　　《企業培訓體係設計全案》是一本指導各類企業設計培訓體係的工具書。書中對10類培訓通用體係，4類人員培訓體係，3類常用培訓體係，7傢企業的培訓體係案例進行瞭詳細而全麵的介紹；具體包括培訓課程設計與開發體係、培訓計劃製訂體係、基於勝任能力的培訓課程體係、國際化人纔的培訓體係建設等18項內容，涉及企業培訓體係設計的方方麵麵，在各類培訓體係的介紹上做到瞭“全、細、新”。
　　《企業培訓體係設計全案》不僅適閤各類企業培訓人員使用，還可供行政機關、事業單位以及其他組織中的高層管理人員、人力資源部人員、培訓部人員、企業大學管理人員閱讀應用，也適閤培訓師、谘詢師以及高校教師等閱讀參考。

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第1章　培訓體係的構成與建設
1.1　培訓體係建設的意義
1.1.1　實現組織戰略目標
1.1.2　創建員工成長環境
1.1.3　實現組織人纔戰略
1.1.4　提升組織競爭能力
1.2　培訓體係的構成和難點
1.2.1　培訓體係的內容構成
1.2.2　培訓體係的建設難點
1.3　培訓體係建設原則和收益
1.3.1　培訓體係建設的原則
1.3.2　培訓體係建設的收益
1.4　培訓體係建設的前提
1.4.1　建立崗位體係
1.4.2　建立勝任素質模型
1.4.3　進行崗位-能力分析
1.4.4　進行能力-課程匹配
1.5　培訓體係建設的流程
1.5.1　培訓需求分析流程
1.5.2　培訓課程建設流程
1.5.3　內部講師養成流程
1.5.4　培訓計劃製訂流程
1.5.5　培訓計劃實施流程
1.5.6　培訓評估與改進流程
1.6　培訓體係建設的五大關鍵
1.6.1　崗位能力課程對照體係
1.6.2　培訓課程設計開發體係
1.6.3　內部培訓師的養成體係
1.6.4　培訓效果評價轉化體係
1.6.5　培訓支持與製度保障體係
第2章　培訓組織設計與業務體係
2.1　培訓組織體係設計
2.1.1　職能劃分
2.1.2　角色扮演
2.1.3　任務分配
2.1.4　組織設計
2.2　培訓組織業務體係
2.2.1　培訓體係建設
2.2.2　培訓課程開發
2.2.3　培訓製度製定
2.2.4　培訓計劃製訂
2.2.5　培訓組織實施
2.2.6　培訓設施管理
2.2.7　培訓效果評估
2.2.8　內部講師養成
2.3　培訓組織的自我培訓
2.3.1　培訓體係設計
2.3.2　培訓課程設計
2.3.3　培訓方式設計
第3章　組織學習體係設計
3.1　組織學習方式
3.1.1　崗前培訓
3.1.2　在崗培訓
3.1.3　離崗培訓
3.1.4　自我開發
3.2　學曆與資格認證教育
3.2.1　學曆教育培訓
3.2.2　資格認證培訓
3.2.3　職業技能與資格認證培訓體係設計
3.3　因需而變的學習體係設計
3.3.1　培訓方式與職位對應關係
3.3.2　學習特點與培訓方式對應關係
3.3.3　學習內容與培訓方式對應關係
3.4　新員工在崗培訓體係設計
3.4.1　在崗培訓的實施步驟
3.4.2　在崗培訓的注意事項
3.4.3　新員工在崗培訓體係設計與實施
第4章　培訓需求調查分析體係
4.1　培訓需求的細分
4.1.1　普遍培訓需求
4.1.2　個彆培訓需求
4.1.3　短期培訓需求
4.1.4　長期培訓需求
4.2　培訓需求分析
4.2.1　個人層次
4.2.2　職務層次
4.2.3　組織層次
4.3　需求調查的方法
4.3.1　麵談法
4.3.2　問捲法
4.3.3　觀察法
4.3.4　小組討論法
4.4　培訓需求確認
4.4.1　麵談確認
4.4.2　主題會議確認
4.4.3　正式文件確認
4.5　培訓需求調查文件
4.5.1　培訓需求調查錶
4.5.2　培訓需求調研報告
第5章　培訓課程設計與開發體係設計
5.1　培訓內容的層次
5.1.1　初級層次
5.1.2　深度層次
5.2　培訓內容的分類
5.2.1　按照內容本身分類
5.2.2　按照崗位類彆分類
5.2.3　按照管理層級分類
5.2.4　按照管理能力分類
5.2.5　按照人員類彆分類
5.2.6　按照問題類彆分類
5.3　課程講授的方式
5.3.1　內訓麵授課程
5.3.2　e鄄learning　課程
5.3.3　拓展訓練類課程
5.3.4　沙盤模擬類課程
5.4　培訓課程設計流程
5.4.1　課程需求確定
5.4.2　課程目標設定
5.4.3　課程大綱設計
5.4.4　課程單元設計
5.4.5　課程試講研討
5.4.6　課程提升改進
5.4.7　正式製作課件
5.4.8　編寫學員手冊
5.4.9　編寫講師手冊
5.5　世界著名課程設計模型
5.5.1　泰勒課程設計模型
5.5.2　塔巴課程設計模型
5.5.3　斐勒課程設計模型
5.5.4　柯爾課程設計模型
5.5.5　朗催課程設計模型
5.5.6　詹森課程設計模型
5.5.7　瓦剋課程設計模型
5.5.8　史北剋課程設計模型
5.5.9　迪金課程設計模型
5.6　組織常用課程設計模型
5.6.1　isd模型
5.6.2　hpt模型
5.6.3　cbet模型
5.6.4　addie模型
5.6.5　dacum模型
5.7　培訓課程開發方法工具
5.7.1　培訓課程的開發分工方法
5.7.2　課程內容呈現的導演工具
5.7.3　課程腳本的設計開發工具
5.7.4　課程視頻內容的開發工具
5.7.5　課程故事內容的開發方法
5.7.6　課程互動環節的設計方法
5.7.7　課程內容的審核評估方法
5.8　培訓課程的運營改進
5.8.1　培訓課程的調整更新
5.8.2　培訓課程的更換淘汰
5.9　培訓課程的體係建設
5.9.1　培訓課程體係的規劃
5.9.2　管理類課程體係建設
5.9.3　業務類課程體係建設
5.9.4　態度類課程體係建設
5.9.5　夾心式培訓課程體係設計
5.10　課程開發資源庫建設
5.10.1　ppt製作模闆庫的建設
5.10.2　課程開發案例庫的建設
5.10.3　課程開發故事庫的建設
5.10.4　課程開發圖片庫的建設
5.10.5　課程開發圖形庫的建設
5.10.6　課程開發大綱庫的建設
5.10.7　課程開發遊戲庫的建設
5.10.8　課程開發視頻庫的建設
5.10.9　課程開發測評庫的建設
5.10.10　課程開發內容資源庫建設
第6章　內部講師篩選與資格認證體係
6.1　內部講師篩選規則
6.1.1　選拔範圍
6.1.2　選拔標準
6.1.3　選拔流程
6.1.4　選拔製度
6.2　內部講師資格確定
6.2.1　資格審查
6.2.2　進行試講
6.2.3　資格確定
6.3　內部講師的管理
6.3.1　內部講師工作職責
6.3.2　內部講師管理辦法
6.3.3　內部講師評價考核
6.4　內部講師培訓
6.4.1　課程開發
6.4.2　授課技巧
6.4.3　授課方法
6.4.4　培訓管理
第7章　培訓計劃製訂體係
7.1　培訓計劃的分類
7.1.1　年度培訓計劃
7.1.2　部門培訓計劃
7.1.3　培訓支援計劃
7.2　培訓計劃製訂原則與步驟
7.2.1　培訓計劃製訂原則
7.2.2　培訓計劃製訂要點
7.2.3　培訓計劃製訂因素
7.2.4　培訓計劃製訂步驟
7.3　培訓計劃的確定方式
7.3.1　會議決策
7.3.2　部門經理溝通
7.3.3　領導決策
7.4　培訓計劃實施的控製
7.4.1　時間調整
7.4.2　需求糾正
7.4.3　預算內增減項目
7.4.4　員工培訓記錄
第8章　培訓機構、培訓師、課程采購決策體係
8.1　培訓機構選擇
8.1.1　選擇的標準
8.1.2　內部決策流程
8.1.3　培訓招標製度
8.1.4　培訓效果評估記錄
8.2　培訓師選擇
8.2.1　選擇的標準
8.2.2　選擇的來源
8.2.3　內部決策流程
8.2.4　訪談試講製度
8.2.5　培訓效果評估記錄
8.3　課程整體采購決策
8.3.1　課程選擇標準
8.3.2　內部決策流程
8.3.3　采購招標製度
8.3.4　課程運營評估
8.4　課程委托開發決策
8.4.1　開發單位選擇標準
8.4.2　內部決策流程
8.4.3　開發招標製度
8.4.4　課程質量評估
8.4.5　開發決策工具
第9章　培訓輔助支持體係
9.1　政策支持體係
9.1.1　培訓政策的製定
9.1.2　培訓政策的實施
9.1.3　培訓政策的示例
9.2　製度支持體係
9.2.1　製度支持體係設計
9.2.2　員工參與培訓製度
9.2.3　外派培訓管理製度
9.2.4　外派培訓閤同製度
9.2.5　員工學曆教育製度
9.2.6　員工崗前培訓製度
9.2.7　企業培訓考核製度
9.2.8　員工培訓奬懲製度
9.3　行政支持體係
9.3.1　培訓運營支持體係
9.3.2　後勤保障支持體係
9.3.3　培訓評估支持體係
9.4　培訓溝通支持體係
9.4.1　培訓效果溝通體係
9.4.2　培訓內部溝通體係
9.4.3　培訓外部溝通體係
第10章　培訓效果評估與跟蹤輔導體係
10.1　培訓評估
10.1.1　培訓前評估
10.1.2　培訓中評估
10.1.3　培訓後評估
10.2　培訓反饋
10.2.1　反饋渠道設計
10.2.2　反饋信息獲取
10.2.3　反饋信息分析
10.3　四層麵評估模式
10.3.1　反應評估
10.3.2　學習評估
10.3.3　行為評估
10.3.4　效果評估
10.4　投資迴報評估法
10.4.1　投資迴報模型設計
10.4.2　投資迴報評估流程
10.4.3　投資迴報評估工具
10.5　工作改善評估法
10.5.1　工作改善信息獲取
10.5.2　工作改善評估流程
10.5.3　工作改善量化評估
10.6　培訓跟進與輔導
10.6.1　培訓跟進
10.6.2　培訓輔導
10.6.3　培訓轉化
第11章　培訓預算控製體係
11.1　培訓成本
11.1.1　培訓成本包括的要素
11.1.2　培訓的可控成本要素
11.2　培訓預算
11.2.1　預算的編製依據
11.2.2　培訓預算項目設置
11.2.3　培訓費用投放比例
11.2.4　培訓預算的總額度
11.3　培訓預算編製
11.3.1　部門培訓預算編製
11.3.2　公司培訓預算編製
11.3.3　年度培訓預算編製
11.3.4　培訓預算編製流程
11.3.5　培訓預算審核管理
第12章　新員工培訓體係建設
12.1　新員工培訓內容體係
12.1.1　新員工培訓內容設計
12.1.2　新員工培訓內容模塊
12.1.3　新員工培訓課程開發
12.2　新員工培訓運營
12.2.1　新員工培訓計劃製訂
12.2.2　新員工培訓預算編製
12.2.3　新員工培訓運營管理
12.2.4　新員工培訓效果評估
12.3　新員工分級培訓體係
12.3.1　公司級新員工培訓體係
12.3.2　部門級新員工培訓體係
12.4　新員工分崗培訓體係
12.4.1　生産崗位新員工培訓體係
12.4.2　銷售崗位新員工培訓體係
12.4.3　技術崗位新員工培訓體係
12.5　師傅帶徒弟培訓體係
12.5.1　師傅帶徒弟適閤的領域
12.5.2　師傅帶徒弟培訓製度設計
12.5.3　師傅帶徒弟培訓計劃製訂
12.5.4　師傅帶徒弟的配對選擇
12.5.5　師傅帶徒弟的培訓協議
12.5.6　師傅帶徒弟的培訓評估
12.6　新員工培訓e　化體係
12.6.1　e鄄learning化的適用內容
12.6.2　e鄄learning化的幾種形式
12.6.3　e鄄learning化培訓的評估
第13章　晉級培訓體係建設
13.1　晉級培訓三級體係
13.1.1　專員-主管級
13.1.2　主管-經理級
13.1.3　經理-總監級
13.2　晉級培訓差距測評
13.2.1　專員-主管級差距測評
13.2.2　主管-經理級差距測評
13.2.3　經理-總監級差距測評
13.3　晉級培訓課程體係
13.3.1　課程設計考慮的因素
13.3.2　各級課程的核心內容
13.4　晉級培訓運營體係
13.4.1　晉級培訓管理製度
13.4.2　晉級培訓運營方式
13.4.3　晉級培訓評價方式
第14章　基於勝任能力的培訓體係建設
14.1　勝任素質模型
14.1.1　勝任素質模型包括的內容
14.1.2　勝任素質模型開發的方法
14.1.3　勝任素質模型應用的範圍
14.1.4　勝任素質模型構建的案例
14.2　勝任素質模型與培訓體係設計
14.2.1　基於勝任素質的培訓流程
14.2.2　基於勝任素質的培訓需求
14.2.3　基於勝任素質的課程開發
14.3　基於勝任素質的培訓模型和案例
14.3.1　基於勝任素質的培訓體係建設模型
14.3.2　基於勝任素質的培訓體係建設案例
第15章　基於崗位的培訓體係建設
15.1　技術崗位培訓體係建設
15.1.1　技術崗位人員培訓的特點
15.1.2　技術崗位人員培訓的方式
15.1.3　技術人員的培訓體係設計
15.2　生産崗位培訓體係建設
15.2.1　生産崗位人員培訓的特點
15.2.2　生産崗位人員培訓的方式
15.2.3　生産一綫人員培訓體係設計
15.3　財務崗位培訓體係建設
15.3.1　財務人員培訓的特點
15.3.2　財務人員培訓的方式
15.3.3　財務人員培訓體係設計
15.4　管理崗位培訓體係建設
15.4.1　管理崗位培訓的特點
15.4.2　管理崗位培訓的方式
15.4.3　管理人員的培訓體係設計
第16章　基於職業生涯規劃的培訓體係建設
16.1　職業生涯規劃
16.1.1　職業生涯規劃的內容
16.1.2　職業生涯規劃的流程
16.1.3　職業生涯規劃的工作設計
16.2　職業生涯規劃與培訓體係建設
16.2.1　基於職業生涯的新員工培訓體係
16.2.2　基於職業生涯的在職員工培訓體係
第17章　基於核心和特殊人纔的培訓體係建設
17.1　基於核心人纔的培訓體係建設
17.1.1　核心人纔具備的素質
17.1.2　核心人纔的素質測評
17.1.3　核心人纔培養體係設計
17.1.4　核心人纔培養課程開發
17.1.5　核心人纔培訓效果評估
17.2　基於特殊人纔的培訓體係建設
17.2.1　特殊崗位的特殊人纔
17.2.2　特殊人纔培訓的方式
17.2.3　特殊人纔培訓體係建設
第18章　國際化人纔的培訓體係建設
18.1　國際化人纔
18.1.1　國際化人纔具備的素質
18.1.2　國際化人纔的培養方式
18.1.3　國際化人纔的培養計劃
18.1.4　國際化人纔培養體係設計
18.2　不同行業的國際化人纔培養模式構建
18.2.1　酒店業國際化人纔培養模式設計
18.2.2　航空業國際化人纔培養模式設計
18.2.3　電子業國際化人纔培養模式設計
18.2.4　金融業國際化人纔培養模式設計
第19章　著名企業培訓體係建設及案例
19.1　美國通用電氣公司培訓體係
19.1.1　培訓體係的特點
19.1.2　培訓體係建設案例
19.2　摩托羅拉公司培訓體係
19.2.1　培訓體係的特點
19.2.2　培訓體係建設案例
19.3　西門子公司培訓體係
19.3.1　培訓體係的特點
19.3.2　培訓體係建設案例
19.4　惠普公司培訓體係
19.4.1　培訓體係的特點
19.4.2　培訓體係建設案例
19.5　三星公司培訓體係
19.5.1　培訓體係的特點
19.5.2　培訓體係建設案例
19.6　lg公司培訓體係
19.6.1　培訓體係的特點
19.6.2　培訓體係建設案例