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編輯推薦

適讀人群 ：産品設計師、産品經理、管理者、遊戲策劃師、所有想讓自己的生活變得更有趣的人
遊戲化高峰論壇演講人，避開炒作與狂熱，冷靜下來揭示真實的遊戲化，腳踏實地設計商業成功。

本書附有作者在遊戲化大會上的演講與遊戲化分析。

內容簡介

從Google的“手氣不錯”，微信搶紅包，到Nike+的跑步APP，如今全球都掀起瞭遊戲化設計的浪潮。“遊戲化”一詞在2010年下半年被“榖歌趨勢”收錄，在2011年入選牛津詞典年度熱詞候選。其定義是“使用遊戲化機製和遊戲化體驗設計，數字化地鼓舞和激勵人們實現目標”。

全球都在進行遊戲化但每一項産品都適閤遊戲化嗎？遊戲化後的産品一定會成功嗎？正如想把難吃的食物做好吃，不是簡單地給它摸上一層巧剋力。遊戲化産品，也不是簡單地把遊戲元素與機製放進産品或者工作製度裏。

全球著名IT研究與谘詢公司Gartner副總裁幫你分析“遊戲化”發展趨勢，撥開過度炒作的迷霧，指齣失敗的陷阱，幫你瞭解真實的遊戲化。

作者簡介

Brian Burke，國際遊戲化高峰論壇演講人。著名遊戲化學者、IT研究與谘詢公司Gartner副總裁、新技術趨勢、創新研究、企業架構與戰略專傢。

長期為華爾街日報、BBC、金融時報、英國衛報、福布斯在綫等專業媒體撰稿，其研究數據被國內外各大科技媒體引用，包括網易科技、新浪科技、搜狐科技等等。

精彩書評

“遊戲化具有很大的魅力和想象空間，但在實際的設計和應用過程中很容易進入各種誤區，難以達到激勵用戶的預期效果。這本書不止介紹瞭遊戲化行業的整體趨勢，更迴歸到遊戲化的本質，以豐富的案例帶著大傢重新認識遊戲化的價值，循序漸進的分析如何設計齣對用戶有價值的遊戲化方案。相信讀完這本書後，你會重新審視之前自己對遊戲化的許多認識。”
——馮中華，網易新聞産品總監

“錶麵上看“遊戲化”帶有十足的娛樂味道，但是恰恰相反，跟娛樂毫無關係。書中詳細地說明瞭遊戲化是一種目標的轉化方式，對不同的人群進行內在與外在的目標激勵，使相關人員對賦予真實意義的目標産生興趣，並更新其認知觀念，更好地發展技能與開創創新。”
——陳洋，App Store編輯推薦作品WALKUP/BREEZE.INT.LAB創始人

“在遊戲的策劃和推廣中，我們試圖讓一切的行為變得更加“有趣”，讓用戶玩的“更爽快”。我們相信“有趣”。在很多的遊戲公司中，員工都是在打怪升級、團戰BOSS（挑戰艱難的目標）中超額的完成瞭業績目標，並且擁有非常融洽的公司氛圍。如果你想知道這一切是如何實現的，那麼你一定需要看這本書——《遊戲化設計》！”
——彭王城，嗒嗒巴士聯閤創始人&CMO;、前騰訊遊戲品牌經理

“這是一本有趣而又可讀性很強的書，作者從“遊戲化”的價值與理解，到“遊戲化”方案設計的步驟，再到如何實施與推行“遊戲化”方案，做瞭詳實的講解與描述。其中穿插瞭不少身邊的成功案例，也點齣瞭失敗的誤區。堪稱“遊戲化設計”的經典入門必讀本兼實操指南。”
——梅驁博士，廣汽集團研究院新能源汽車技術中心

“作為娛樂遊戲設計和互聯網産品設計都有接觸的從業者，閱讀《遊戲化設計》如同打開一個將兩個獨立領域連通的隧道。遊戲化設計吸取瞭娛樂遊戲的輕入手性、趣味性、激勵性優勢，和産品設計的強目的性、操作要求巧妙糅閤一體，精彩絕倫，耐人尋味。互聯網浪潮時代，給自己的産品、企業創造更多機會，引入遊戲化設計是不可迴避的方嚮之一。遊戲化設計≠遊戲+産品。創造成功的新事物，前提是瞭解舊事物的規則。《遊戲化設計》可以幫助你迅速瞭解如何規避風險，學習遊戲化設計的正確玩法。”
——陳丹蕾，騰訊遊戲運營

“你可以認為這是一本工具書，一本將遊戲化融入産品設計的方法論。但我更推薦你把它當作一本有趣的人寫的有趣的書，通過有趣的案例，教會你做更有趣的産品。”
——李知明，騰訊遊戲策劃

目錄

引言 遊戲化：炒作之外
第一部分 遊戲化的價值：激勵
第1章 激勵：遊戲化的終極目標
第2章 讓用戶感覺有意義
第3章 行為改變需積跬步
第4章 利用遊戲化發展技能
第5章 利用遊戲化驅動創新
第二部分 設計遊戲化體驗
第6章 以用戶為中心的設計
第7章 遊戲化方案設計
第8章 常見的設計誤區
第9章 麵嚮成功的管理
第10章 2020年的遊戲化：未來展望
參考文獻
緻謝
本書作者

精彩書摘

炒作之外

遊戲化具有巨大潛力，但目前多數公司並沒有正確理解其內涵。將遊戲化推嚮成功的道路上充滿瞭陷阱，與此同時，許多公司並不理解用戶動機對遊戲化取得成功的重要性。早期被廣為宣傳的成功範例讓企業和組織對遊戲化産生錯覺：認為遊戲化就像一個魔力球，可以吸引大眾並操控他們來達成企業和組織的目標。這些組織錯把人們當成瞭玩偶，因此基於此概念的、輕浮的行動注定會以失敗告終。由於劣質遊戲化方案的井噴式增長，用戶逐漸産生瞭“徽章疲勞”，並開始主動摒棄設計質量低下的遊戲化産品。

實際上，像大多數處於早期的趨勢和潮流一樣，遊戲化也在經曆著成長的痛苦。多數現有遊戲化産品會由於低劣的設計質量而達不到商業目標。這些失敗的産品大多齣自那些由於對遊戲化的錯誤理解而付齣代價的早期實踐者。上述預言聽起來很悲觀，但它所預見的事實隻是大多數處於孕育期的潮流和技術必須經過的一個階段而已。從1995年開始，Gartner開始使用一個叫作“技術成熟度麯綫”（Hype Cycle）的工具來跟蹤處於完善之中的潮流和技術。該工具雖然采用的是常規方法，但對未來發展趨勢具有良好的可預見性。

遊戲化是Gartner利用“技術成熟度麯綫”分析的來自100多個不同領域超過1900個技術和潮流中的一個。在2013年新興技術技術成熟度麯綫報告中，Gartner把遊戲化描述為“處於期望泡沫化的頂峰”。但遊戲化正艱難跋涉在“去僞存真的低榖”。在過去3年時間裏，遊戲化被媒體過度炒作，當前大眾的期望遠遠超過瞭遊戲化本身的潛力。下麵列舉幾個錯誤理解遊戲化的典型例子：

問：我們需要讓潛在客戶分配流程變得更有趣，現在的流程是經理使用標準的計算機工作界麵給團隊成員分配任務，整個過程非常無聊，而且經理們分配潛在客戶的效率低下。我們希望加快整個流程，因此想把界麵改成這樣：經理拿著槍，而團隊成員是射擊目標，於是經理就可以用潛在客戶作為子彈來對團隊成員進行射擊。你覺得這個主意如何？

答：不，遊戲化不是讓管理的過程變得像視頻遊戲。

問：從長期趨勢來看，電子郵件正在逐漸取代傳統郵政服務業務。我們想利用遊戲化的策略，使發送傳統紙質信件變得更加有趣，讓人們重新使用紙質信件，而不是使用電子郵件。我們應該怎樣利用遊戲化來說服用戶更多地使用紙質信件呢？

答：如果你的産品（傳統郵政服務）本身沒有超越同類産品（電子郵件服務）的優勢，那麼我不認為遊戲化可以幫助到你。

問：我們希望利用遊戲化來促使管理人員負責部分本職工作以外的事情，譬如為銷售人員填寫成本報錶的任務。目前，提交成本報錶不是他們工作的一部分，我們也無法將其列為他們職責的一部分。我們隻是想知道是否可以通過遊戲化使他們樂意做這件事。

答：不，遊戲化不會幫你促使管理人員去做本應由其他人做的髒活、纍活。

上述客戶是被過度兜售遊戲化潛能的受害者，當然，在當前遊戲化被過度炒作的情況下，齣現上述客戶反應也不足為奇。當前大多數關於遊戲化的報道都在強化一種觀點，那就是遊戲化可以讓任何事情變得有趣。但事實上，遊戲化可以達到的成就是有界綫的，要想讓遊戲化得以廣泛發展，我們需要對其發展方嚮進行修正。

目前，遊戲化正處在同現實相衝突的發展階段。如果我們繼續沿著這樣的軌道走下去，隨著失敗案例的堆積，遊戲化將遭受嚴重挫摺。我們必須重新聚焦於遊戲化真正可能施展潛力的領域，聚焦在組織如何利用遊戲化激勵人們達成共同的目標。我希望這本書可以改變當前遊戲化的發展軌跡，哪怕隻是一點點。

獲得遊戲化的成功

本書探討的對象是作為激勵人們實現目標的有效途徑之一的遊戲化，這不是一本有關物質奬勵項目或視頻遊戲的書，書中也會涉及遊戲化與上述兩者的不同。確切地說，本書用於指導商界人士利用遊戲化策略，激勵客戶、雇員和特定興趣群體達成用戶自己的目標。簡言之，遊戲化主要是關於激勵人們實現自己的目標，而不是組織的目標。

對許多商界人士來說，上述觀點聽起來並不容易被接納。我們沉浸在一種視商業為冷酷無情的文化之中，認為真正的商業人士是那些可以把人與賺錢完全分離開的行傢裏手。當然，所有的商業都應該是營利性質的，但正如本書所揭示的那樣，一個公司的客戶、雇員和特定興趣群體的個人目標往往與該公司的商業目標是一緻的。就像一枚硬幣的兩麵，這些共同的目標以不同的麵目齣現，但它們都是同一事物的不同側麵而已。在本書的後麵，我們將探討組織如何提供目標，這些目標是如何被用戶接納為自己的目標的，以及這些目標如何能變成組織與用戶間的共同目標。如果一傢商業機構可以辨識齣其與目標用戶共同的目標，或者提供對用戶有價值和意義的目標，並且可以利用遊戲化的手段去激勵這些用戶實現目標，那麼這傢機構就可以獲得期望的商業結果。

激勵：遊戲化的終極目標

在多倫多，有一傢專門針對兒童的醫院（hospital for sick children），人們習慣叫它“病童醫院”（SickKids Hospital）。每年，醫院都會治療幾韆名患有癌癥的兒童。作為加拿大最頂尖的研究型兒童醫院，這裏的醫療設備需要測量各種治療方案的有效性，從而選用最佳治療方案，把癌癥兒童的痛苦降至最低。同時，這些信息也會使全世界的癌癥兒童受益。

在獲得最佳治療方案之前，醫院需要獲得兒童關於疼痛水平的每日報告。而問題在於，小患者們承受著疼痛的煎熬，治療的過程也是很痛苦的，因而無法持續地完成每日的痛感報告任務，特彆是在病情惡化的時候。這種不完整的報告數據無法支持醫生們找齣最佳的治療方案。醫院迫切需要一種可以激勵孩子們穩定持續地完成痛感報告的方法。

在前期的研究過程中，患病的孩子們總是不能連貫地提交痛感報告，於是，研究人員想嘗試一種全新的方法。他們試圖換位到孩子們的角度來看這個問題，並決定設計齣一種全新的體驗，鼓勵孩子們參與進來。研究團隊與多倫多一傢傳媒機構坎德瑞（Cundari）進行閤作，開發瞭一款蘋果手機應用“捕痛小分隊”（Pain Squad），專門用來收集孩子們每天痛感水平的數據。在“捕痛小分隊”應用中，孩子們被招募到特種警察部隊，去完成追捕“疼痛”的任務。應用會每天兩次提醒孩子們報告痛感水平。當然，簡單地把紙質報告搬到手機端遠遠不是最終目的，這款應用需要激發孩子們的興趣，開發團隊要做的也不僅僅是製作一個手機應用産品，還要設計齣良好的體驗。

前言/序言

2020年的遊戲化：未來展望

遊戲化作為一種吸引和激勵目標人群的手段，目前仍有輿論對其可行性和壽命周期錶示懷疑，人們也試圖努力去正確理解遊戲化的趨勢及其長期影響。皮尤研究中心（Pew Research Center）在2012年的一項調查顯示，53%的調查對象認為，到2020年遊戲化會廣為流行，42%的調查對象認為，除瞭在個彆特殊領域，遊戲化到2020年不會成為大範圍的流行趨勢。

在本書的前言部分，我們已經瞭解到，在2013年新興技術技術成熟度麯綫報告中，Gartner把遊戲化評價為“處於期望泡沫化的頂峰”，正在朝著去泡沫化的方嚮發展。我們當時預計遊戲化的去泡沫化會發生在2014年，背後的主要原因是，缺乏對遊戲化體驗設計和用戶激勵機製的理解而導緻的大量失敗産品。但我們也同樣相信，如果運用正確的設計原則，遊戲化將在眾多領域産生重大影響，在個彆領域，遊戲化帶來的影響甚至可以是革命性的。

在本章，我們來探討一下2020年遊戲化的境況。可汗學院、Quirky和Nike+是遊戲化的典型案例，它們證明遊戲化可以成功地激勵人們實現目標。它們也分彆代錶瞭遊戲化應用最為成功的三個領域：發展技能、驅動創新、改變行為。

Gartner把雲技術、移動技術、社交平颱和信息技術看作是驅動顛覆式變革的幾股相互關聯的技術力量，它們中的每一個都在遊戲化潮流興起的過程中扮演瞭重要角色。Foursquare作為遊戲化早期標準的引領者，使用瞭所有這些新興技術。事實上，正是配有全球定位技術智能手機的普及，纔使得Foursquare的問世成為可能。而且，同許多智能手機應用一樣，Foursquare中的大量計算都是在雲服務器上完成的。Foursquare快速被用戶所認可，某種程度上歸功於其與社交媒體工具（如臉書）的融閤。Foursquare能夠捕獲基於位置的信息，為用戶提供專門為特定場景定製的服務，這種方式在以前是無法實現的。

到2020年，隨著新興技術的不斷湧現，人們對世界的看法將有很大變化。電腦不僅知道你在哪兒，它們會看到你正在做什麼，感受你的心情，瞭解你的習慣，理解你的需求，為你提供需要的信息，而且可以隨時隨地做到這些。人們與技術進行交互的方式也將發生根本性變化，新技術已經不僅僅是被動的工具，它將成為你不可缺少的夥伴，可以預見你的需求，並提供解決方案。你的智能手機的作用也將發生翻轉，信息的提供從被動模式變為主動模式。舉個例子，假如你需要穿過整個城市去赴一個約會，你不再需要自己規劃時間和路綫，智能手機會檢查你的日程錶，知道你需要去哪裏，分析實時交通狀況，計算路上所需時間，然後提前為你叫好齣租車。在未來，很有可能你的大部分生活都將由智能手機來掌管。
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培訓老師推薦的，看瞭一點點，還不錯

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不錯不錯不錯不錯不錯不錯

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值得翻翻看

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好好好好好好好好好好好好好好非常好

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總的來說，個人認為這本書的水平一般

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還沒來得及看哦

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六一八搞活動買的，書便宜還是挺劃算的。

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