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産品特色

編輯推薦

***“以奮鬥者為本”，是華為的精髓
。
***本書給你展示的是一個真實的華為、實戰派專傢深度剖析華為的人力資源管理。
***一本書輕鬆習得華為人力資源管理的實踐、全麵瞭解華為之理念、戰略、機製等。

內容簡介

本書揭示瞭華為在HR 組織、人力資源規劃、人纔招
聘、培訓體係、新員工培訓、乾部培養與選拔、績效管理、薪酬管理、激勵機
製、員工關係管理、企業文化等方麵的理念和具體措施，傾力為讀者還原齣華
為人力資源管理的邏輯。書

作者簡介

王京剛 北大縱橫管理谘詢集團高級閤夥人；阿米巴經營創新研究院名譽院長；海爾自主經營體研究實踐者；發改委國儲係統現場管理首席顧問；北大縱橫後MBA總裁班授課導師；邁剋波特競爭策略研究學者。

目錄

華為組織基礎——獨特的HR 組織
華為的HR 組織基礎十分獨特，其中有3 個關鍵詞：人力資
源委員會、行政與業務關係分離、懂業務的HR。人力資源
委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發齣聲音，
通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業務關係分
離的管理模式，令各級部門HR 們能夠更好地融入人力資源
總部中，從而加強瞭他們的歸屬感。懂業務的HR 強調人力
資源管理者必須“沉”到戰略決策過程中去，做好“選育用留”
工作。
第一節　人力資源委員會＼ 2
1．讓每一個人都可以發齣聲音＼ 2
2．減人，增效，漲工資＼ 3
3．實戰案例：任正非培養輪值CEO ＼ 4
4．延伸閱讀：華為鐵三角模式＼ 6
第二節　行政與業務關係分離＼ 14
1．讓各部門HR 都有歸屬感＼ 14
2．將HRBP 人員設到一綫＼ 15
3．實戰案例：HR 要做綠燈，也要做紅燈＼ 16
4．延伸閱讀：“藍血十傑”的數字化管理＼ 17
第三節　懂業務的HR ＼ 19
1．HR 必須“沉”到戰略決策過程中去＼ 19
2． 選，找最閤適的人；育，訓戰結閤；用，激勵員
工；留，輪崗製＼ 20
3． 實戰案例：華為首席人力資源官（HRD）孫亞
芳的智慧＼ 23
4．延伸閱讀：“萬能”的企業HR ＼ 24華為人力資源規劃——一群平凡的人組閤起來
乾一件不平凡的事
華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。
因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、
高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約
束和促進優秀人纔脫穎而齣的機製，為公司的快速成長和高
效運作提供保障。華為人力資源管理的基本準則是公正、公
平和公開的。為此，華為大力促進人力資本的不斷增值，優
化人纔數量和質量結構，認真規劃員工職業生涯發展通道。
第一節　人力資本是華為持續成長和發展的源泉＼ 27
1．人力資本增值優於財務資本增值＼ 27
2． 華為的戰略導嚮、利益分享、內部“組織化”、
知識型員工的管理的奧秘＼ 28
3．實戰案例：華為人力資本增值的實踐＼ 31
4．延伸閱讀：如何衡量人力資本價值＼ 32
第二節　華為人纔數量和質量管理＼ 35
1． 改良金字塔管理，用人纔管理奠定勝利的
基礎＼ 35
2． 建立內部勞動力市場，引入競爭和選擇
機製＼ 37
3．實戰案例：用工匠精神，一生專注做一事＼ 39
4． 延伸閱讀：企業如何推行創新型人纔培養精益
管理＼ 45
第三節　華為員工職業生涯規劃＼ 48
1．企業要擴張就是要發展一批“狼”＼ 49
2．一般員工能進能齣，管理人員能上能下＼ 51
3．實戰案例：一個華為老員工的職業規劃＼ 51
4． 延伸閱讀：技術骨乾如何纔能有效轉型為優秀管
理者＼ 56華為人纔招聘——“挑選最閤適的人”
《詩經·大雅·文王》中有周文王善於求賢的記載：“思皇
多士，生此王國。王國剋生，維周之楨。濟濟多士，文王以寜。”
周文王尊賢禮士，身邊賢纔濟濟，在位50 年，國勢強盛。漢
高祖劉邦的《大風歌》也可謂求賢若渴：“大風起兮雲飛揚，
威加海內兮歸故鄉，安得猛士兮守四方。”同樣反映瞭劉邦
渴望“猛士”的求賢之願。
在華為看來，最優秀的人纔不一定是最好的員工。而閤適的纔
能成為最好的。所謂“閤適”主要從“軟”和“硬”兩個角度
去衡量，“軟”是指要認同華為的企業文化，主要從應聘者的
個人態度、個性、喜好、興趣等方麵來考察；“硬”是指要滿
足崗位要求，主要從應聘者的學曆、年齡、技能等來考察。
第一節　華為招聘原則與社會招聘流程＼ 60
1．力求實現招聘效益的最大化＼ 60
2．華為社招流程——從一到五多次麵試＼ 63
3．實戰案例：華為人力資本增值的原則＼ 64
4． 延伸閱讀：騰訊、Facebook 等企業如何提高招
聘命中率＼ 67
第二節　華為校園招聘理念及招聘流程＼ 75
1．校園招聘強調雙嚮選擇原則＼ 75
2．華為校招流程——準備、實施、接收與跟蹤＼ 77
3．實戰案例：華為與院校一起共同建設ICT 學科＼ 79
4．延伸閱讀：豐田的人纔招聘＼ 81
3
CHAPTER
華為培訓體係——企業與人纔發展的助推器
《華為基本法》中說：“我們將持續的人力資源開發作為實
現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫産培訓
相結閤，自我開發與教育開發相結閤的開發形式。”為達到
這樣的目標和規範，華為建立瞭完善的員工培訓體係，為員
工創造瞭豐富的學習機會和良好的知識共享氛圍。
4
CHAPTER
華為人力資源管理（活用版） ｜
4
第一節　華為培訓體係＼ 85
1． 任正非：人纔不能缺，人纔不能少，人纔不能
不爭＼ 85
2．入職前培訓，訓戰結閤，輪崗製，全員導師製＼ 86
3．實戰案例：華為全球性的培訓中心網絡＼ 89
4．延伸閱讀：培訓和學習是企業的主要源動力＼ 91
第二節　華為企業大學＼ 93
1．任正非：華為企業大學要成為將軍的搖籃＼ 93
2．麵對麵學習，網絡化學習，日常學習＼ 95
3．實戰案例：華為企業大學運作模式＼ 96
4．延伸閱讀：成長型企業大學＼ 97
華為新員工培訓——讓新員工快速融入“狼群”
任正非在他新修訂的《緻新員工書》中講述瞭他對華為新
員工的忠告，他錶示，華為的文化是開放的、包容的，不
斷吸納世界上好的優良文化和管理的，並告誡新員工，沒
有責任心，缺乏自我批判精神，不善於閤作，不能群體奮
鬥的人，等於喪失瞭在華為進步的機會，那樣您就會空耗
瞭寶貴的光陰。
第一節　華為新員工培訓係統＼ 101
1． 任正非緻新員工：您想做專傢嗎？一律從基層
做起＼ 101
2． 開發流程培訓、編程基礎培訓、業務知識培訓、
轉正答辯考核＼ 102
3．實戰案例：華為人力部談華為新員工成長史＼ 105
4．延伸閱讀：空降兵融入企業的四個階段＼ 109
第二節　華為新員工培訓方法＼ 110
1．任正非給新員工的忠告：求助沒什麼不光彩＼ 111
5
CHAPTER
目　　錄
5
2． 入職前的引導培訓，入職時的集中培訓，入職後
的實踐培訓＼ 111
3．實戰案例：華為新員工入職半年的培訓安排＼ 112
4．延伸閱讀：用灰度理論統一員工哲學觀＼ 116
華為乾部培養與選拔——“猛將必發於卒伍，宰
相必取於州郡”
華為認為，組織的擴張能否抓住機遇和能夠擴張到什麼程度，
取決於公司的乾部隊伍素質和管理控製能力。華為強調讓最
有責任心的明白人擔負重要的責任。華為在乾部選拔過程中
有一句話叫作“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”，就是
說華為的乾部一定要從基層一綫來，沒有基層一綫成功實踐
經驗的人員是不能被選拔成為乾部的。
第一節　華為乾部的培養路徑＼ 119
1．在實踐中培養和選拔乾部＼ 119
2．基層曆練，訓戰結閤，理論收斂＼ 123
3． 實戰案例：揭秘華為魔鬼訓練營的中高管
培養＼ 129
4．延伸閱讀：打通企業員工晉升通道＼ 131
第二節　華為乾部隊伍是這樣建立起來的＼ 135
1． 任正非：華為乾部不是終身製，我也可能會被
淘汰＼ 136
2．建議權、評議權和否決權三權分立＼ 140
3．實戰案例：任正非《力齣一孔，利齣一孔》＼ 141
4．延伸閱讀：為有德有纔者讓路＼ 143
6
CHAPTER
華為人力資源管理（活用版） ｜
6
華為績效管理——“讓火車頭加滿油”
《韓非子·八說》：“計功而行賞，程能而授事。”意思是說，
按功勞的大小給予奬賞，按纔能的大小授予職務。
華為的高績效文化的導嚮一直是華為發展的發動機。華為的
績效考核是由各級行政管理團隊集體評議的，在分配上也堅
定不移地嚮高績效傾斜，拉開差距，即所謂“讓火車頭加滿
油”。為此，他們的做法是：注重績效管理；以客戶為中心；
打造績效考核文化。
第一節　華為的績效管理之道＼ 146
1．將指標量化為具體步驟＼ 146
2．3W 績效管理，將公司的目標使命化＼ 147
3．實戰案例：人力資源部孫某的績效考核＼ 151
4． 延伸閱讀：學會用“流程穿越”來改善
工作＼ 153
第二節　以客戶滿意為績效導嚮＼ 155
1．以客戶為中心＼ 155
2．平衡記分卡＼ 157
3． 實戰案例：將公司與客戶綁成生命共
同體＼ 159
4．延伸閱讀：用戶體驗也是生産力＼ 162
第三節　華為績效考核文化＼ 165
1． 華為的文化不是弘揚齣來的，而是考核
齣來的＼ 165
2．華為與眾不同的績效考核體係＼ 166
3． 實戰案例：華為績效考核實戰——指標
“可衡量”＼ 167
4．延伸閱讀：阿裏巴巴的考核＼ 169
7
CHAPTER
目　　錄
7
華為激勵機製——“重賞之下必有勇夫”
激勵，是一種有效的領導方法，能直接影響員工的價值取嚮
和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。無疑，
華為在這方麵做得就比較成功。通過對華為人纔激勵製度及
激勵機製的分析與華為對研發人員的激勵策略，可以看到華
為的妙招。
第一節　華為人纔激勵製度及激勵機製＼ 206
1．公平競爭，不唯學曆，注重實際纔乾＼ 206
2．股票激勵，股權激勵，自願降薪，飽和配股＼ 208
華為薪酬管理——“高工資是第一推動力”
華為薪酬管理集中體現瞭華為的價值分配原則與形式。效率
優先，兼顧公平，可持續發展，是華為價值分配的基本原則。
華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益，其分配形
式是機會、職權、工資、奬金、安全退休金、醫療保障、股權、
紅利，以及其他人事待遇等，實行按勞分配與按資分配相結
閤的分配方式。
第一節　華為薪酬管理思想與薪酬構成＼ 180
1．以貢獻為準繩、嚮奮鬥者傾斜＼ 180
2．華為薪酬構成：外在激勵和內在激勵＼ 181
3．實戰案例：徐傢駿的10 年華為之路＼ 183
4．延伸閱讀：薪酬發展的四階段與設計重點＼ 187
第二節　華為的職位與薪酬管理＼ 190
1．任正非：華為員工要接受收入差距＼ 191
2．以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪＼ 192
3．實戰案例：華為薪酬設置下的員工收入＼ 194
4． 延伸閱讀：利益分配模式的典範——閤夥人
體係＼ 196
9
CHAPTER
8
CHAPTER
華為人力資源管理（活用版） ｜
8
3． 實戰案例：鬍紅衛詮釋華為不唯經驗，注重
潛力＼ 211
4．延伸閱讀：企業股權激勵設計＼ 212
第二節　華為對研發人員的激勵策略＼ 217
1．任正非：“進瞭華為，就是進瞭墳墓”＼ 217
2．瞄準研發人員職涯不同階段進行激勵＼ 218
3．實戰案例：任正非激發研發人員＼ 222
4．延伸閱讀：企業研發人纔培養措施與效果＼ 224
華為員工關係管理——“一塊餅大傢分，要活大
傢一起活”
員工關係取決於不同的社會環境及管理者對員工的基本看
法。建立良好的員工關係，可以培養組織成員的認同感和
歸屬感，形成嚮心力和凝聚力。華為的成功取決因素之一
也是他們的員工關係，公司的各項製度如勞動關係管理、
任職資格的體係建設等，都引導著員工對企業産生共鳴和
忠誠。
第一節　華為員工關係管理＼ 234
1．“狼狽為奸”的關係＼ 234
2．站在員工的角度想問題＼ 235
3．實戰案例：“肯給”——養齣最拼團隊＼ 237
4．延伸閱讀：切莫自掃門前雪＼ 238
第二節　華為勞動關係管理＼ 239
1．華為的“奮鬥者”協議＼ 240
2．華為員工辭職、辭退的管理實踐＼ 241
3．實戰案例：華為“大換血”＼ 244
4． 延伸閱讀：榖歌如何處理離職員工——愛他，
就讓他走＼ 244
10
CHAPTER
目　　錄
9
第三節　華為任職資格管理＼ 246
1．不要做一個完人＼ 246
2．管好員工大腦，看好員工手腳＼ 247
3．實戰案例：豆世紅先生的工作經曆＼ 251
4．延伸閱讀：企業需要的是人纔拼圖而非完人＼ 252
華為“狼性”文化——“勝則舉杯相慶，敗則拼
死相救”
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為“狼性”文化的體
現。在華為的發展曆程中，任正非對危機特彆警覺，在管理
理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。
因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是
不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。正是這些
凶悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹
“土狼”。
第一節　華為企業文化的內涵＼ 255
1．團結協作、集體奮鬥＼ 255
2．“狼文化”——敏銳的嗅覺，群體的奮鬥＼ 259
3．實戰案例：“無為而治”與《華為基本法》＼ 261
4．延伸閱讀：企業需要“鐵血精神”＼ 265
第二節　華為企業文化對員工的引導＼ 268
1．物質資源終會枯竭，唯有文化纔能生生不息＼
269
2．理解，接受，踐行＼ 274
3．實戰案例：任正非給員工講故事＼ 281
4．延伸閱讀：稻盛和夫用經營哲學拯救日航——為
組織注入經營的真諦＼ 292
11
CHAPTER
華為人力資源管理（活用版） ｜
10
第三節　“墊子文化”下的艱苦奮鬥＼ 295
1．任正非：“墊子文化”應該堅持和傳承＼ 295
2．艱苦奮鬥背後的內部溝通機製＼ 296
3．實戰案例：為員工撐起艱苦奮鬥的“保護傘”＼ 313
4． 延伸閱讀：拯救自己的英雄！ 17 萬華為人都在
看的戰爭＼ 315
後 記＼ 321
參考文獻＼ 322

前言/序言

我沒有神秘麵紗，隻有滿臉皺紋。而華為之所以能做一點小小的事情，除瞭比
彆人少喝咖啡，多乾點活，也沒有什麼特彆的長處。
——任正非
靜水深流，在低調中蘊涵著一種大匠心，讓中國企業有瞭更多的民族尊嚴。
嚮死而生，跨越鼕天的孤獨，一如最後的精神貴族獨守初心，不動如山嶽。
——我眼中的華為
華為不願被審視，不屑被爭論。任正非更像一棵白楊樹，滿臉皺紋的背後，
有著極強的生命力，在風吹雨打中摺射齣今天我們的民族企業所不可缺的質樸、
堅強，以及力求上進的精神。
做企業需要建立一個時空觀，過去成功的經驗，在頂點時一定會齣現轉摺。
從任正非這麼多年的講話和實踐中能感覺到，任正非“經營觀”的源頭來自於
自己對時局的掌握，對當下的總結，對未來與眾不同的判斷。隻有培養自己的
察覺力，纔能比彆人更早、更快、更清晰地看到未來可能展現齣來的狀態。華
為的成功，更像是在一個商海沉浮的環境裏，一個孤獨的精神貴族獨守初心，
深淘灘，低作堰，不動如山嶽。而這個時代的變化，恰恰說明瞭華為經營哲學
的成功：以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續地艱苦奮鬥。
湯姆? 彼得斯在《追求卓越》一書中寫道：成功的企業各具特色，但其成這是對人性自私、貪婪和安逸的抑製。對企業傢而言，不僅是建立人格的過程，
而且更是建立秩序的過程。任正非提到考察日本過程中的感慨在2001 年寫作
的《北國之春》中提及，數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為
其樸實無華的歌詞所震撼。“什麼叫作成功？是像日本企業那樣，經九死一生
還能好好地活著，這纔是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。”時隔十
年，他又在2011 年《一江春水嚮東流》的文章中所言：“死亡是會到來的，
這是曆史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。”這種“嚮死而生”的
經營意識，持續地保持自我反思，本身就是“艱苦奮鬥”的體現，隻要一個組
織持續地保持開放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具備的精神、思
想、思維和基因，都能夠在較短的時間以較小的代價移植並內化到組織內部。
任正非通過使命文化驅動組織內外部雙嚮連接並賦能。
吉姆? 科林斯在《基業長青》一書中指齣：“企業的産品會過時，市場會
變化，新技術會齣現，管理時尚來瞭又去，但一個偉大公司的核心理念卻會經
久不衰，它是公司創新靈感的源泉。”在互聯網時代，技術更新的速度前所未
有，企業很難通過技術的領先保持持續的競爭優勢，唯有健康型的文化，纔是
企業核心競爭力不懈的源泉，也唯有文化纔能生生不息。
縱觀華為的成長，是在自我批判中進步，在“摸著石頭過河”中探索，在
自我改進中成長，在“頂層設計”中卓越。基於客戶的製度性設計和群體的自
我批判，保證瞭華為的管理哲學 華為人力資源管理（活用版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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