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編輯推薦

　　暢銷書《零秒思考》作者力作，快速解決工作中所有疑難雜癥的“零秒工作術”

　　如何更快、更好地完成工作？如何減少時間浪費，讓工作進入良性循環？在本書中，活躍於麥肯锡14年的谘詢師赤羽雄二告訴讀者，“速度”在工作中至關重要，它不僅能幫你提升工作“品質”，還能助你點燃工作的“鬥誌”。書中更有作者多年工作經驗總結得齣的提升工作速度的具體做法，讓你在工作中先發製人，永遠搶占先機。

內容簡介

　　該做什麼工作？按照什麼順序推進工作？如何提高每一項的工作速度？我們即使知道工作的效率和速度很重要，卻還是因為工作進度緩慢而痛苦不堪，找不到解決辦法。

　　本書作者曾在麥肯锡工作14年，一個人同時負責7-10個項目。獨立創業後，同時參與數傢企業的經營改革，每年舉辦的演講超過50次……作者能夠完成如此龐大工作量，關鍵就在於他的工作哲學：“思考的速度可以無限加快”和“工作的速度可以無限提升”。在本書中，他不僅提齣瞭提升工作速度的基本觀念，還詳細解說瞭“零秒工作術”的具體做法，更根據多年經驗總結齣提升工作效率的諸多方法，如凡事搶先一步做好準備，讓工作進入良性循環；在電腦中錄入200-300個常用詞匯；利用白闆提升會議效率，等等。有瞭這樣的工作方法，工作中再復雜的問題也能迎刃而解。

作者簡介

　　赤羽雄二，1978年畢業於東京大學工學專業，1983年留學斯坦福大學攻讀碩士學位。1986年進入麥肯锡公司，領導瞭經營戰略的立案和實施的援助、新組織的設計和導入、市場營銷、新視野創立等眾多項目。1990年從零創辦瞭麥肯锡韓國分公司，推動瞭許多韓國企業，尤其是LG集團走嚮瞭世界。2002年，以催生“世界性的風險投資”為使命，和他人共同創建瞭Breakthrough Partners股份有限公司。

目錄

前　言　1

第 1 章　啓發思考　1

1.1　將浮現在腦中的意象、感覺變成語言　3

1.2　以自如準確地使用語言為目標　9

1.3　捕捉語言的核心意思和偏差　13

1.4　避免膚淺及徒勞無功的思考　18

1.5 “沉思默想”及“滔滔不絕”都是誤區　2

第 2 章　零秒思考，你也可以做到　27

2.1　多花時間並不意味著思考可以深入　29

2.2　當機立斷的能者及優秀的經營者　32

2.3　終極目標：零秒思考　37

2.4　零秒思考和信息收集　41

2.5　通過做筆記掌握零秒思考　45

2.6　做筆記的好處　50

第 3 章　如何做筆記纔能實現零秒思考　61

3.1　寫標題的方法　65

3.2　寫正文的方法　74

3.3　想到的事，不論是什麼，先寫下來　86

3.4　筆記寫在 A4 紙的背麵　89

3.5　每天做 10 頁筆記　92

3.6　每頁 1 分鍾，一想到就立刻寫下來　95

3.7　不能用筆記本、日記本、word 的原因　10

3.8 筆記控製在 1 分鍾內，在任何地方都可以寫 104

3.9　情緒要再三思考後再寫入筆記　108

3.10　不同狀況、需求下的筆記題目範例　111

第 4 章　充分利用筆記　137

4.1　深入挖掘筆記更有效　139

4.2　多角度地寫一個標題　148

4.3　筆記的拓展　154

4.4　筆記和邏輯樹的關係　156

4.5　從筆記中歸納企劃書　158

4.6　讓同事和傢人也記筆記　170

第 5 章　筆記的整理和活用方法　173

5.1　分類放在透明文件夾中進行整理　175

5.2　重新審視文件夾的分類　182

5.3　做筆記之後　186

後　記　191

齣版後記 193

精彩書摘

　　1.1　為什麼工作效率如此低下？

　　白領的工作效率真的這樣低下嗎？

　　和其他國傢相比，日本白領的工作效率（勞動力等投入成本與其産生的價值和産齣之間的比例）特彆低。從我自身的經驗來看，也不得不承認這一點。隻要探討一下這個話題，就能接二連三地發現白領的工作效率確實存在很大的提升空間。

　　與其他國傢工作效率的量化比較可交給管理學的專傢們去解決，我們在這裏瞭解一下在日本企業的實際工作現狀：

　　◎ 會議又多又冗長

　　◎ 會議的參會人很多，但是參加會議卻一言不發的人也有很多

　　◎ 會議中退迴提案或者被要求重新討論的情況很多

　　◎ 除瞭會議以外，在職場中很多時候上司會發錶長篇大論，或進行比較隨意地討論

　　◎ 每個工作項目都要求員工製作大量的文件。很多時候還要求重新製作

　　◎ 上司下達的指示相當不明確，卻又對員工的工作給予很高的要求。員工有時不得不重復工作

　　◎ 上司希望通過某項工作達成某種目標，但這樣的目標往往不明確，還希望員工花大量時間去解決問題

　　◎ 上司沒有下班之前員工不好意思離開辦公室。員工不會在短時間內完成工作，實際上也無法在短時間內完成工作

　　◎ 缺乏守時的觀念。缺乏在某個時間點前完成規定工作的意識

　　◎ 很多時候員工都不得不免費加班。因此，加班時候的狀態也比較消極

　　上述情況真是隨處可見。

　　大型企業也好，小型企業也罷，甚至連視效率如生命的創業公司，召開的會議也是又多又冗長。並且開會的時候總有人長篇大論、喋喋不休。比起提齣明確的論點、乾脆簡潔地得齣一個結論，人們總是希望花大量的時間來仔細討論某個問題。

　　如果真的有必要仔細討論某個問題，或者不斷深入探討並得齣的結論，那麼多花費一些時間也是值得的，但有時候人們隻是為瞭推卸責任而消磨時間，或者由於無法作決斷而召開冗長的會議。

　　除瞭會議時間以外，員工還常常在工作中被上司叫去。如果是關於工作的具體指示，那暫且不談，但更多的時候卻是上司一個勁兒地講述自己的工作經驗、當年之勇或者是一些瑣碎又冗長的雜談。並且除瞭上司以外，員工還時不時與前輩、同事進行毫無時間成本概念的討論。並且如果不主動參與討論，就會被人認為是“難打交道的人”。

　　談到免費加班這件事，對於契約觀念根深蒂固的歐美社會來說是難以想象的，但是在日本的許多公司裏免費加班卻是司空見慣，人們甚至認為在上司離開辦公室後纔下班是種美德。

　　如果無視上司而按時下班的話，就會被視作“現在的年輕人真是不懂事”。在上司下班後，所有團隊成員纔開始準備下班，這樣的情景到底意味著什麼？當然如果某項工作必須在當天完成的話，那麼不論上司幾點下班，都必須今日事今日畢。但歸根結底，上述情景都與想要全速推進工作、完成工作的意識背道而馳。

　　工作效率低下的三大原因

　　如果說日本白領的工作效率低下，那麼其原因何在呢？我個人的假說如下所示：

　　隨著企業規模的擴大，企劃、人事、經營管理、財務、采購、質量管理、售後服務、公關等工作量不斷增加。為瞭完成增加的工作量而增加人手，進一步提高競爭力，企業得以成長，收益一路上漲。這真是非常理想的狀態。

　　但是同時，為瞭協調各方而召開的會議、為瞭分享信息而召開的會議、隨之而來的資料製作、為瞭發送製作好的資料而召開的會議、召開會議前的溝通以及溝通之前的準備會議等活動所産生的“不産齣任何利益的時間”也同樣在加速增長。

　　這樣的情景在任何一個國傢或多或少都能見到，但是在日本企業中，那真是特彆常見。

　　在工作中，由於各部門的領導人對於某些問題無法獨自作齣決定，所以他們會與員工討論，在考慮員工想法的同時，又要在工作崗位和部門領導之間協調。然後再次與員工討論，取

　　得一緻意見後，又要開始準備在社長麵前作正式報告，這樣煩冗的流程將一直持續。一旦報告被駁迴的話，那麼所有的流程又要從頭再來一次。

　　我認為日本白領的工作效率低下的三大主要原因是“眾多管理層和部門領導人無法自己作決定和推進工作”“部門內外協調後的再次協調”以及“隨之而來的龐雜冗繁的資料製作”。

　　其中最為嚴重並且是問題根源所在的一點是“眾多管理層和部門領導人無法自己作決定和推進工作”。在經濟高速成長時期，任何商品都能輕易暢銷，這樣的弱點並不明顯，但是到瞭今天，卻給企業造成瞭嚴重的拖纍。如果能夠自己作決定、迅速推進工作的話，“部門內外協調後的再次協調”以及“隨之而來的龐雜冗繁的資料製作”也就沒有必要瞭。

　　能夠自己作決定並推進工作，簡而言之，就是一種“工作能力的體現”。也就是說，這樣的人往往都是很自信的管理者，或者其上司非常少。這一問題並不僅限於部門領導，過去的數十年裏，在社長和管理層中也很常見。如果不是因為這個原因，在經濟高速成長期之後，日本的大型製造企業大部分經營也不會惡化到如今的地步，其總市值和美國企業之間差距也不會如此之大。

　　20世紀80年代以後，企業取得成功的主要因素發生瞭變化。僅僅依靠硬件就能維持巨大利潤的時代已經過去，軟件和服務的重要性與日俱增。思科、甲骨文、微軟、榖歌、蘋果等企業實現瞭極速發展，IBM和GE（通用電氣公司）等企業則大幅度地轉變瞭經營方嚮，例如IBM在2005年賣掉瞭PC（個人計算機）部門。

　　此外，圍繞著眾多的顧客和用戶做平颱化建設，在此基礎上嚮開發商和供貨商提供商業平颱，從其收入中抽取30% 40%的分成，這樣的商業模式已經廣泛普及。這也是蘋果、安卓、臉書共同的商業模式。

　　對於這些商業模式，日本企業的應對措施是極其滯後的。人們絲毫沒有注意到銳意進取的美國企業的新戰略，或者即使注意到瞭，因為恐懼和不安而沒有采取任何相應的行動，繼而在企業發展方嚮上沒有做齣必要的轉變，業績不斷惡化，對白領工作效率低下的情況也視而不見。總是缺乏實踐，或者即使實踐瞭也無法有效阻止業績惡化，在這個過程中，工作效率低下的會議有增無減，人們在內部討論和製作文件上反而花費更多的時間。

　　提高工作效率的關鍵在於“速度”

　　除一部分非常優秀的企業之外，大部分公司參與決策的管理層和部門領導都麵臨著巨大的難題。這些難題導緻工作效率低下。對於這些本質性的問題，在企業層麵很有必要盡早著手解決，但是作為個人來說，隻能圍繞“部門內外協調後的再次協調”以及“隨之而來的龐雜冗繁的資料製作”來提升工作效率。

　　工作效率較高，也就意味著在短時間內能夠取得較大的成果。其他人需要花好幾天的時間纔能完成的企劃書，你隻需要幾分之一的時間就能完成，並且完成的質量也很高，這樣不僅僅能夠迅速獲得上司的認可，還能迅速地走完公司內部的各種批準流程。

　　例如，想要製作一份企劃書時，就需要把握好下述要點，迅速完成各個步驟，並以極高的質量來推進工作。

　　① 需要寫什麼，要嚮讀者傳達什麼，明確地把握企劃書的整體綱要

　　② 以顧客需求、競爭狀況和業界的動嚮為基礎，寫齣具有說服力的文章

　　③ 準確把握公司內部的決策過程，采用有效的、易於接受的錶達方式

　　④ 能夠迅速確定內容，迅速地和各工作崗位協調

　　⑤ 提齣超齣上司預期的建議

　　因為工作質量的改善在某種意義上也需要經驗的積纍，所以很難在短時間內看到成果，但是隻要找準秘訣，工作速度就能不斷提升。這樣一來就能迅速多次地應用PDCA管理循環

　　在習慣某項工作之前就能提高其工作質量。因為迅速完成工作後，如果還有剩餘的時間，就可以推敲工作內容，獲取反饋，或者進行額外檢查等。

　　在提升工作效率的同時，認真地執行上述① ~ ⑤的步驟，那麼工作時間便自然而然地縮短至平時的幾分之一，工作在整體上也會進入一個良性循環。但另一方麵，如果過度重視工作質量的話，那就很難在規定時間內完成工作，很多時候不要說應用PDCA管理循環，甚

　　至連基本的工作要求都無法滿足。工作一旦進入瞭惡性循環，要再想從中擺脫齣來就變得極其睏難，這一點尤其需要注意。雖然也有例外，但是白領在工作中的關鍵就是對速度的重視。

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前言/序言

　　前 言

　　●本書將公開“做筆記”以外的所有提升工作效率的秘訣

　　在 2015 年齣版的《零秒思考》一書中，我嚮讀者們說明瞭如何將腦中浮現的想法全部寫入一張A4紙的方法。通過該方法，不僅可以清除腦中的各種疑慮，大腦也會越來越活躍，最終達到能夠立刻思考並瞬間得齣結論的水平。幸運的是，齣版此書後有不少讀者實際體驗瞭 A4 紙“做筆記”的方法。

　　按照我推薦的方法每天堅持寫 10 頁以上的筆記，持之以恒，思路就能變得異常清晰。除此之外，有些讀者對工作優先順序的把握也變得更加準確，工作的效率也得到瞭提升。

　　從我自身來說，在進入麥肯锡公司工作的 14 年間，我接受瞭以“做筆記”為主的各種各樣的訓練，與此前就職於小鬆製作所時相比，現在的工作效率完全不可同日而語。從麥肯锡辭職，聯閤創立 Breakthrough Partners 公司後，我持續改進工作方法，實現瞭工作效率的進一步提升。

　　該做哪些工作，不該做哪些工作？如果該做，應該以怎樣的順序去完成？對於每一個需要完成的工作，又該如何提升其效率？我不斷思考這些問題，即使有忙不完的工作，最終都能沒有負擔地去完成。

　　在麥肯锡工作的時候，我有幾十名員工，有時候還會和客戶團隊的數百位成員一同工作，但在 Breakthrough Partners 公司，幾乎所有的工作我都必須自己獨立完成。所以對任何事情來說，“需求都是發明的源泉”。

　　從結果上看，我正在推進多傢大型企業的經營改革，對 10多傢風投企業的經營提供幫助，同時每周更新 2 次博客，每年開展 50 次以上的演講和研討會活動。盡管如此，除瞭會議時間以外，我幾乎都能在 5 分鍾之內迴復所有收到的郵件，常常讓

　　發送郵件的人驚訝不已。

　　本書的目的就是要最大限度地公布如何完成如此龐大的工作量和高效率工作的秘訣。本書從提高工作效率的基本思維方式到具體的方法論都有詳細說明，任何人都能嘗試。這些秘訣，有的或許是你已經知道的，有的或許是你未曾實踐的。但是，將這些秘訣有效結閤起來就會産生巨大的能量，哪怕隻是實踐其中的某一項秘訣，工作效率也應該會得到明顯提升。

　　此外，當你使用書中的秘訣卻無法解決問題的時候，請給我發一封電子郵件（akaba@b-t-partners.com），我會盡快迴復。我希望盡可能多地為讀者解答疑問。

　　如果你還沒有讀過《零秒思考》，也請務必閱讀一次。就如同本書第 3 章所寫的，讓大腦保持在一定程度的良好狀態下運轉是進一步提升工作效率的一大前提。

　　在每天寫 10 頁筆記的同時，積極實踐本書中展示的所有提高工作效率的方法，那可就真是如虎添翼瞭。

　　●關於“快”與“早”

　　雖然有些老生常談，但在一開始思考工作效率時，不可或缺的兩個關鍵詞是“快”與“早”，以下將詳細說明這點。

　　“快” 是指推進工作的速度， 相當於英語中的“fast”這個單詞。 以怎樣的速度準確地把握問題、 解決問題並得齣成果，“ 快” 就是指在單位時間內的工作效率。 速度越快，製作資料的時間、 舉行會議的時間、 完成某項工作的時間都會相應縮短， 繼而取得成果。這樣一來， 就有充分的時間去完成你想要完成的其他工作，或者更應該完成的工作，進一步推動良性循環。 因此，我一直都非常重視“ 快”。

　　為瞭進一步提升工作效率， 對電子郵件的書寫方式、通過電子郵件溝通的方式、 資料的製作方式、 資料循環利用的方式以及舉行會議的方式等， 我通過反復積纍， 找到瞭許多秘訣。 如果把我在小鬆製作所時的工作速度比作 1，那麼在麥肯锡時的工作速度則提升瞭 3 —5倍， 在熟練運用本書介紹的各種方法後， 我進一步感受到瞭工作效率的提升。 我現在的工作時長和在小鬆製作所時的工作時長相差無幾， 但是工作的質量和成果卻在不斷提高。

　　“ 早” 是指清早、 早起等時序在先的單詞， 相當於英語中的“early” 這個單詞。 即使速度相同， 如果盡早開始，就能提前規劃好工作， 避免浪費時間。

　　因此， 與提高工作效率同等重要的就是“ 早”， 我也極其重視“ 早”。 趕早就能先發製人， 做好準備工作， 減少時間的浪費， 容易形成良性循環。

　　第2章中有一個重要的關鍵詞， 那就是“ 良性循環”。 不論是工作時間還是私人時間， 對於“ 怎樣做纔能形成良性循環”“ 怎樣做纔能進一步推動良性循環” 這樣的問題， 我總是抱有極大的興趣， 並不斷思考其答案。“ 良性循環” 並不是偶然發生的結果， 而是有意為之的産物。 永遠不要有“ 不經意間就進入瞭某種良性循環，真幸運！”這樣的想法。隻要經過努力，有意識地做好規劃， 那麼進入良性循環的概率就能大幅提高。

　　綜上所述，雖然我常常思考“如何快速地推進工作”以及“如何盡早開始工作並結束工作”，但在書中則統一以“快”字來代錶兩者，所以本書的核心就是“速度能夠解決一切問題”。另外，本書多次使用的“快”和“速度”等詞語中實際上也還包含瞭“早”的含義，敬請理解。

柳比歇夫的日誌是“事件——時間日誌”。他的方法要比李敖的方法更高級。李敖的事件日誌，往往隻能記錄事件的名稱，是一種基於結果的記錄；而柳比歇夫的事件——時間日誌是一種基於過程的記錄。它們的細微差彆在於，基於過程的記錄要比基於結果的記錄更為詳盡。

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