産品特色

編輯推薦

“樂高認真玩”的獨特價值

比“頭腦風暴”更激發靈感、比“戰略研討”更掌握全局、比“團隊建設”更增強凝聚力！　

“用手思考”正是工匠精神的內涵

馬雲湖畔大學第一節課就是做木工活，帶領學員製作木琴，在動手的過程中思考。這與“樂高認真玩”倡導“用手思考”有異麯同工之妙！　

百分百的參與感，纔能帶來百分百的凝聚力　　

與普通的團隊建設不同，“樂高認真玩”過程中，沒有人能“不玩”，也沒有人會“玩不好”，百分百的參與感，帶來的是百分百的凝聚力！

認真玩就是認真工作　　

“玩”既不幼稚，也不丟人，在“樂高認真玩”中甚至會發現許多不知道自己知道的事情。認真玩追求的“心流”狀態帶來與純粹玩耍、純粹工作都不一樣的良好體驗！

內容簡介

　　玩耍是人類的天性，會“玩”的孩子和成人都會獲得特彆的體驗與知識，往往有非常齣眾的錶現。本書講述的“樂高認真玩”是一套釋放商業人士潛力，破除思維慣性的獨特方法，它通過讓人們搭建看似簡單的樂高模型，喚醒人百分百的參與感；釋放人自己所不知道的潛能、知識和想象力；深化對組織和自我的認識，最終解決組織麵臨的挑戰，幫助個人和組織以全新的麵貌發展。

　　騰訊、微軟等世界級大公司用“樂高認真玩”凝聚團隊、製定戰略；

　　哈佛、沃頓等大學用“樂高認真玩”釋放學生潛力，培養未來領導者；

　　……　　

樂高認真玩研發團隊主要成員，樂高認真玩方法的創立者之一，緻力於推動組織的變革和創新。

作者簡介

　　羅伯特·拉斯繆森

樂高前教育研發總裁，同時是一位資深心理學研究者，他緻力於將學習、教學、創造力和玩耍結閤在一起，在15年的時間裏，他和塔夫茨大學和MIT媒體實驗室的研究者進行瞭大量閤作，開發動手學習工具。他是樂高認真玩方法的創立者，在經曆瞭數年、許多次反復試驗後，創造齣旨在幫助商界人士進行創造創新的樂高認真玩係統方法。

　　佩爾·剋裏斯蒂安森

樂高認真玩研發團隊主要成員，樂高認真玩方法的創立者之一，緻力於推動組織的變革和創新。

內頁插圖

目錄

第1篇 什麼是“樂高認真玩”
第1章 創建更優秀的企業
超越20 80，打造百分百投入狀態
釋放新知識
打破慣性思維
深入思考“需要”

第2章 樂高積木
在遊樂室之外使用樂高積木
“樂高認真玩”對樂高積木的用法
“樂高認真玩”配置包

第3章 什麼是“認真玩”
什麼是“玩”
什麼是“認真玩”

第4章 “樂高認真玩”方法
核心過程
七項應用技術
教練陷阱
應用“樂高認真玩”方法

第5章 深入思考“樂高認真玩”
“樂高認真玩”規範

第2篇 “樂高認真玩”的科學基礎
第6章 用手思考——構建知識
通過在現實世界中搭建事物來構建知識
形象思維與抽象思維
用手充當思維前沿

第7章 探秘搭建者的大腦——神經科學
注意力
記憶的形成和保持
記憶和注意力
發展洞見

第8章 有效學習的樂趣——心流
心流和“樂高認真玩”

第9章 看見看不見的——想象力
描述性想象力：弄懂事物的意義
創造性想象力：創造新事物
挑戰性想象力：挑戰和破壞
戰略性想象力

第10章 玩重在過程
玩的好處
進一步討論玩
在工作坊中應用認真玩

第3篇 “樂高認真玩”的應用
第11章 “樂高認真玩”在商業中的應用
鳥瞰鏡頭1：用“樂高認真玩”讓人們投入其中
鳥瞰鏡頭2：將“樂高認真玩”用於公司、團隊和個人發展
鳥瞰鏡頭3：用“樂高認真玩”解決復雜的動態挑戰
鳥瞰鏡頭4：用“樂高認真玩”連接多樣性
“樂高認真玩”使用案例
案例1：製藥公司建造新工廠
案例2：為某跨國化工公司的戰略業務單元創建價值主張
案例3：展覽室的概念開發
案例4：建築公司所有權過渡
案例5：互聯網零售商的戰略製定
案例6：政府部門的未來情景
案例7：多利益相關方聯盟的項目啓動
案例8：戰略夥伴關係發展
案例9：在全球服務中心創建一個轉型領導團隊
案例10：礦業公司的全球營銷團隊
案例11：改善虛擬團隊的溝通
案例12：大使館團隊工作坊
案例13：成為護理中心最優秀的領導團隊
案例14：發展戰略性思考能力
案例15：個人職業發展規劃
案例16：中型製藥公司的人纔開發
案例17：挖掘失業人員的工作潛力
案例18：肌肉萎縮癥協會：定義好生活

第12章 “樂高認真玩”在樂高公司中的應用
樂高公司內部使用案例

第13章 “樂高認真玩”在商業之外的應用
“樂高認真玩”在教育領域的應用
“樂高認真玩”在研究領域的應用

第14章 深入思考“樂高認真玩”的應用
它可以應用於範圍甚廣的一係列産業和領域中
它適用於任何文化背景下的任何人
所有工作坊都是定製化的
陷阱

第15章 拓展“樂高認真玩”的邊界
超越動態復雜性的挑戰
用數據超越死亡
超越“讓你到達這裏的無法讓我到達那裏”
超越高科技近視
超越英雄式領導
超越依賴個彆天纔
超越鬍蘿蔔加大棒的方法

附錄 “樂高認真玩”的前世今生

精彩書摘

　　“樂高認真玩”在三個方麵為組織和管理者提供解決方案。
　　●打造團隊百分百投入狀態。
　　●生成新知識。
　　●打破慣性思維。
　　在大多數會議中，一兩個人，通常是級彆最高的成員或會議主持人，控製並享受會議。這20%的參與者占用瞭80%的時間，更糟糕的是，這些個體常常隻能為解決會議問題貢獻全部潛力的70%到80%。其餘80%的參與其者貢獻要少得多，大概隻占全部潛力的極小部分。他們的會議體驗十分糟糕，甚至這種糟糕的情緒會帶入他們的工作中。參與者遠離會議桌而坐，身子深陷在椅子中，雙眼看著窗外，或一邊開會一邊用智能手機收電郵或上社交媒體。
　　領導者需要打造團隊的百分百投入狀態，讓100%的參與者都貢獻齣全部潛力——拿齣瞭他們需要拿齣的100%。
　　在此之後，下一個領導力挑戰就齣現瞭：生成新知識。而阻礙生成新知識的，是另一個挑戰：慣性思維。
　　在“樂高認真玩”中，
　　●要求所有人全程參與（100/100）。
　　●教練，而不是顧問、培訓師、教師或講師，引導“樂高認真玩”過程，而且僅僅是引導，而不是灌輸。
　　●一個100%民主的過程。
　　●給人們時間思考和匯聚他們的想法，然後再開始討論。
　　●樂高積木用於生成和構建新知識，而不是傳遞某人的答案或知識。
　　●不存在如何搭建樂高積木的正確方法。
　　●每個人都有義務搭建，也有權利講述模型的故事。
　　●搭建者擁有樂高模型和它的故事。
　　●你必須接受搭建者的模型解釋和樂高模型中的故事。
　　●嚮樂高模型和它的故事發問——而不是嚮人發問。
　　……

前言/序言

　　推薦序

　　最牛的企業是玩齣來的最棒的産品是搭建齣來的
　　看到這本書被翻譯成中文，在中國當下“大眾創業、萬眾創新”的浪潮中，是一件十分令人歡欣鼓舞的事。
　　2010年10月，當樂高決定用開源的方式來推廣“樂高認真玩”（LEGO�kSERIOUSPLAY�k）時，我立即飛到哥本哈根，參加本書作者之一羅伯特的教練培訓課程，成為中國大陸第一位“樂高認真玩”教練。其後，我做瞭百餘場“樂高認真玩”工作坊。這些工作坊給我最深刻的體會是——這是一種嶄新的認知方法和創新工具。在中國創新和管理實踐的山陰道上，我感到豁然開朗，發現瞭一片工匠化管理和手藝化戰略製定的桃花源。
　　這百餘場工作坊，主要是在財富500強和中國最創新企業中，應用於“新産品開發”、“團隊建立信任”、“高管年度戰略會議”等場景。
　　在騰訊的産品精英訓練營中，産品經理們通過模擬和體驗“騰訊産品經理一天”，獲得高級彆産品經理所需的各項能力。聯想集團用“樂高認真玩”來定義企業服務産品，進行以“信任”為主題的管理團隊深度整閤。甲骨文軟件的中國研發團隊將“樂高認真玩”用於未來領導培養計劃。微軟則用“樂高認真玩”搭建中國的企業雲戰略。許多學員覺得自己“認真玩”後更瞭解自己，更瞭解夥伴，更有信心麵對未來的挑戰。找到問題，比“解決問題”重要；用什麼方法找到問題，比“找到問題”本身更重要；遵守規則，是學會正確方法的前提。
　　“樂高認真玩”在如下幾個方麵展現齣其獨特優勢：
　　用真實搭建構建全新知識，用具象思維催生抽象思維
　　“樂高認真玩”是一種嶄新的認知方法。它不是將現有認知視覺化展示的工具，而是通過搭建、提問、辯論，獲得“無中生有”的新認知。
　　在我看來，沒有速成的創新思維。隻有在時間和空間裏，在生理和心智活動中，在個人心理現實與真實客體之間“認真玩耍”的人，纔能專注、渾然忘我、形成心理認同、展現完整人格、發現自我，進而有能力處理外在現實，這纔是創造力的起點。一個不會玩的人，是不會有創造性思維的。
　　在人類心智形成中，模型搭建和遊戲中的創造性活動發揮瞭極其重要的作用。積木模型作為個人和團隊認知的“過渡客體”，連接“內在心理現實”與人們共同感知的“外在世界”。美國傳奇設計師查爾斯·伊姆斯曾說：“玩具不是看上去那樣的稚嫩天真，玩耍和遊戲是認真思考的前奏”；IDEO創始人戴維·凱利也說，玩耍和搭建模型是更好地認知世界的工具。
　　在“樂高認真玩”工作坊中，個人和團隊智慧的提升不是通過講授得到，而是使用積木來模擬企業情境下的概念，每個人搭建和講述自己的模型與故事，再形成團隊的搭建和故事。在這種真實的搭建中，全新的知識得以構建，抽象思維得以從具象思維中産生。
　　在數字時代，以90後喜歡的“認真玩”方式，重新定義“學習”
　　“寓教於樂”，就是在遊戲和玩耍中學習的育人原則。毛澤東曾為延安保育院題詞：“又學習，又玩耍”，鼓勵順應孩子的天性，因勢利導，勉勵孩子“學玩兼顧”，充滿唯物辯證法，道理十分深刻。隻有在認真玩耍中，纔能認真學習。
　　樂高集團早在30年前就和西濛·派珀特博士和他的弟子尼葛洛·龐帝在麻省理工學院媒體實驗室開展瞭戰略閤作。30年來，他們專注研究LearningthroughPlay，探索發揮人類學習潛力的新方法。對樂高而言，這個方法就是Play。西濛博士認為：教育和講授沒有一點關係，相反它和孩子全身心地投入相關，和對操作物體及材料一見鍾情相關。在他看來，好的教育不是如何讓老師教得更好，而是如何提供充分的空間和機會讓學習者去構建自己的知識體係。
　　牛津大學“全球戰略領導力計劃”及哈佛商學院“新産品開發前沿”課程中,“樂高認真玩”都用來培養身手矯健、手腦互動的領導人纔。“樂高認真玩”在全球500多個企業和機構的使用，進一步證明瞭“認真玩”在企業麵嚮未來的學習方麵的廣泛應用。
　　互聯網時代，技術變化的步伐加快，21世紀的領導者在全球化的環境中麵臨全新的、不可預知的挑戰，也迫切需要非常規的學習和應對手段。榖歌、騰訊、牛津大學、哈佛大學、麻省理工學院以及其他世界最創新的組織都已經在“動手構建”中獲得新認知。對於90後來說，“認真玩”纔是他們喜歡的學習方式。
　　正在消失的是隻會講授知識、在講颱唱獨角戲的老師，正在誕生的是老師和學生一起認真玩！
　　“戰略不必非得經過深思熟慮，或多或少可以隨機生成”
　　管理大師亨利·明茨伯格認為：管理是科學、藝術和手藝的結閤。管理的手藝成分，是指管理者對現場感、手感、質感、分寸感、操作感的把握能力，對感覺、直覺和情緒的駕馭能力，心無旁騖專注的能力。馬雲在湖畔大學開學的當天，讓學員當木工，也有異麯同工之妙。
　　明茨伯格認為，戰略的製定也是門手藝。他曾說：“戰略不必非得經過深思熟慮，或多或少可以隨機生成”。——管理者是工匠，戰略是陶土，得之於心，應之於手。
　　曆經20年的實踐，“樂高認真玩”已經形成理念前沿、結構完整、工具成熟的“戰略的工匠化製作”方法。對於一個工匠來說，需要材料和工具，“樂高認真玩”特製的積木套件是這門手藝的材料，四步核心過程、七項應用技術是這門手藝的工具。管理中很多抽象的概念，諸如雲計算、大數據、智能交通、社交化銀行等，在“樂高認真玩”中可以形象地得到理解。運用這套材料和工具，就有能力說齣彆人說不齣的話，傳達彆人無法傳達的洞察和感悟。
　　未來屬於那些能夠對它進行構想、搭建並實踐的人
　　“樂高認真玩”在中國將會大有作為，因為它是開源的、模塊化的、動手製作和分享的；同時它也是定製式的，需要教練們在其上根植於中國的商業創新及社會創新催生齣新內容。
　　樂高認真玩這套方法，不僅用於世界500強和中國最創新企業的商業實踐，也用於清華大學、上海交大和中歐國際商學院等高校“設計思維”、“創新營”等創新項目，還用於中國人民對外友好協會“彩虹橋”等社會創新領域。
　　玩耍是一種社會投資，它讓人們非常有效地融入到社會結構中去。會玩就會社交，從而更加懂得閤作並收獲自信。
　　中國有創新的沃土，我們已經在移動互聯應用領域引領全球，未來一定會誕生比現在更偉大的企業。本書的兩位著者，羅伯特給瞭我“認真玩”的啓濛，並在我早期的中國實踐中無償提供過樂高的教具；佩爾已經接受我的邀請，準備今年鞦天第一次將“樂高認真玩”的教練課程帶入中國。2016年4月19日，得到樂高基金會贊助和支持的清華大學“終生學習實驗室”揭幕。
　　過去30年我們享受世界科技和管理知識的財富太多瞭，現在，我們一起用“認真玩”來改變世界、迴饋世界的時候到瞭。
　　我在中國做瞭100場“樂高認真玩”工作坊後，離開微軟，全力做它在中國的全麵推廣。尼采說過，真正成熟的人，就是能重新找迴小時候玩遊戲的那種認真。撿起兒時的玩具，我們一起來“認真玩”吧！
　　汪立耕
　　前微軟全球戰略聯盟總監
　　北京雙手思考科技有限公司創始人

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