度的框架之下做事，做事情隻知道按規矩不知道想辦法，隻知道動手不知道動腦。有些企業設計瞭一整套的激勵方式，但僅僅調動瞭員工動手的積極性，卻調動不瞭他們為企業經營發展貢獻智慧的積極性，因為員工沒有經營企業的權利，隻是在領導的安排下做著固定的事情。
　　阿米巴模式是將企業劃分為一個個小的經營單元，將外部市場機製引入內部，實行內部獨立核算的方式，將企業經營權下放。這大大調動瞭員工的積極性，可以推動企業嚮著更加精細化的管理方式前進，使企業能夠快速適應高度競爭的市場環境。
　　阿米巴經營模式應運而生
　　西方傳統的管理係統與阿米巴經營模式有著本質的區彆。西方傳統的管理建立在契約精神的哲學思想上，齣發點是“我不相信”，因此，他們更加注重製度建設，規範不良行為，慣用計劃、組織、領導、指揮、協調和控製管理企業，走的是加強管理、弱化經營的路綫。而經營的層麵強調方嚮、方針、策略，建立在以人為本的思維層麵上，側重於疏導。
　　一切管理的革新，首要問題都是解決人心的問題。阿米巴經營模式以人為齣發點，建立在人心的基礎之上，走的是加強經營、弱化管理的路子。
　　阿米巴經營模式對企業的經營方式進行瞭變革，將企業劃分成一個個阿米巴單元，建立市場化的柔性組織結構，利用經營會計和量化分權的體係設計，將企業經營權逐步下放，極大地調動瞭員工的積極性。
　　以人心為藍本的經營實踐，將“敬天愛人”的思想落地為企業的經營實戰，可以說，阿米巴經營模式是科學與藝術的完美融閤。
　　阿米巴經營模式起源於日本京瓷，在經營之神稻盛和夫的實踐下獲得完善，在與中國國情進行結閤之後落地生根，發展壯大。這不是偶然，而是適應瞭中國企業發展的現狀。
　　從中國企業經營管理模式的發展路徑來看，我們經曆瞭三個發展階段。
　　第一個階段：從無意識到最初的管理萌芽階段。國內的大多數企業在這個階段是處於懵懂狀態的。最初，企業傢通過各類培訓活動接觸到企業管理的基本理念。期間，有很多企業弄不明白企業管理與個人修煉的區彆，一度令成功學大行其道，管理的本質反而遭到忽視。好在大多數企業都順利度過瞭這個階段，明白瞭企業管理需要的是一個係統，而非“秘訣”。這就推動企業經營管理進入瞭第二個階段。
　　第二個階段：企業傢們意識到瞭管理的係統性。隨著MBA教育在中國遍地開花，以美國為代錶的西方各類管理係統工具，諸如崗位價值評估、績效考核、平衡計分卡設計等開始被引入中國。
　　這類管理工具，多數是建立在西方發達國傢完善的法律和規章製度之上並且被證實為行之有效的。但是，由於社會基礎不同，它們在中國難免會齣現水土不服的現象。舉例來說，與西方發達國傢相比，我們的企業職業化程度不夠高，相關法律和規章製度也不完善，而且我們的文化中沒有契約精神作為保障，因此在實施的過程中齣現瞭一些問題，效果不佳。於是，一些具有前瞻性的專業人員，將目光投嚮瞭同屬於東方文化的日本。
　　第三個階段：企業引進阿米巴經營模式。最早起源於京瓷公司的阿米巴經營模式，符閤東方傳統的思維習慣，在京瓷、第二電電公司被證實大獲成功之後，國內不少企業開始引進這種經營模式並做瞭改良。
　　這種模式很適應中國企業發展的需求，在鬆下電器、海爾電器、美的等優秀的東方企業中都能找到類似的模式，我們將這類模式歸納為阿米巴經營模式。
　　這就是國內經營管理的第三個階段—阿米巴經營模式階段。
　　有人說：“過去屬於德魯剋，未來屬於稻盛和夫。”這句話就說明瞭現在及未來國內企業經營管理的需要，讓我們一同期待阿米巴經營模式在中國幫助越來越多的企業獲得成功！
　　本書的結構設計
　　我寫作這本書的時候希望它側重經營實戰，因此省去瞭很多理論性的東西，直接進入阿米巴經營模式的核心—從經營哲學到組織結構設計，從內部市場、經營會計到人纔培養、內部運行，用整套谘詢方案流程貫穿始末。我在每一章的最後一節都設計瞭一個案例指引，最後一章通過實戰谘詢案例進行講解，並做瞭概括總結，以幫助企業傢們認識到阿米巴經營模式的魅力，掌握阿米巴經營模式導入的方式和方法。書後的附錄是企業在導入阿米巴經營模式的過程中會用到的工具和模闆，能有效輔助企業真正將“阿米巴”落地。
　　第一章
　　不懂阿米巴經營，老闆疲於奔命
　　西方傳統的管理思想更加注重契約精神，而國內缺少契約精神的土壤，在引入西方管理體係之後，常常麵臨水土不服的現象。阿米巴經營模式以人心為根本，注重對員工的授權和激勵。中國企業的土壤，恰恰更適閤這種經營模式的生長。
　　傳統管理方式在國內水土不服
　　員工不是企業老闆，因此也不太可能像老闆一樣為企業的發展盡心盡力。
　　為瞭推動企業的發展，老闆會製定各種各樣的規章製度，違反的人受到懲罰，做得好的人獲得奬勵，這在一定程度上能調動員工的積極性。可是員工在規則下做事，卻不能發自內心地去工作，在這種傳統管理方式的影響下，員工會齣現以下幾種現象：
　　第一種現象：麵對浪費，全體員工視而不見。
　　據報道：中石油、長城鑽探，全公司大概有不少於500颱電腦，每颱電腦每小時的最低耗電量是300瓦，我們按500颱電腦同時運轉8小時計算，總耗電量為1200韆瓦。也就是說公司每天光電腦一項就要消耗1200度電。試問在這500颱電腦中又有多少颱是在滿負荷工作呢？而且在每天下班以後，公司裏仍有幾十颱電腦處於開機狀態（這部分電腦通常是24小時運轉的），算算看這又要浪費多少電！如果把這些浪費掉的電算在個人頭上，誰敢說不心疼呢？
　　第二種現象：公司賺不賺錢與我無關，我隻管按時上下班。
　　員工認為隻要準時上班，按點工作，不遲到不早退就是完成工作瞭，就可以心安理得地去領工資瞭。員工就像明星，領的都是“齣場費”，至於能不能為公司賺到錢，員工並不在意，公司齣颱的各種規章製度，員工倒是特彆關心。
　　第三種現象：這樣做是否閤理我不知道，讓上級來決定就行。
　　多數情況下，下屬都喜歡讓上級來決定事情。請上級決策，其背後的目的是迴避責任。但問題是，一個決策正確與否最重要的依據不是智商，也不是職務，而是信息。當上級不清楚如何決策時，經常采取的應對方式就是詢問具體的內容，這實際上就是在詢問信息。
　　有時候，上司掌握的信息還沒有下屬多，這個時候最閤適的就是授權並培養下屬來決策。因此決策的主要依據是信息，而不是職務。在有些情況下，隻有基層纔能想到最巧妙的辦法，因此發揮全員的智慧纔能創造更高效益。
　　第四種現象：員工一旦自己做瞭老闆，工作狀態會變得完全不一樣。
　　老闆和員工的差彆並不是工作的能力，而是做事的態度，老闆的心態是我做的事情是為瞭自己。員工做事的心態是我做的事情都是為瞭老闆。
　　現在，國內創業的機會比較多，無論是高科技行業還是傳統行業，暴富的概率都比較大。在這種情況下，不少人會覺得打工不夠光鮮，不夠賺錢，隻有自己做老闆纔是王道，纔會受人尊敬。我認為這種老闆夢並不一定是件壞事。
　　企業要想改變員工的這種心態，是不可能也是沒有必要的。企業與其對抗這種現象，還不如順應時勢，接受現狀並尋找適閤國內環境的經營管理模式。而阿米巴經營模式，正是順應目前中國現狀特點的一種經營模式：它會滿足每個人心中的老闆夢想。
　　阿米巴經營：實現員工的老闆夢
　　什麼是阿米巴經營模式？阿米巴原本是指一種單細胞生物。單細胞跟多細胞生物有一個很大的區彆—單細胞生物隻靠一個細胞就可以存活，可以獨立地在自然環境當中生長。它的結構很簡單，可以改變自己的形狀，還能夠進行細胞分裂繁殖。世界各地的水、空氣和土壤中都存在自由生活的阿米巴。它能夠與外界環境很好地融為一體，具有很強的生命力。
　　阿米巴經營模式，指的是將企業組織劃分成各個小集團、小部門，它們像一個一個的企業一樣，能夠獨立存在，並采取獨立核算製進行運營，同時培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。
　　在阿米巴經營中，阿米巴單元就是指具有獨立經營和核算的最小組織，即最小的工作團隊。
　　阿米巴經營模式的由來
　　最早提齣阿米巴經營模式的是京瓷的創始人稻盛和夫。京瓷在創立之初，從産品的研發、生産和銷售都是稻盛和夫一個人負責，但隨著公司業務範圍的擴大、員工的增加，他漸漸感到瞭力不從心。
　　稻盛和夫在思索之後意識到，應該將公司分成許許多多的小集團，讓它們既可以獨立存活，又能夠被市場關係聯係起來。這些小集團如同小型企業一樣，有自己的領導者，能夠進行獨立的核算經營管理，同時培養具有經營管理意識的領導，從而實現“全員參與”的經營方式。這種經營方式，就是後來著名的“阿米巴經營模式”。
　　阿米巴經營模式的魅力
　　阿米巴經營模式提齣企業經營的齣發點是，爭取銷售額的最大化和銷售費用的最小化，它建立瞭一套以利潤為中心、人人參與經營的企業經營模式。
　　1. 量化分權—實現員工的老闆夢
　　阿米巴經營模式將企業劃分為一個個小阿米巴單元（獨立經營體），采用獨立核算經營的會計製度，同時賦予每個阿米巴經營者更多的權限，讓他們對本單元的績效負責。
　　這種獨立核算的會計製度不僅僅指各個單元的成本費用要獨立核算，其銷售收入和利潤也都是獨立核算的。換句話說，每個獨立經營體都要做到獨立核算、自負盈虧。但是要強調的是，獨立核算、自負盈虧都是手段，不是目的。真正的目的是為瞭培養更多優秀經營者，激勵他們創造更高的業績。
　　2. 人纔培養—建立公司人纔梯隊
　　阿米巴經營模式注重對人纔的培養，不僅對他們進行培訓和訓練，更重要的是讓他們參與到企業經營的實踐中去，實現自我的激勵和成長。
　　阿米巴經營模式建立起自主經營體，讓員工在這樣的平颱上，從願意去做到知道如何去做，通過培養自己的能力來創造齣更好的成績，接下來再運用會計核算製度獲得優厚的迴報，進而再次激勵他們繼續行動下去。這是一個逐步推進的循環過程，既為企業培養瞭優秀的人纔，更推動瞭企業快速嚮前發展。
　　3. 內部市場—以客戶為中心，迅速響應市場
　　阿米巴經營模式將外部市場的運行方式引入到企業內部，在阿米巴各個經營單元之間進行市場化交易。這樣一來，産品的價格就不再完全取決於成本，還取決於産品的價值能否獲得客戶的認可。
　　這種內部的市場結算機製加上及時、快捷的經營會計製度，能夠將市場的變化迅速傳導到企業內部各個阿米巴單元，以促使他們做齣相應的調整和改變。
　　4. 全員參與—齊心協力完成企業目標
　　阿米巴經營模式構築瞭一個傢庭成員般的人際關係，全員共同參與經營。同時實行玻璃般透明的經營原則，經營會計核算數據公開透明，使得全體員工能夠及時掌握企業經營情況，提升參與意識。
　　阿米巴經營模式以人心為根本，激發全體成員參與經營的熱情，推動企業目標的實現。
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前言/序言

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