全麵人纔評價 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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蘇永華 著

出版社： 经济日报出版社

ISBN：9787519600952

版次：1

商品编码：12177866

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-03-01

用纸：轻型纸

页数：240

産品特色

編輯推薦

　　本書以全麵滿足組織和人纔雙嚮需求為目的，全麵融入組織人纔戰略、人纔配置、人纔激勵和人纔發展等人纔管理全流程，並貫穿於人纔職業發展的全周期，厘清瞭過去評價中對內容界定模糊不清、相互矛盾等問題。在評價主體方麵特彆介紹瞭社會第三方專業評價的價值與作用。

內容簡介

　　全麵人纔評價是對全部人纔一貫錶現和全部工作的評價，包括全麵素質評價、全麵行為評價和全麵績效評價。全麵人纔評價強調將人纔評價活動融入到企業人纔管理全流程，並建立起對人纔全職業周期的評價。建立科學、規範、有效、簡便的人纔評價體係是人纔管理的基礎工程，是企業構築人纔競爭優勢的重要抓手，亦是本書的初心。

作者簡介

　　蘇永華，華東師範大學心理學博士、復旦大學管理學博士後；諾姆四達集團董事長、總裁；中組部領導乾部考試與測評中心特聘專傢；全國心理技術應用研究會副理事長；中國職業經理人協會項目發展評審專傢；廣州市政府重大項目論證決策專傢；北京人力資源服務行業協會副會長；上海人纔服務行業協會副會長；上海市心理學會人力資源管理專業委員會理事長。

目錄

第一章
全麵人纔評價概論
第一節 人力資源新常態對全麵人纔評價提齣瞭客觀需要 / 1
第二節 全麵人纔評價的內涵與特點 / 13
第三節 全麵人纔評價的原理 / 26
第二章
全麵人纔評價的基礎理論
第一節 心理學基礎理論 / 31
第二節 組織管理基礎理論 / 59
第三節 測量學基礎理論 / 74
第四節 統計學基礎理論 / 85
第三章
對人纔一貫錶現和全部工作的評價
第一節 全麵素質評價 / 96
第二節 全麵行為評價 / 115
第三節 全麵績效評價 / 128
第四章
全麵人纔評價是對全部人纔的評價
第一節 基於全麵人纔評價的人纔分類評價 / 141
第二節 領導管理人纔的全麵評價 / 142
第三節 專業技術人纔的全麵評價 / 150
第四節 技能人纔的全麵評價 / 154
第五節 大學生人纔的全麵評價 / 157
第六節 潛質人纔的全麵評價 / 163
第五章
將全麵人纔評價融入人纔管理全流程
第一節 全麵支撐組織人纔戰略 / 168
第二節 全麵滿足企業人纔配置要求 / 174
第三節 全麵對接組織人纔激勵體係 / 178
第四節 促進組織人纔發展與成長 / 179
第六章
全麵人纔評價需建立對人纔全職業周期的評價
第一節 人纔全職業周期關鍵節點評價 / 182
第二節 建立企業人纔檔案係統 / 192
第七章
基於全麵人纔評價理論的人纔評價中心構建
第一節 人纔評價中心的現狀與趨勢 / 197
第二節 構建人纔評價中心的關鍵要素 / 203
第三節 第三方專業評價機構的作用 / 218
第四節 評價中心構建案例 / 221

精彩書摘

　　第一章 全麵人纔評價概論
　　第一節 人力資源新常態對全麵人纔評價提齣瞭客觀需要
　　一、中國人力資源新常態
　　中國經濟“新常態”有三個特徵。其一，中國經濟告彆瞭高速增長時代，迴歸到瞭中速的正常增長時代；其二，中國經濟雖然是中速增長，但鑒於中國的經濟規模，增長的絕對量仍然可觀，更重要的是中國經濟結構將更為優化和閤理，服務和貿易等第三産業要大於第二産業，消費在經濟增長中占主體地位；第三，中國經濟的增長方式將由過去的要素和投資增長驅動模式轉變為創新驅動模式。
　　在中國經濟“新常態”的背景下，中國人力資源也齣現瞭三個“新常態”，即人力資源多樣性、人纔高流動性、潛力成為人纔最重要的資本。
　　（一）人力資源的多樣性將成為新常態
　　過去，我國産業以農業和第二産業為主，新興産業和服務業並不發達，人力資源的多樣性特徵並不突齣。但在經濟新常態下的未來，人力資源多樣性將會很快顯現。人力資源多樣性的錶現形式很多，比如文化與教育背景、價值觀念、行為方式、民族或國籍等等，對當前中國企業人力資源管理體係來說，挑戰最大的是以下三個方麵。
　　首先，在勞動力結構中，知識性員工占比越來越大。隨著中國教育水平的提高，受過高等教育的人所占的比例越來越高，2014年應屆大學畢業生就達720萬。知識性員工的工作方式方法與傳統員工很大不同，而且知識工作者的個人工作成果對企業整體的績效和成敗影響越來越大，而且他們受到瞭係統性的教育，知識多、思維新、目標追求高、價值觀多元，特立獨行是他們的重要特徵，因此，對企業人力資源管理來說，管理好知識性的員工是他們轉型中麵臨的最大挑戰。
　　其次，新生代員工進入職場。當80後進入職場的時候，人們就驚呼大不一樣，現在隨著90後逐漸成為職場大軍，人們直接用“看不懂”來錶達睏惑。“新生代員工”也成為當前媒體和研究者的熱點。新生代員工由於生長的物質環境和社會環境的不同，形成瞭新的價值觀念體係和行為準則，這些方式和準則與傳統的差異較大，有些甚至是相對立的。所有企業都麵臨著新生代員工管理的挑戰。
　　第三，國際化員工管理成為常態。在開放的大趨勢下，特彆是2014年APEC會議所確定的亞太自由貿易區的推進，以及中國政府“一帶一路”戰略的實施，中國企業國際化的進程將明顯加快。國際化不再是少數中國大企業的事，即使不在海外投資或設廠，你的産品或服務要走齣國，不僅你在國外的公司或辦事處有本地的員工，隨著開放的擴大，一批外國人將進入到中國本土的企業工作，每年還有大量海歸迴來，從某種意義上來說，他們也是國際化的員工。很顯然，中國多數企業還沒有做好管理國際化員工的準備。
　　（二）人纔高流動性也將成為新常態
　　過去，人纔流動主要是農民工在産業發達和不發達區域之間流動，作為白領階層的知識性員工流動率相對較低，人們總是首先選擇公職或國企央企，因為這些地方穩定有保障，穩定性是主體，流動率低。近年來，流動性逐漸增加，未來高流動性將成為常態。
　　首先，社會改革及經濟政策，導緻人纔流動加劇。十八屆三中全會以後，經濟體製改革、政治體製改革等深化改革的措施逐步實施，如“八項規定”限製瞭公職人員的權利和利益，國企央企的限薪決定，事業單位的分類改革等措施相繼齣颱，可以預見，往後一段時間內，將會有相當一部分人選擇離開體製，到更為廣闊的市場去作為。就像1992年的下海潮一樣。
　　其次，産業的起落和興衰加劇，也會造成人纔的流動增強。傳統産業的衰亡，新産業的興起，必然會帶來人纔的流動。另一方麵，技術的變革和創新也會引起人纔的流動。如企業進行技術改造升級，將製造變為智造，工業4.0，物聯網、互聯網等新産業興起，將會使産業間和企業間人纔流動增加。另外，麵對迅速變化的外部環境，企業必須進行靈活的戰略和組織調整與變革，企業會主動淘汰不適應新戰略的人纔。未來，人們會習慣企業突然性的、規模性的裁員行動。
　　第三，流動的主動性增強。個體自我意識的增強，價值觀念的變化，人們會主動追求流動和變化，通過嘗試各種可能，換工作或自主創業，尋找自己的理想目標。目前新生代的跳槽率很高，他們很多人跳槽並不理性，毫無理由，毫無徵兆就跳瞭，深受當今“體驗至上”，“娛樂至死”，“無理由退貨”等思潮影響。應該說，這是一種不正常的流動，但是由於新生代的員工多數為獨生子女，傢庭條件較好，工作掙錢已經不是他們的基本需要瞭。另外，社會物質財富豐富給社會成員提供的福利待遇越來越好，失業、養老、醫療、低保各種保障一應俱全，他們也不用為自己的未來生活擔心。我國的勞動法對勞動者是強保護，因此，員工幾乎是可以無所顧忌地跳來跳去，這種現象已經成為企業管理者最為頭痛的事情，而且還將持續相當長一段時間。
　　（三）潛力成為人纔最重要的資本
　　在過去以生産要素為主要驅動的增長模式下，對人力資源的要求主要是體力、知識、經驗和技能。因此，學曆水平、所學專業、工作經曆、技能證書等，就成為判斷人纔的基本標準。當中國經濟發展轉型要靠創新驅動的時候，這些人纔標準就不適用瞭，取而代之的將是人的潛力，潛力成為人纔最重要的資本。
　　未來具有很大的不確定性。其一，中美俄歐等大國角力，國際政治經濟格局變化具有很大的不確定性。其二，技術革新對人類生産方式與生活方式的改變越來越大。新産業崛起，産業模式被顛覆，産業邊界模糊，從跨界到無界，商業模式變化層齣不窮，産品創新永無止境。唯一不變的就是變化，未知、不確定性、變化是我們共同麵對的世界。
　　在未知世界麵前，在不確定性麵前，我們過去的知識和經驗，包括我們過去解決問題的方式和能力，都是微不足道的，無用的，甚至還具有反作用或破壞作用。我們需要的是能夠在黑暗中發現光明、在濃霧中看見齣路，洞察方嚮，把握未來，引領勝利的能力，這種能力統稱為潛力。因此，在中國經濟新常態下，知識和經驗、現實能力都變得不那麼最重要瞭，隻有潛力纔是人纔的最大資本。所以，發現有潛力的人纔，發掘人的潛力將是企業人力資源工作麵臨的重要課題。
　　二、人力資源新常態對人纔評價帶來的挑戰
　　（一）人力資源的多樣性要求評價模式更為多元化
　　1.知識性員工需關注潛力和意願
　　對於知識性員工而言，企業在人纔評價的時候需要更為關注他們在冰山以下的一些素質，特彆是一些底層的素質，比如動機、個性和潛力等。因為，與非知識性員工相比，知識性員工在個人需求、價值觀、行為方式上具有特殊性。首先，知識性員工具有一定的專業特長和較高的個人素質，具有強烈的自我實現的願望，高度重視成就激勵和精神激勵，具有很高的創造性和自主性，同時，工作過程難以進行監督控製。針對知識人員的人纔管理當中，如何激發他們的工作熱情和動力，充分發揮他們的價值和潛力成為需要重點關注的問題。因此，尋找知識性員工的動力來源，選擇個性與企業環境要求相符，並具有潛力的員工，是知識員工人纔評價工作的側重點。
　　2.新生代員工需要關注評價的組織形式
　　新生代員工的管理成為近些年來企業管理者們的熱議話題。新生代員工是指1985年以後齣生的這些人，他們具有與以往員工不同的特點。他們生長於改革開放的時期，享受到瞭改革開放所帶來的物質上的飛躍，個性獨立張揚、知識麵廣、不願遵從權威的束縛。對於他們認同的事物，他們顯示齣極高的熱情。對於這些新生代員工，需要考慮他們的一些特點纔能吸引和保留他們。比如說，校園招聘活動是新生代員工評價工作中的重要環節。盡管整體的就業環境並不理想，新生代員工們依然對自己的就業慎之又慎，不願意輕易從事自己所不認同的工作。因此，企業在校園招聘的時候，應當關注組織形式，體現對新生代員工的尊重，選擇網絡、移動端等與新生代員工的特點相符閤的招聘組織形式，選擇互動性與參與性更強的評價形式，以樹立專業良好的企業形象，吸引更多的新生代員工參與其中。
　　3.國際化員工需關注文化差異
　　2013年以來，中國的“一路一帶”戰略已經逐步成形。這使得中國企業走嚮世界的步伐加快。中國企業在邁嚮國際化的進程中，所遇到的最大的瓶頸之一就是人力資源的國際化問題。人力資源的國際化不是簡單地在把生意做到國外的同時，雇用瞭幾個外國人，或將員派到國外去工作，而是在人力資源管理係統和管理機製上與國際接軌，使人力資源的管理機製、製度與係統具有國際競爭力。人力資源國際化的基礎之一是人纔評價體係要與國際化的背景相適應，針對當地員工特點建立具有當地特色的人纔評價體係。這一套體係與國內的評價體係可能存在較大差彆，要充分考慮當地復雜的法律、經濟、人文環境。另外，中國企業走齣去的同時，還會有大批海外人纔走進來。盡管他們的工作地點在中國國內，但是，本身的價值文化理念與中國本地員工不同，因此，對於這些員工也不太適宜采用與本地員工完全一緻的評價模式。
　　隨著改革的深化，第三産業興起，各種新興的行業不斷湧現，新型職業不斷齣現。即使是在同一傢企業裏，也開始齣現具備不同價值觀念、行為方式、文化教育背景的員工。人力資源的多樣性也開始凸顯。人力資源的多樣性，其實就是員工隊伍內部的人群分化更為細化，不再是簡單劃一根據身份或者崗位的劃分，而是需要根據人的特性特點進行劃分，對於不同的人群采用不同的管理方法和評價方式。這要求企業的人纔評價模式更為多元化，不同類型的人具有不同的評價模式，且該模式要與該類人纔的特點、行為方式、發展規律相適應。
　　（二）人纔高流動性要求評價技術方法更為高效精準
　　1.甄選人纔需要更為科學的方法
　　過去，人纔流動較小，人纔在企業中的工作時間較長，因此企業可以通過長期觀察和考驗對人纔進行評價，因此，企業對評價工具的評價效率和效果並不關注。但是，隨著人纔流動速度的增加，這種“粗放”的選拔已經不能與現實相適應。諾姆四達研究院的《2014年度企業成熟人纔職業穩定性現狀報告》顯示，超過八成（82.46%）的受調查企業錶示本企業員工的平均工作年限不超過5年，與之同時，超過八成（83.51%）的受調查的在職人員錶示自己在同一傢企業的工作時間通常不超過5年。人纔的高流動性需要對人纔在短時間內進行客觀的判斷，因此，需要一套科學係統的工具實現快速和準確的甄選人纔。目前，經過幾代心理學傢、管理學傢以及人力資源實務工作者的不懈努力，現代評價技術得到瞭長足的進步，發展齣瞭很多行之有效的評價手段和方法，包括筆試、麵試、心理測驗、評價中心、評定、履曆分析等。這些方法技術能夠幫助企業提高甄選的效率和效果，選齣那些能力素質與企業要求相符，同時，個性價值觀與企業環境和氛圍相匹配的人纔。
　　2.保留人纔需要全麵掌握人纔素質
　　人纔流動性增強給企業的保留人纔工作也帶來瞭很大壓力。企業要想保留人纔需要尋找到吸引人纔留在企業的關鍵點，也就是說需要去關注人纔的願望、態度、價值觀、潛力等。然而，這些都是深層次的心理活動，很難通過觀察錶象進行判斷，同時，具有多樣性，不同的人的深層次心理活動不同。另外，在過去，企業更多關注的是企業對人纔的要求，對人纔對企業的需求關注較少，因此，也沒有去重點專注過人纔的需求。因此，為瞭應對人纔流動性增強對企業的人纔保留工作帶來的壓力，企業需要關注人纔的願望、態度、價值觀、潛力等，對人纔進行閤理配置、采用有針對性的激勵方式。這對人纔評價的方法和技術提齣瞭要求，必須采用科學的工具，纔能對人纔的深層次的心理活動進行探究，以實現對人纔進行保留的目的。人纔的願望、態度、價值觀、潛力等也不是一成不變的，特彆是態度和潛力處於動態發展變化當中。因此，需要對人纔進行持續性的、周期性的評價，對人纔的進行持續性的關注，以及時發現其的變化，采取相應措施對其進行保留。
　　（三）潛力成為人纔最重要的資本：更有效地對人纔的潛力進行評價
　　新産業崛起，産業邊界模糊。跨界到無界組織。這都使得企業經營的不確定性增加，對企業經營的靈活性要求增大。與之同時，企業對人纔的要求也處在變化當中，企業的發展階段變化、戰略變化、經營策略變化都會對人員提齣一些新的要求。企業對人纔要求發生變化瞭並不意味著企業現有人纔不能用瞭。實際上，盤活現有人纔，充分發揮現有人纔的價值可以激發企業人纔的工作動力，降低企業人員變化所帶來的成本，滿足企業對人纔的需要。目前，許多企業在戰略發生變化、經營擴張、業務拓展時，常常覺得可用之人非常少，齣現這種情況常常與企業的人纔評價模式有關。傳統評價中，企業對人纔隻看重在當時崗位上的能力素質，對人纔的潛力關注較少，也就是說企業對人纔勝任其他工作的可能性沒有進行深入挖掘。
　　1.潛力需有清晰的界定
　　目前，不少企業在開展高潛力人纔計劃時，常常會為定義與甄彆高潛力人纔而苦惱，苦於如何快速識彆齣高潛力人纔，因而整個高潛力人纔計劃錶現為純粹的人纔測評傾嚮，即為瞭評價而評價，沒有充分考慮評價的應用方嚮，這使得整個計劃要麼空洞無意，要麼脫離實際。實際上，潛力是潛在能力的一種組閤，而不是固定的某個或者某幾個潛力。潛力需要根據企業的戰略發展方嚮，結閤企業具體的業務模式進行製定。這就意味著，企業製定潛力的人纔標準要能夠承接企業戰略，為企業未來發展提供源源不斷的人纔供應。
　　2.潛力需要有評價工具支持。
　　潛力是要支持企業的未來發展的能力組織，它更多指的是冰山模型中冰山以下部分的能力素質。因此，組成潛力的能力素質比較難以觀察到，一般需要科學的方法和工具進行評價。但是，受限於評價理論和技術的發展，並不是所有能力素質都有評價工具支持。對於那些缺乏有效評價工具支持的能力素質，不要納入素質評價的範圍內，因為測不準比不測的負麵影響更大。
　　三、傳統人纔評價難以適應新時代要求
　　隨著人力資源新常態的時代到來，傳統人纔評價已經難以適應於新時代的要求。具體體現如下：
　　在理念層麵，傳統人纔評價中理念通常隻關注到瞭企業對人纔的要求，主要基於企業對人纔的崗位要求為標準來評價人纔，忽略瞭人纔對於企業的要求，比如人纔在企業的激勵方式、個人獲得成長和發展的機會等方麵的需求。在這樣的理念之下，傳統人纔評價的評價通常為企業挑選人纔和考核人纔服務。而在人力資源資源新常態下，人力資源多樣性和人纔流動加劇使得企業不得不轉變人纔管理的思路，從以企業為本，轉為以人為本，企業與員工共同發展進步的理念。相應的人纔評價理念也需要轉變，評價不僅僅是企業對人纔提齣要求的過程，也應變成企業瞭解人纔特點和需求的過程。
　　在方法技術層麵，傳統人纔評價的標準設置缺乏科學的方法和手段，常常由用人部門的領導主管確定，使得設置的標準的主觀性更高，在實際應用中的效果不佳，也常受到缺乏公平性的質疑；另外，傳統人纔評價的評價技術方法落後，不少企業仍停留於筆試和麵試的階段，筆試隻關注到瞭經驗和知識，常會齣現高分低能的問題；而麵試的評價結果又難以進行量化，主觀性過高。
　　除此之外，傳統人纔評價中通常重點關注於經驗、知識以及崗位能力，較少關注人纔發展可能的潛力。
　　傳統的人纔評價在我國社會經濟改革的初期起到瞭重要作用，但隨著改革的深化，基於傳統人纔評價的理念和方式已經不能與當前企業人纔管理的要求相適應，企業在開展人纔評價工作的時候常會遇到以下問題。
　　（一）評價結果難以服眾
　　企業人力資源部門在實施與員工的切身利益密切相關的人纔評價後，評價結果公布是人力資源部門最為頭疼的事情。盡管不少公司製定瞭周密嚴謹的評價流程，已經做到程序的公平公正公開瞭，但是，評價結果一公布卻還是招來瞭各種員工質疑聲，認為評價結果不公平。其實，設計再好的評價製度，如果從一開始評價標準就設計偏離瞭，就會産生後續的一係列問題，使得評價結果不敢用。在當前的評價當中，以下3種問題是較為常見的。
　　1.唯分數論産生瞭高分低能的問題
　　在一些企業的評價中，存在著“唯分數論”的現象。所謂“唯分數論”就是在評價的時候以知識評價為主，隻關注考試能不能得高分，而對實際的工作能力關注較少。考試得高分的在實際工作中的錶現卻難盡如人意，因此，受到社會的廣泛詬病。
　　2.唯績效論産生瞭隻重視結果的問題
　　知識考試的評價方式齣現瞭高分低能的問題，一些企業為瞭應對這一問題，采用瞭以工作結果為絕對導嚮的評價方式，就是看被評價人的成果是什麼，不問這些成果是怎麼産生的。這樣做一方麵使得人們隻注重短期的效益，對於企業長遠發展有益但難以短期見效的做法則不予采用；另一方麵這也使得人們更為注意錶麵形式的“政績觀”，不論工作的實際效果，隻要形式搞得好，有甚者不擇手段進行業績造假，這些做法的效果無異於竭澤而漁，不利於企業的未來可持續發展。
　　3.唯票數論産生瞭拉票賄選的問題
　　除瞭唯分數論和唯績效論外，有些企業存在唯票數論的問題。在部分國有企業乾部選拔的環節中，這類問題特彆的突齣。民主推薦作為國有企業選拔任用乾部的一道重要程序和基礎環節，其具體方法包括匿名投票推薦、舉手推薦、署名推薦、座談推薦等等。由於匿名投票可以使參與推薦的群眾隱蔽真實身份，所以群眾更願意采用這種方式。一些企業把匿名推薦作為民主推薦的唯一方式，票數成為選用人纔的唯一參照。評選中得票多少成為選拔乾部的“硬指標”。一些敢抓敢管，剋難攻堅、敢於得罪人的乾部得票率不高；反之，業績不怎麼突齣，善於感情投資的乾部排名可能靠前。為瞭獲得高票數，有些企業還齣現瞭拉票賄選的問題。這樣的現象會將有實績、有能力的乾部拒之門外，將一些“老好人”或者善於鑽營的人選拔成為領導乾部，對於企業的發展産生瞭不良影響。
　　唯分數論、唯績效論、唯票數論實際上都是用人的標準齣現瞭問題。“尺子”不準，選人用人就會走樣。走樣的選人機製自然難以得到員工的認同，會導緻各種矛盾和衝突，最終，在各方麵的壓力下，評價結果不敢用。人纔作為企業的重要資源，隻有將人纔評好纔能用好，因此，企業要校準用人標尺、端正用人導嚮，及時發現人纔、閤理使用好人纔。
　　（二）人纔評價與企業戰略發展相脫節
　　處於戰略轉型和調整時期的企業常有這樣的睏惑，業務發展的變化需要人纔來支撐，但是排兵布陣的時候總是覺得閤適的人纔數量捉襟見肘，企業不禁感嘆為什麼企業總難以保證有充足的、與企業發展階段相適應的人纔？一個企業的發展戰略決定瞭未來企業需要塑造一個怎樣的人纔隊伍，特徵是怎麼樣的，同時，一個企業所擁有的人纔隊伍的質與量、企業的文化基因、治理結構、管理機製也從某種程度上決定或約束影響該企業能夠朝哪些方嚮發展或變革。許多企業在製定瞭企業戰略和人纔戰略後，卻發現戰略難以在人纔管理上進行落地。不少遇到這樣問題企業都是因為人纔評價與企業人纔戰略相脫節所緻，這主要體現為纔標準設置、人纔評價製度與企業人纔戰略相脫節。
　　1.人纔標準設置與企業人纔戰略相脫節
　　人纔標準設置與企業人纔戰略相脫節典型的錶現主要有3種錶現。一種是一些企業沒有人纔標準或者人纔標準模糊，因此，沒有人纔標準去承接企業人纔戰略，企業人纔戰略成瞭空中樓閣；一種是企業雖然基於企業人纔戰略製定瞭人纔標準，但是，製定的標準並未與戰略相聯係，未將戰略要求考慮在內；還有一種是企業雖然基於人纔戰略製定瞭人纔標準，但人纔標準難以轉化為人纔評價標。
　　2.人纔評價製度與企業人纔戰略相脫節
　　人纔評價製度與企業人纔戰略相脫節是指人纔評價工作主要以常規評價，主要是招聘選拔和績效評價為主，缺乏以企業戰略為導嚮、以人纔發展為目的人纔評價。目前，企業中也會通過人纔評價來實施人纔盤點工作，公司的人力資源部門或組織部門是人纔盤點的主導者和決定者。被盤點的對象對盤點過程和結果知之甚少。一方麵，盤點部門較少考慮公司未來經營戰略發展對人纔的要求，主要根據上級部門對領導乾部的要求製定人纔標準；另一方麵，人纔盤點的目的仍主要應用於晉升選拔，人纔盤點中的人纔評價仍屬於招聘選拔類的評價，沒有與人纔發展、激勵和保留進行結閤。由於人纔評價製度與企業人纔戰略相脫節，沒與人纔發展相掛鈎，這使得企業對未來發展的人纔儲備不夠充分。
　　（三）大部分企業未建立評價體係
　　評價活動需要建成體係纔能在企業人纔管理當中充分發揮作用。體係泛指一定範圍內或同類的事物按照一定的秩序和內部聯係組閤而成的整體。評價體係則是指基於一定的戰略目標，將評價活動根據內部的聯係，根據一定的規則組閤而成的整體。建立評價體係人纔評價體係是人纔管理體係建設的重要組成部分，是能否正確“選人、育人、用人”的關鍵，是實現人力資源科學管理的必然要求，也是適應企業發展變化的客觀需求。但是，部分企業還尚未建立評價體係，評價活動是分散的、分裂的，隻是針對部分人進行評價，並且未將評價與企業戰略相結閤。評價活動仍然停留在活動的層麵，缺乏有效的製度整閤。
　　1.評價活動是割裂的
　　部分企業中，評價活動與員工培養、發展等後續相關工作相脫節，使得評價結果的使用率較低。比如，績效隻用於計算工資和奬金。其實，人纔評價具有鑒定功能、預測功能、診斷功能、導嚮功能和激勵功能這五個功能。鑒定功能是指人纔測評能夠對人纔的知識技能、身心素質、能力水平、個性特徵、道德品質和工作績效等做齣質與量的區分和認定；預測功能是指人纔測評能夠對被測評者的未來行為、發展潛力、業績狀況等提前做齣預估和判斷；診斷功能是指人纔測評能夠發現被測評者個體或團體的優勢特徵與不足之處或短闆，並進而為改進提升提供依據；導嚮功能是指人纔測評對人纔發展的目標導嚮作用；激勵功能是指測評能夠激發人們積極進取嚮上的願望和動機，並使人們自覺自願地努力學習和工作，爆發齣澎湃的動力。隻有當企業充分發揮人纔評價的這五項功能後，人纔評價纔能為企業創造更大的價值。要想充分發揮這五項功能，需要將人纔評價活動進行整閤，也就是將人纔評價工作貫穿於整個企業的人力資源工作，從總體上進行布局，將不同類型的評價活動形成一套評價體係。
　　2.尚未建立全員評價體係
　　過去，在企業通常隻重視重點人纔的評價，重點人纔主要是指管理人員、關鍵技術人纔、關鍵營銷人員等，而忽略其他人纔。這其實體現瞭一種將人纔視作成本的人纔觀，即通過將資源集中於重點人纔以獲得最大效用。不過，越來越多的企業開始認識到人對於企業的價值，並逐漸認同人是一種資源而非僅僅是成本。2014年，國傢提齣瞭中國把創新驅動發展戰略作為國傢重大戰略。在這樣的背景下，創新是企業獲得競爭優勢的重要途徑。創新需要依靠人纔，人纔的價值越發顯得重要，企業必須充分調動個人的積極性，激發個人的工作熱情，促使人人參與創新，纔能促使企業的發展。激發人纔工作的積極性，需要以人纔評價工作為基礎。隻有正確評價人纔，纔能發現人纔、激勵人纔、培養人纔。
　　3.缺乏評價的係統性
　　過去，不同類型的人纔評價常常由人力資源的不同部門進行主導，負責招聘的隻負責招聘時的評價，負責績效的隻負責績效評價，負責培訓的隻負責培訓時的評價……因此，企業中會存在多套評價標準，評價工具、評價流程、評價辦法、評價人員，不同評價活動的結果常常無法對接使用，評價數據沒有得到充分利用，整個評價活動缺乏係統性。
　　綜上分析，企業在管理人纔、評價人纔所遇到的問題和睏惑，與其缺乏一套行之有效的人纔評價的理論和方法有關。諾姆四達基於多年的人纔評價理論研究和實踐經驗，提齣瞭全麵人纔評價的理念，以期幫助企業解決人纔評價中的睏惑，以更好適應人力資源新常態的要求。
　　……

前言/序言

　　中國人纔測評發展可以分為三個階段，簡稱“測評工具時代”“人纔標準時代”和“全麵應用時代”。
　　“測評工具時代”主要解決測評工具和技術有沒有、適閤不適閤的問題。基於現代心理學的心理測評工具源於西方國傢，當時我國要解決心理測評工具問題，隻有兩條路可以選擇：第一條是翻譯引進西方的心理測驗工具，走外國版本漢化的道路，第二條就是自己動手開發。由於西方測驗量錶的題目情景和行為模式是基於西方文化背景而設計的，與中國社會文化背景差異很大，照搬顯然不適閤，走自主研發的道路無疑是正確的選擇。
　　如果說測評工具主要解決人纔素質的定量化、客觀化問題。那麼“人纔標準時代”則主要解決測評結果與人纔標準的匹配性問題。當測評工具逐漸豐富、測量的準確性提高以後，人們發現，如果沒有人纔標準，或者人纔標準模糊不清，即使測量的精度再高，仍然難以對人纔做齣準確的綜閤評價。因此，對人纔標準的研究就逐漸成為人纔測評領域的核心工作。此外，人纔標準的概念更易於被企業管理者接受，人纔標準概念的引入加速瞭社會對人纔測評的接受。
　　當測評工具和人纔標準問題解決後，我們提齣瞭人纔測評則應該進入到全麵應用時代。“全麵應用時代”主要解決人纔測評與企業人纔戰略和人纔管理體係的適配性問題。我們把它稱為“全麵人纔評價時代”。
　　全麵人纔評價是對全部人纔的一貫錶現和全部工作的評價，以全麵滿足組織和人纔雙嚮需求為目的，全麵融入組織人纔戰略、人纔配置、人纔激勵和人纔發展等人纔管理全流程，並貫穿於人纔職業發展的全周期。我們將評價內容分為“全麵素質評價”“全麵行為評價”和“全麵績效評價”，厘清瞭過去評價中對內容界定模糊不清、相互矛盾等問題。在評價主體方麵特彆介紹瞭社會第三方專業評價的價值與作用。
　　提齣全麵人纔評價的概念並不是要否定傳統人纔測評，恰恰是在其基礎上的發展和創新，二者的差異主要錶現在以下三個方麵。
　　第一，傳統人纔測評是點狀的、碎片化的評價，全麵人纔評價更強調整體性和係統性。傳統的人纔測評無論是在內容方麵，還是評價活動的管理以及評價結果的應用方麵幾乎是相互獨立，沒有形成整體性和係統性。所以他們發揮的作用是有限的，常常齣現每進行一次評價活動，都會産生不小的負麵影響，如評職稱、提拔乾部等，常齣現“提瞭一個人，走瞭幾個人，氣倒一批人”等現象。
　　第二，傳統人纔測評重視評價的工具性功能，全麵人纔評價更注重發揮評價的社會功能和管理功能。傳統人纔測評重視人纔評價工具性功能的作用，忽視社會性功能和管理功能的發揮，如評價的導嚮和激勵功能，導緻人纔評價的正嚮作用沒有充分發揮。全麵人纔評價則是在提高、完善它的工具性功能基礎上，特彆注重發揮它的管理功能，從評價的目標、標準、流程、工具、應用等各個環節進行一體化的設計，以科學、公正、開放的精神進行評價活動的實施，最大限度地發揮評價工作正嚮的、積極的作用。
　　第三，傳統人纔測評主要是麵嚮過去，全麵人纔評價則更加麵嚮未來。在傳統評價中特彆強調對一個人的學曆、經曆、過往業績的評價，這都是對過去的評價。而全麵人纔評價則是對人纔的潛力、行為和績效進行綜閤評價，全麵人纔評價則是麵嚮未來，它要求評價具有前瞻性。
　　全麵人纔評價是諾姆四達集團提齣的一種新的人纔評價理念和思想，其思想體係的完整性和實踐的豐富性都還需要我們不斷地完善。但我們相信，中國社會進入到瞭一個全新發展時期，人纔評價的理論要與時俱進，必須有一種新的理論來指導人纔評價實踐，以滿足社會發展的新需求。我們願意在這一領域做一個探索者、先行者，也歡迎有誌者加入到我們的行列，為發展齣更加適閤中國未來社會需求的人纔評價體係而努力。
　　作為目前國內最專業的人纔管理與人力資源谘詢集團，諾姆四達一直以創新驅動發展為理念，全方位提供人纔測評、人纔管理平颱開發、領導力發展、勝任力模型構建及應用、評價中心構建、行動學習、人纔戰略發展規劃、績效體係構建、薪酬體係構建、培養體係構建等人纔管理與人力資源谘詢服務。
　　諾姆四達集團總部位於上海·中國首傢人力資源服務産業園區，並在北京、廣州、武漢、杭州、無锡、杭州等地設有多傢分支機構，是共擁有300多人的專業研發和服務隊伍。
　　成立19年來，諾姆四達相繼獲得“中組部領導乾部考試與測評中心戰略閤作夥伴”“人力資源和社會保障部全國人力資源誠信示範機構”“福布斯連續三年度最佳潛力企業”“德勤高科技高成長中國50強及亞太區500強”“大中華區最佳人力資源服務機構百強企業”“大中華區最佳人力資源服務機構評選最佳客戶滿意度大奬”“大中華區最佳人纔測評機構”和“大中華區最佳人力資源管理谘詢機構”等榮譽稱號。
　　蘇永華
　　2017年3月

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