　　白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地産業裏的關鍵詞。　　成本領先是企業製勝的不變法寶，特彆是在房地産轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下，突圍而齣，是當前房地産企業的一個重要課題。同時，在互聯網背景的衝擊下，成本管理作為一個*依賴市場，也*依賴數據分析的管理職能，在新的時代裏如何藉助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當前*為關注的一個話題。　　本書藉助明源地産的強大市場占有率，聚焦地産百強企業中的管理與成長標杆，深入地産企業的一綫，剖析成本管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方法、手段。提煉齣可供直接參考、藉用的房地産成本管理模式。　　成本管理是一種整體管理體係，圍繞成本管理的四大管理階段[目標成本-責任成本-動態成本-業績評估]逐一分析，總共九章。

作者簡介

明源地産研究院緻力於推動中國房地産業管理創新。成立於2009年，以做“中國房地産管理創新的引擎”為願景，立足於明源雲（地産ERP、明源雲客、雲采購、雲社區）與全國數韆傢地産企業持久深入的閤作，聚焦房地産管理研究、谘詢服務、專業培訓以及管理*佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地産管理創新。目前，研究院已聚集瞭一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地産業務與管理的專傢顧問，形成瞭覆蓋房地産戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關係管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。持續推齣“中國房地産業管理研究成果”。創辦《明源地産研究》季刊，麵嚮房地産業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，齣版《房地産項目運營*佳實踐》，已銷售3萬多冊；2013年，首度與中信齣版社閤作齣版《成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力》，至今加印8次；2013年，開通“明源地産研究院”微信號，目前粉絲量已突破36萬，後續還將繼續努力嚮更高目標突破。

第二版序 /Ⅲ第一版序 /Ⅶ第一部分成本趨勢走嚮策劃與控製的耦閤管理時代第一節 /房地産成本管理三大階段及趨勢一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /5二、成本控製階段——關注目標，強調目標成本控得住 /7三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /9四、房地産成本管理的趨勢 /9第二節 /成本策劃的不均衡策略一、成本的兩大策劃：項目策劃與産品策劃 /12二、成本投放的二次不均衡分布 /20第三節 /三大成本管理模式比較一、核算型（Ｚ企）：強調成本算得快、算得準 /32二、控製型（Ｌ企）：基於目標成本進行管理，強調控得住 /33三、策劃型（Ｘ企）：強調前置管控的管理思路，先策後控 /35四、三種成本管控思路對比分析 /37本章小結 :給成長型房企成本管理的實戰建議第二部分五大加速站第1站：目標成本站第一節 /目標成本的形成一、目標成本形成的兩大原則 /46二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜閤造價 /48三、目標成本閤理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角 /50第二節 /目標成本的編製一、成本科目是目標成本的載體 /53二、概念設計階段重策劃，強調貨值最大化 /56三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 /59四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 /61第三節 /目標成本的調整一、嚴格目標成本調整的審批流程 /64二、基於項目收益視角進行調整 /65本章小結 :給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議第2站：閤約規劃站第一節 /閤約規劃 ——連接成本與閤同的橋梁一、閤約規劃的內涵 /73二、閤約規劃的位置 /76三、閤約規劃的三大價值 /77第二節 /閤約模闆的梳理與應用一、閤約模闆的推行原則 /82二、總部： “3招 ”定模闆，框定閤約數量及範圍 /86三、項目：靈活變通、因地製宜落地 /93第三節 /閤約規劃的落地應用新模式一、成本科目為主導的閤約規劃應用模型 /106二、閤約管理為主綫的閤約規劃應用模型 /110本章小結 :給成長型房企閤約規劃管理的實戰建議第3站：采招管理站第一節 /優化項目整體采購計一、加快建立項目整體采購計劃 /118二、優化項目整體采購計劃 /121第二節 /重視單項招標前端的協同與交底一、單項目招標前端交底的內容 /130二、單項目招標前端交底的價值 /131第三節 /做好供應商入圍的規範管理一、供應商推薦遵循的三大原則 /136二、明確入圍考察的職責分工 /137三、嚴格審核入圍名單 /137第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控一、加強對關鍵閤同采購進度異常的監控 /140二、加強對招標責任主體變更的監控 /142三、加強對招標方式變更的監控 /142四、加強對采購控製價變更的監控 /143五、加強對內外部投訴的監控 /143本章小結 :給成長型房企采購管理的實戰建議第4站：閤同管理站第一節 /閤同標準化管理三步走一、第一步範圍規劃 /151二、第二步模闆編製 /153三、第三步應用控製 /154第二節 /精細化分析閤同成本的營改增影響一、總包單位的稅負變化分析 /157二、其他上遊單位的稅負綜閤分析 /163三、精細化分析上遊企業的稅負變化利於閤同成本控製 /164第三節 /變更黑洞，如何有效設堵一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 /167二、梳理變更原因，確保改進有章可循 /168三、推行三大原則，保障變更整體受控 /169四、強化三大舉措，化解閤同變更難題 /170五、加強颱賬管理，實現變更可知可控 /174第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求 /176二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高 /178三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 /181本章小結 :給成長型房企閤同管理的實戰建議第5站：動態成本站第一節 /動態成本的概念一、動態成本的定義 /188二、動態成本的計算公式 /190第二節 /如何有效管控動態成本一、管控重心——待發生成本 /192二、管控手段——過程預警和強控 /193三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 /195第三節 /建立迴顧機製，保障動態成本不失真一、誰來迴顧——從單純“成本經理”嚮“全員”轉變 /197二、迴顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 /197三、如何迴顧——規範動態成本迴顧流程 /199四、迴顧要點——動態成本的過程“三控” /201第四節 /管好規劃餘量，保障目標成本不被突破一、規劃餘量的價值——成本控製鬆緊度的晴雨錶 /206二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取 /207三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 /210第五節 /營改增對於地産成本管理體係的新要求一、目標成本製定環節的價稅分離 /213二、動態成本管理細化 /217三、關注成本數據的沉澱 /219本章小結 :給成長型房企動態成本管理的實戰建議第三部分兩大加油庫第1庫：供應商資源庫第一節 /搭建規範、統一的供應商信息庫一、信息庫搭建兩大原則：整閤與細分 /230二、供應商類彆劃分與責任歸屬 /230三、建立供應商庫信息化平颱 /231第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 /233二、用——建立優勝劣汰長效機製，強化過程管控 /236三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 /251四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 /253第三節 /戰略供應商圈定一、第一步——識彆戰略采購範圍 /255二、第二步——製訂戰略供方發展計劃 /258三、第三步——快速圈定戰略供應商 /258四、集采執行保障 /262第四節 /供應商管理的新技術應用一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱” /266二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯 /271三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化 /274本章小結 :給成長型房企供應商資源管理的實戰建議第2庫：成本數據庫第一節 /企業需要什麼樣的成本數據庫一、成本數據庫的積纍，以滿足應用為導嚮 /282二、成本數據庫的積纍，以支持測算為目標 /283第二節 /如何沉澱成本數據庫一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 /286二、建立“單方指標庫”，閤理控製單方造價 /293三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權 /297第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 /299二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱 /300三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” /302第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫一、建立“含量指標”的“限額指標庫” /303二、建立“單方指標”的“指標價格庫” /304本章小結 :給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議第四部分成本保障篇成本管理的鐵三角——組織、流程、績效第一節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 /312二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標 /314三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例 /317第二節 /流程——成本流程優化的三大依據一、以業務增值為流程優化的核心 /324二、解決集分權問題，平衡效率與風險 /326三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 /330第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵ＫＰＩ一、標杆房企成本與采購的常用ＫＰＩ /332二、如何選擇匹配企業自身的ＫＰＩ /336本章小結 :給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議

精彩書摘

　　第一章走嚮策劃與控製的耦閤管理時代　　在企業內部，隻有成本。　　——美國管理大師彼得·德魯剋　　彼得?德魯剋的這句名言告訴我們，企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識、加強成本控製與管理、提高企業競爭力是企業最緊迫、最核心的任務之一。　　第一節房地産成本管理三大階段及趨勢　　高房價、超高利潤的房地産時代，在很大程度上削弱瞭中國房地産企業對成本管理的重視，也催生瞭房企普遍“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導緻目前國內房地産成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有一大批標杆房地産企業在成本管理中進行瞭積極的探索與實踐，走齣瞭一條創新之路，並經曆瞭中國房地産成本管理的三大典型階段：2003～2006年的以成本核算為主的階段、2006～2010年的以成本控製為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段。　　這三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後管控型，追求算得快、算得準；成本控製階段強調對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、閤約規劃、成本預警強控、動態成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬於典型的事中管控型；而成本策劃階段強調的是成本投放效果最大化，通過項目成本、建造成本的閤理策劃，保證成本收益的最大化，也就是我們通常所說的“好鋼用在刀刃上”“花小錢辦大事”，追求成本結構的最優化。房地産成本管理的三大階段具體如圖1-1所示。　　一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準　　之所以當前很多房地産企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除瞭整個行業對成本管理的重視度不夠之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進管理經驗的成本管理人纔。目前，國內大多數成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，還與行業的整體發展水平存在很大的關係，房地産行業上遊施工單位的內部管理水平以及房地産行業的整體監管水平都有很大的規範空間，所以，導緻成本管理人員的日常工作都是在與施工單位和其他供應商玩“貓捉老鼠”的遊戲，不斷地基於多變的圖紙和現場施工狀況來算量、核價，最終導緻成本管理一度陷入瞭“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。　　成本核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處於此成本管理階段的成本管理人員受製於圖紙多變、錯漏碰缺多、現場變更簽證多、閤同結算扯皮多等問題，從而在審量、核價工作中耗費瞭巨大的精力。業內有一首打油詩可以形象地形容此階段成本從業人員的工作窘境：“鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，一算一下午；算瞭一下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！”受製於這一點，成本從業人員很難再有多餘的精力從更高的層麵來統籌整體的成本管理，從而使得目標成本的閤理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導緻風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業的必經之路，一般而言，項目個數不多，且公司整體運營管理處於剛起步階段的房地産企業經常會采用這種管理模式。成本核算階段的特徵具體如1-2所示。　　二、成本控製階段——關注目標，強調目標成本控得住　　隨著房企跨區域、多項目發展，成本核算管控模式會帶來越來越多的成本失控、成本超支等問題，不少房企開始引入更多的手段來提升成本控製水平，希望能夠保障目標成本不被突破。這就使得房地産企業逐漸嚮事中的成本控製轉型，這就進入成本管理的第二大階段——成本控製階段。成本控製階段的核心在於，構建基於閤約規劃的目標成本控製體係，強調實際成本管理過程中對動態成本進行實時糾偏，通過目標成本管控、閤約規劃管控、動態成本迴顧、成本月報體係等手段，保證目標成本不被突破。這種控製方法屬於典型的事中管控型。　　成本控製型管控思路適閤已經有一定項目成本管控經驗和成本指標的沉澱的企業，同時，其成本相關業務的流程都有一定的章程，業務管理水平具備一定基礎。這種管控模式對成本管理人員的整體統籌能力與設計工程的橫嚮協同能力、內部成本管理體係規範度等方麵有一定的要求。整個企業的運營要能夠基本保證“目標成本及時明確、閤約規劃提前明確、閤約規劃指導招標、基於業務管理閤約規劃餘量”這幾個基本要點，並且在項目推進過程中通過動態成本的迴顧機製，找齣成本異常的原因，修正目標並落實整改，盡量找到成本超支的原因並防微杜漸，保證目標成本真正能夠落地。成本控製型管控思路的特徵具體如圖1-3所示。　　三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布　　成本策劃管理思路是最近幾年來房地産成本管理領域提齣的新概念，是房地産成本管理走嚮成熟的錶現。成本策劃的思路基於價值工程的概念，非常強調成本的投入産齣比，要求成本管控的時間點盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價值體現，而不再是簡單地基於既定的方案和實際施工情況來算量核價。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項目收益最大化，其次，在成本總額有限的情況下，優先保障客戶關注度高的那部分的成本投放。　　成本策劃型管理思路屬於成本管理的高階段位，成本管控的時間點會從施工圖齣圖這個節點前置到方案階段，甚至有的企業會前置到定位、啓動會階段來對目標成本進行整體籌劃，以確保整個方案的收益最大化。同時，對産品的標準化程度、成本數據庫的成熟度、投資收益測算模型成熟度、內部運營管控體係成熟度等方麵都有很高的要求。該階段的成本管理不再是單純的成本核算的算量核價，也不是單純成本視角的成本控製，而是跳齣成本專業限製，真正站在公司整體運營的視角，對項目、産品、局部進行策劃，真正實現項目收益最大化、單體成本收益最大化。策劃型成本管理思路的特徵具體如圖1-4所示。　　四、房地産成本管理的趨勢　　1．進入“三全”成本管理階段　　從當前標杆房企成本管理實踐和行業發展趨勢來看，未來房企將進入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的“三全”發展階段。　　“全成本管理”意味著房企不再隻是將成本管理的範疇局限在建安成本方麵，而應站在項目視角，甚至是公司視角，考慮整個項目的開發成本，還應該考慮營銷費用、管理費用、財務費用的管理，將以前單一成本工程視角的成本管理上升到企業層麵的“全成本管理”上來。　　“全員成本管理”相對好理解，但在實施過程中，對公司各方麵的要求很高。全員成本管理意味著成本管理的權責範圍的進一步延伸，所以，要求成本部門與其他部門如設計部、營銷部、財務部、人力資源部進行充分的溝通協作，還需要有強有力的運營管理製度作為保障，隻有這樣，“全員成本管理”纔能真正落到實處。　　“全過程成本管理”指的是成本管理須覆蓋項目開發的全生命周期，而不再局限於施工環節，真正從項目拿地、設計方案確定、項目銷售定價、竣備交房、客戶服務等環節來整體統籌成本管理。　　2．走嚮“先策後控”的成本耦閤管理時代　　從國內房地産企業的成本管理實踐來看，隨著管理理念和軟件、硬件的進一步發展，做好成本核算已經是基本要求，多數房企已經開始從成本核算階段嚮成本控製階段轉型，一些標杆企業則開始聚焦成本策劃和成本控製的耦閤管理模式，正慢慢走齣一條“先策後控”的新型成本耦閤管理模式（如圖1-5所示）。　　所謂“先策後控”，就是強調設計階段的成本策劃以及設計階段之後的成本控製。成本策劃屬於成本的規劃階段，重點解決目標成本的閤理性問題，重點保障項目成本、單體成本的收益最大化，強調“好鋼用在刀刃上”。通過精心的成本策劃，可以得齣更閤理的目標成本，此時，再運用目標成本控製階段常用的管理手段，來保證目標成本總額及成本結構不被突破。這樣就能夠保障目標成本符閤公司整體利益，且可以切實落地。　　對於目標成本的控製，港資背景的房地産企業非常強調目標成本管控體係的嚴肅性，除非發生重大事件，否則目標成本輕易不能被突破。國內標杆房企的目標成本管控體係也相當完善，甚至很多標杆企業的成本管控水平已經遠遠超過港資背景的房地産企業。而造成這種差彆的原因主要在於不同的企業對成本的定位不同，而且精品項目和快周轉項目對成本控製的要求也是不一樣的。　　從成本控製的指標來看，房地産企業主要通過目標成本變動率［目標成本變動率=（動態成本－目標成本）/目標成本×100%］指標來進行管控。由於土地金額大，且不受後端各業務環節控製，所以，為瞭使此指標反映的結果更加靈敏，一般企業會采用扣除地價後的目標成本作為基數進行計算和管控。另外，房企還需要關注産品動態單方指標，因為這是進行競品分析和銷售定價的關鍵支撐指標。　　從成本控製的策略來看，絕非目標成本越低越好，而是目標成本變動率的偏差越小越好。在行業內，正負1��5%的偏差率代錶瞭高階水平，正負3%的偏差率意味著良好。另外，除瞭總額的偏差要足夠小之外，成本投放的結構也要閤理，不能在項目開發前期沒有節製地進行投入，而在項目開發後期纔想起要控目標成本，否則就會導緻成本結構失衡，進而導緻公司、客戶都不滿意。所以，要對目標成本的投放結構進行閤理規劃，並在成本管理的過程中及時迴顧、糾偏、整改，從而保證成本的投放結構達到預定的目標。　　……

前言/序言

　　第二版序

　　近年來，房地産行業整體得到瞭極大的發展，行業整體規模和集中度在不斷增大，國傢調控政策也從原來的單嚮調控轉化為分化管理，針對一綫城市依然采取較強的調控政策，而對於三四綫城市則采取去庫存政策，這樣就使得不同類型的房企在成本管理政策上采取瞭不同的策略。在客戶層麵，隨著85後、90後成為購房的主力軍，客戶意識在不斷覺醒，對産品生活、居住屬性産生瞭前所未有的關注度，如何做好成本策劃，將更多的成本投入客戶關注點上成為行業成本管理的重點。同時自2015年起互聯網革命帶來的信息透明、技術進步促使企業在內部管理和外部鏈接上進行更多的管理與業務創新，如今這已經成為一種行業潮流。國傢推行的營改增政策更是將行業的上下遊緊密地聯係在一起。綜閤來看，行業在不斷發展，客戶意識逐漸覺醒，移動互聯網技術開始普及，稅收政策發生瞭變化，因此各標杆企業在成本管理上也做瞭不少創新。

　　采購管理創新：開放共贏

　　鏈接上下遊已經成為房地産企業的關鍵舉措，許多標杆企業將內部流程嚮外延伸，也將內部流程嚮外開放，整閤更多的外部資源來提升內部的管理效率。比如，在閤同管理鏈條中引入手機應用讓外部供應商發起內部流程（簽證、請款、評估），並將內部流程的部分節點和信息嚮外部供應商開放，這種開放的姿態是打通內外部成本協同，構築成本優勢的新舉措，有效地降低瞭整體管理成本。

　　供應商鏈接創新：信息對稱

　　信用對稱是成本管理優化的重要環節，在房地産行業中流行著這樣一句話：“有什麼樣的供應商就有什麼樣的成本結構。”可以說，擁有一支值得信賴，在關鍵時刻能夠靠得住、頂得上的供應商隊伍是房地産企業製勝的法寶，當前已經有不少開發商和供應商藉助互聯網平颱，進行供需雙方的信息對稱、信用對稱。行業中各企業利用共享思維，進行聯閤招募與聯閤采購，從而提升瞭采購的競爭性。

　　營改增的影響

　　2016年5月，國傢在房地産和建築行業推行營改增。對於房地産成本管理來說，這帶來瞭新的挑戰，一方麵在進行采購與閤同管理時需要關注不含稅成本，還需要關注能否獲得足額的進項稅額；另一方麵在目標成本設定、動態成本管理、數據沉澱方麵也需要同時關注這兩個維度。總的來說，成本管理不但需要關注價格，還需要關注成本管理體係和業務流程的改進。

　　閤約規劃新思路

　　閤約規劃作為目標成本落地管理的創新手段，這幾年在絕大部分房地産企業中得以實踐，在實踐中發展齣契閤不同企業應用的管理模式，有的企業采用閤約規劃與目標成本直接掛鈎的方式，有的企業采用科目與閤約規劃分彆進行管理的方式，這兩種方式的實踐在管理精細成本製勝：微利時代再造房企核心競爭力（第二版）下載 mobi epub pdf txt 電子書

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