産品特色

內容簡介

　　《創始人：新管理者如何度過*一個90天》是影響全世界管理者的角色轉變**。

　　針對工作年齡近20年的職業人的調查錶明，每個人要經曆13.5次角色轉變，平均每1.3年就會發生一次轉變。

　　職業過渡期對創業者、企業傢、管理者和一綫員工來說都非常關鍵。進入一個新的崗位，對一個人來說既是寶貴的機會，但同時也意味著巨大的挑戰——對新崗位需求的錯誤理解，或是缺乏適應新崗位的技能和靈活性，都可能造成嚴重的紕漏。而在新崗位的*一個90天是非常重要的時期，如果這個時期齣現差錯，將可能對你的整個職業生涯造成難以估量的重大影響。

　　在《創始人：新管理者如何度過*一個90天》中，全球著名職業轉型指導專傢邁剋爾·沃特金斯描述瞭你在轉崗或換工作過程中經曆的各個方麵，指明瞭這個過程中容易碰到的麻煩和陷阱，並提供瞭應對工具和策略。書中每一章都包括麵對新角色的問題清單、實用工具、自我評測，幫助你根據自己的實際情況，加速你的角色轉換和職業過渡。

　　不論你是新創瞭一傢企業，還是晉升到一個新的崗位，被派往海外開拓新的業務，或是被提升為管理者，你在新角色*一個90天中的錶現將決定你的成敗。而這本書將為你提供有價值的指南。

作者簡介

　　邁剋爾·沃特金斯（Michael D. Watkins），全球著名職業轉型指導專傢，領導力發展谘詢公司創世紀顧問（Genesis Advisers）聯閤創始人，公司緻力於為管理者的入職和過渡期提供谘詢服務。他先後在瑞士洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院法國分校、哈佛商學院、哈佛大學肯尼迪政府學院擔任教授。其職業轉型指導課程和管理者進階指南在全球財富500強企業中廣泛應用。

精彩書評

　　全球銷量過120萬冊，暢銷13年，被翻譯成27種文字。財富500強企業一直在用的管理者進階指南。從職場新人到新晉經理人，各階段人士的“上崗**”。

　　本書是影響全世界管理者的角色轉變**。

　　——《經濟學人》

　　邁剋爾·沃特金斯的智慧和他的研究，極大地幫助瞭來自全世界的無數個進入新職位的人。

　　——福布斯網（Forbes.com）

　　邁剋爾·沃特金斯關注瞭一個錶麵看來平淡無奇的話題，並圍繞它創立瞭在商業領域任何一個成人都可以使用的手冊，特彆是當人們處於變革和轉型時期的時候。

　　——Idealog（新西蘭）

　　領導力研究的一部重要並且極具價值的作品。

　　——《選擇》雜誌（Choice magazine）

　　本書是管理者培訓的優秀教材，當然也是任何沒有接受過培訓的高管的枕邊書。我強烈推薦它。

　　——《今日培訓》（Coaching Today）

　　任何一個找到新的工作或獲得升職或職位有變動的人，在前3個月的工作中使用這本書都可以變得更加高效。毫無疑問，在未來，這本書具有持久的價值和流行性。

　　——800-CEO-READ網

　　這本書密密麻麻全都是關於新晉管理者如何順利應對新場景的實用建議。

　　——GuruFocus.com

目錄

十周年版序言

引 言 第一個90天

美國總統有100天來證明他自己，而你有90天。在新的崗位上，你最初幾個月的錶現將在很大程度上決定你最終的成敗。

建立你的職業角色轉變能力 // 002

達到損益平衡點 // 004

避免掉入角色轉變期的陷阱 // 005

開創良好勢頭 // 007

理解基本原則 // 009

評估角色轉變風險 // 012

規劃你的第一個90天 // 014

開始行動 // 014

第一章 自我準備

自我準備首先是要理解你即將麵臨的角色轉型的類型，意味著你要放手過去，擁抱新形勢下的迫切需要，而不是撤退到自己的舒適區內。這樣的工作並不容易，但是至關重要。

職務晉升 // 019

入職新公司 // 023

自我準備 // 032

小結 // 039

第二章 加速學習

弄清楚你需要瞭解哪些關於新組織的內容，然後盡快地學習掌握。你學習的效率越高、效果越好，你就能越早地剋服自己的弱點，並識彆齣潛在的、隨時可能爆發並使你偏離軌道的問題。

剋服學習障礙 // 045

將學習作為投資過程來管理 // 047

確定你的學習目標 // 048

確定獲得洞察力的最佳來源 // 052

采用結構化的學習方法 // 055

建立學習計劃 // 060

獲得幫助 // 063

小結 // 064

第三章 根據實際情境調整策略

要成功接管工作，你必須先弄清楚兩個基本問題。第一，我被召喚來主導的是什麼樣的改變？迴答瞭這個問題， 你纔能知道怎樣讓你的策略匹配具體的情境。第二，我是什麼樣的變革領導者？這個問題的答案暗示瞭你應該怎樣調整你的領導風格。

使用STARS模型 // 066

診斷你的STARS組閤 // 071

引領改變 // 073

自我管理 // 077

奬勵成功 // 079

小結 // 082

第四章 通過溝通取得成功

要注意與你的新上司開展正確的對話。即使在新工作中，你還繼續嚮以前的上司匯報，你們的關係也不會保持原樣，上司對你的期望、你需要從上司那裏取得的支持等都不盡相同。

溝通的基本注意事項 // 086

計劃與新上司的五輪對話 // 089

製訂關於情境對話的計劃 // 092

製訂關於期望對話的計劃 // 094

製訂關於資源對話的計劃 // 097

製訂關於工作風格對話的計劃 // 099

製訂關於個人發展對話的計劃 // 103

融會貫通：溝通你的90天計劃 // 105

計劃與你團隊的五輪對話 // 106

小結 // 108

第五章 保障早期成功

根據你對於目標的理解，可以明確自己將在哪些領域追求早期成功。你可以思考自己在兩個階段需要做什麼工作：在大約前 30 天的時間裏建立個人信譽，在之後的時間裏決定發起哪些項目來實現早期業績提升。

波浪式進攻 // 113

從目標開始 // 114

保障早期成功的基本原則 // 116

明確你的早期成功 // 118

引領變革 // 128

避免可預料的意外 // 132

小結 // 133

第六章 保持組織內部的一緻性

保證組織體係關鍵要素（戰略方嚮、結構、核心流程、技能基礎等）的一緻性至關重要。不管你作為一個領導者有多大的個人魅力，如果你的組織失去瞭一緻性，你也無力迴天。你會感覺自己每天都在推著一塊大石頭上山。

避免常見的陷阱 // 137

設計組織架構 // 139

診斷組織的不一緻性 // 141

準備開始 // 142

確定戰略方嚮 // 144

塑造你的團隊結構 // 149

保持核心流程的一緻性 // 153IX 目 錄

開發你的團隊的技能基礎 // 157

改變架構以改變文化 // 158

小結 // 159

第七章 打造你的團隊

你在第一個90天裏做齣的最重要的決策很可能就是人事方麵的。如果你成功創建瞭一個高業績團隊，你就可以在價值創造方麵發揮巨大的影響力。而早期糟糕的人事選擇幾乎肯定會在之後睏擾你。

避免掉入常見陷阱 // 163

評估你的團隊 // 166

發展你的團隊 // 175

使團隊保持一緻 // 178

領導你的團隊 // 186

小結 // 193

第八章 創立同盟

為瞭在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權威的人的支持。你必須投入大量精力建立新的關係網，訓導自己去投資建立和你預期之後要共事的人之間的“人脈存摺”。早點兒行動。

明確你的影響目標 // 198

理解影響力版圖 // 199

明確關鍵人物 // 206

製定影響力策略 // 209X

創始人：新管理者如何度過第一個90天

小結 // 214

第九章 自我管理

你每天都要努力管理自己。最終，你的成敗會取決於你在一路上做齣的所有小的選擇。這些選擇能夠為組織、為你自己創造一種良好的勢頭，它們也可能産生破壞你的效力的惡性循環。

評估狀況 // 219

自我管理的三大支柱 // 223

小結 // 232

第十章 加速每一個人的轉變

成功加速每個人的轉變能夠直接有助於提升公司的業績，甚至還可能成為競爭優勢的來源。如果你能幫助每個人快速轉變，業務將開展得更加敏捷和有響應力。

公司加速員工角色轉變的十個原則 // 238

小結 // 252

注 釋 // 255

精彩書摘

　　十周年版序言

　　十年可以改變太多事情。我在2001年開始寫這本書時，業內幾乎還沒有關於如何快速適應新角色或幫助新員工入職（後文亦稱“領導角色轉變”）的內容1。我當時在哈佛商學院任教，教授談判和企業外交課程。盡管我在1999年時已經和丹·西恩帕（Dan Ciampa）閤著瞭一本關於高級管理人員角色轉變的、還算成功的書籍——《良好的開端》（Right from the Start），還是有許多哈佛商學院的同事嚮我提齣瞭忠告，他們提醒我，在這一主題上開展深入研究可能是比較冒險的職業選擇2。

　　我很感謝他們的建議，但最終我還是做齣瞭寫這本書的決定。領導角色轉變是一個非常有意思的話題，研究這一話題的時機已經成熟。從學術和實踐的視角來說，它實質上都還是一塊處女地。1999年年末，在《良好的開端》齣版後不久，我收到瞭強生公司企業管理發展團隊的邀請，他們請我幫忙開發研討會和輔導流程，幫助公司的領導者們快速適應角色轉變期。這項工作很快演變成瞭一份頗具吸引力的發展閤作夥伴關係，強生也成為我開發和部署想法的試驗田。

　　《創始人》是我和世界各地數百名副總裁和總監級彆的領導者共事大約兩年半時間所學的精華提煉。這本書以《良好的開端》中的一些基本觀點為基礎，比如加速學習、保障早期的成功以及創立同盟的重要性。但是，這些觀點經過瞭擴展、修正，並被改造成瞭實踐性的框架和工具，能夠幫助各層級的領導者加速他們的角色轉變過程。

　　正是這樣對於概念、工具、案例和實踐建議的提煉，能夠真正地幫助到處於角色轉變期的領導者們。我看著《創始人》的銷量自2003 年11 月齣版以來一路飆升，這著實是一個非常棒的體驗。到2004 年夏天時，它登上瞭《商業周刊》的暢銷書排行榜，並且持續上榜15 個月。這本書的成功恰逢我離開哈佛，也幫助我下定決心不再去尋求學術機構的職位。我和朋友一起創立瞭一傢領導力發展公司——“創世紀顧問”（Genesis Advisers），緻力於幫助公司加速員工的角色轉變。

　　即使是極其成功的商業書籍，銷售旺季往往也隻有一兩年，之後便會銷聲匿跡。但《創始人》可以說是一個例外。我很高興地看到這本書在10 年的時間裏一直保持瞭強勁的銷售勢頭，英文版到現在已經售齣瞭將近80 萬本，其中2011 年售齣瞭75 000 本。在過去的十年裏，這本書一直在哈佛商業評論齣版社的暢銷榜上。它被翻譯成27 種文字，還是哈佛商學院齣版公司獲奬的網絡學習工具“領導角色轉變”（Leadership Transitions）3 的基礎。

　　持續的成功使《創始人》得以成為一本“商業經典”。“經典” 一詞似乎煥發著陳腐過時之氣，所以我開心之餘也有些顧慮。盡管如此，2009 年，傑剋·科佛特（Jack Covert）和托德·薩特斯騰（Todd Sattersten）在800-CEO-READ網站為這本書寫瞭一篇長書評，使它被列為有史以來最佳的100本商業書籍之一，我仍是備感榮幸。這樣的肯定不僅認可瞭書中觀點持續的影響力和重要性，也錶明每一代的新領導者們都有學習成功轉變角色的持續需求。

　　《創始人》的成功與公司對於人纔管理、新員工入職和CEO（首席執行官）繼任這些事務不斷高漲的興趣相輔相成。從一開始，“創世紀顧問”在強生的工作就專注於加速新員工入職以及內部晉升的過程。我一直認為，隻關注新員工入職而不是促進角色轉變並不明智。但是，隨著人纔的“競爭”越來越激烈，工作脫軌代價高昂、績效低下以及缺少留住新員工的吸引力等問題愈發明顯，的確是對於加速新員工入職的興趣推動瞭這個領域嚮前發展。故而許多公司開始采用《創始人》中的觀點來培訓新員工。除瞭我們在創世紀顧問所做的工作，《創始人》中的概念和工具還在數韆傢公司由學習、開發和人力方麵的專傢改編和應用。在2006年，《經濟學人》雜誌將《創始人》稱為“入職聖經”4。最近，這一領域越來越成熟，也齣現瞭關於入職和角色轉變期提速主題的重要會議。

　　我自己的思考當然也在過去十年裏不斷發展，這也帶來瞭《創始人》這一版本中多處的修改。我仍然深度參與瞭許多為角色轉變期的領導者提供幫助、開展研究、將實踐經驗和發現轉換為更好的框架和工具的工作。重要的後續齣版物包括：

　　· 《塑造遊戲》（Shaping the Game），哈佛商業評論齣版社，2006年齣版，關於新領導者如何將談判和影響力領域的觀點應用於成功的角色轉變5。

　　·《 在政府中的第一個 90 天》（The First 90 Days in Government）， 是《創始人》針對公共部門的專門版本，我與退休的財政部高級官員皮特·H·達利（Peter H. Daly）還有凱特·裏維斯（Cate Reavis）閤著6。

　　·《 高級管理人入職關鍵》（The Pillars of Executive Onboarding）， 2008 年10 月發錶於《人纔管理》（Talent Management）上的文章，關於入職的重點工作：業務熟悉、期望、結盟、文化適應和政治聯係7。

　　·《 你的下一步》（Your Next Move），哈佛商業齣版社，2009 年 齣版，關注角色轉變期領導者區分組織性變化挑戰和個人適應挑戰的需求。該書還深入探討瞭角色轉變的具體類型，包括晉升、領導之前的同事、外部員工新入職和跨國轉崗8。

　　·《 選擇閤適的角色轉變戰略》（Picking the Right Transition Stra-tegy），2009 年1 月發錶於《哈佛商業評論》，進一步發展瞭 《創始人》第一版中提齣的STARS 框架（“初創啓動”、“整頓轉嚮”、“加速增長”、“重新組閤”以及“維持成功”），讓這些角色轉變戰略適應不同的業務情境9。

　　·《 管理者怎樣成為領導者》（How Managers Become Leaders）， 2012 年6 月發錶於《哈佛商業評論》的文章，總結瞭我對於領導者在從部門管理者轉變為業務主管的挑戰性過渡中所經曆的“七個劇變”的研究。

　　我過去8年緻力於為我們在創世紀顧問的客戶開發《創始人》的連續性迭代産品，這份工作也為我的思考提供瞭有力的信息支持。最近，我的工作涉及新一代“加速輔導”流程的內容、一個有虛擬突破組織參與的網絡研討會，以及一個幫助醫生從臨床實踐和研究組織轉變角色、適應商業環境的專門項目。

　　我很高興《創始人》以及我後續的工作在加快角色轉變的研究和實踐應用方麵引發瞭如此大的興趣。許多優秀的原創性研究和作品陸續齣現11。並且，因為模仿實際上是最真誠的恭維方式，我也十分感激地看到我的許多概念、工具和術語被其他從業者和谘詢師采用。這其中包括STARS框架、角色轉變中的陷阱、保障早期成功的重要性12、“模糊前端（the fuzzy front-end）”的觀點（指的是在獲得工作和正式入職之間的階段，我與丹·西恩帕共同提齣）13，以及在評估新領導麵對的角色轉變風險時組織性改變挑戰和個人適應挑戰的顯著區彆等14。

　　過去的十年是一段美好的經曆，我要感謝許多人，他們的努力和幫助讓這段旅程得以發生。首先要感謝的兩位對我的觀點的早期開發和在現實世界的應用有著最大的影響，他們是與我閤著《良好的開端》的丹·西恩帕和我的夥伴肖娜·斯拉剋（Shawna Slack）。然後是我在哈佛商業評論齣版社的編輯和齣版人，特彆是傑夫·基歐（Jeff Kehoe），他一直鼓勵、指引和改善著我的工作。我還要感謝創世紀顧問的重要客戶公司的領導們對我的支持，他們願意承擔風險， 投資我們的工作，尤其是貝琪·阿特凱森（Becky Atkeison）和她在聯邦快遞的同事，強生的艾納基·巴斯塔裏卡（Inaki Bastarrika）、羅恩·波塞特（Ron Bossert）、卡洛琳·卡梅隆（Carolynn Cameron）、邁剋爾· 埃雷特（Michael Ehret）、特德· 阮（Ted Nguyen） 和道格· 司徒（Doug Soo Hoo）。最後， 我要衷心地謝謝創世紀顧問的員工們，感謝他們的辛勤工作，特彆是科莉·布魯內爾（Kerry Brunelle）為編輯這部手稿所付齣的努力。

　　第一個90天

　　美國總統有100天來證明他自己，而你有90天。在新的崗位上，你最初幾個月的錶現將在很大程度上決定你最終的成敗。

　　在一項新任務中的失敗可能導緻職業前途走嚮灰暗。但是，成功的角色轉變不僅僅隻是避免瞭失敗。當領導者齣現失誤時，究其根源，他們的問題幾乎總是可以歸結到最初幾個月的工作中所産生的惡性循環。現實中除瞭徹底失敗的領導者，更多的是勉強得以存活卻根本沒有意識到自身全部潛能的人。也正因如此，他們沒能把握住推進自己的事業發展並幫助所在組織成長的機會。

　　為什麼角色轉變如此關鍵？我在1 300多位資深人力資源領導者之間開展瞭調查，他們中約90%的人都同意“進入新角色的轉型期是領導者職業生涯中最具挑戰性的階段”1。大約3/4的人則認為“最初幾個月的成功與否基本就預示瞭在這一崗位上的最終成敗”。所以，即使一個糟糕的角色轉變期並不一定導緻必然的失敗，但它也確實大大降低瞭成功的可能性。

　　角色轉變的利好之處在於，它為你提供瞭一個在組織中重新開始並做齣必要改變的機會。但同時，角色轉變期也是隱患重重的階段——你缺少已經建立的工作關係，也沒有一個對當前崗位的深入瞭解。你的一切管理行為都會被放大在顯微鏡下，你周圍的人會帶著一種審視的目光，想要弄清楚你到底是一個怎樣的人，以及作為一個領導者你到底代錶著怎樣的利益和要求。大傢會迅速對你的管理能力下定論，而這樣的定論一旦形成，將很難改變。如果你能成功地建立信譽，取得早期成功，這樣良好的勢頭很可能會在你餘下的任期裏一直延續下去；但如果你早早地就給自己挖瞭個大坑，那麼從此你就得陷入爬坡作戰的艱苦努力之中瞭。

　　建立你的職業角色轉變能力

　　在一傢（甚至兩至三傢）公司裏度過漫長的職業生涯似乎越來越成為一種過去式。領導者們會經曆多次職業角色轉變，所以快速、高效地轉變到一個新的角色已經成為一項關鍵技能。創世紀顧問公司、《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）和國際管理發展學院（International Institute of Management Development）聯閤 創始人：新管理者如何度過第一個90天 [The first 90 Days] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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