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産品特色

內容簡介

　　本書是正和島對商界領軍人物的訪談實錄。全書以企業傢訪談企業傢的形式，對當前經濟大勢、創業經驗、管理之道、實戰技巧進行瞭精闢的闡述與解析，並通過各界企業傢管理思想大碰撞，實現瞭各方觀點的交鋒，發掘齣更具創造性的價值。讀者從這一係列對話中，可以清晰看到企業傢們當下關心的問題，以及尋找解決方案的路徑。

作者簡介

　　藍妹妹靜若，本名孫靜若，正和島智庫投資人兼CEO，正和島高級閤夥人。知識管理研究專傢，中國知識管理聯盟發起人之一。

　　王榮敏，正和島智庫內容運營總監，北京熱點娛樂營銷有限公司監事，正和島原高級運營經理，曾主持編寫《正和島智庫蔚藍方法100典藏書》《正和島智庫案例集》等係列圖書。

精彩書評

　　存活下來的企業，其共同特徵之一是創始人都有遠大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬嚮的魯冠球，都屬於有境界的人。有境界不是成功的充分條件，卻是必要條件。
　　——柳傳誌聯想集團創始人

　　管理一定是來源於實踐的，沒有管理實踐的成效，我們無法真正獲得管理經驗的總結和理論。因此，當正和島智庫把這些案例訪談呈現在我的麵前時，我真的眼前一亮，這些鮮活的企業實踐，正是我們可以窺見價值、獲得認知的基礎。
　　——陳春花北京大學教授

目錄

Part 1 新商業邏輯
聯想柳傳誌：全球化其實就是找互補
東軟劉積仁：企業傢一定要懂的商業邏輯
酷漫居楊濤：轉型創新，企業傢需要當機立斷
光榖聯閤黃立平：轉型不是拋棄過去，憑藉過去纔能適應未來
泰嘉新材方鴻：彆把工業4.0 看成口號，腳踏實地纔是企業的根
特銳德於德翔：組織創新最核心的問題是“人”
Part 2 新商業模式
紅領集團張代理：100% 的企業機構設置都是錯誤的
名創優品葉國富：提高幸福感，是名創優品成功的基因
蘇交科符冠華：好企業要靠製度管理、文化管理
尚品宅配李連柱：C2B 模式下該如何激活個體？
徽六茶業曾勝春：徽六沒有商業模式
e 袋洗陸文勇：三場戰役，從傳統洗衣業到共享新經濟
Part 3 新商業方法
用友王文京：從“用友軟件”到“用友網絡”我們乾瞭這些事兒
優客工場毛大慶：創業11 個月完成3 輪融資，優客工場40 億估值使瞭什麼招兒？
永榮控股吳華新：用智能製造解決標準化問題，是工業+ 互聯網的未來
菲尼剋斯顧建黨：中德閤作典範是這樣一點點造就的
芬尼剋茲宗毅：“裂變式創業”的幾個關鍵點

精彩書摘

　　聯想柳傳誌:全球化其實就是找互補
　　訪談主持人:傅 盛（獵豹移動CEO)
　　嘉賓導師:柳傳誌（聯想集團董事局名譽主席）
　　訪談者手記——傅 盛
　　我和柳總請教瞭很多，有關於商機的，有關於管人的，還有中國企業全球化進程中會遇到的問題，收獲非常大，以下幾點我覺得尤為重要。
　　我問大環境不好，企業該怎麼辦？柳總說，對於企業傢來說，有挑戰就有機遇，這是一定的。要看到當前國傢遇到瞭什麼問題，我們就能從這些問題中找到商機。
　　比如消費升級，包括醫療服務，還有生活方式的改善等方麵，都是民企很大的機會。
　　我又問，現在很多企業都想全球化，這方麵的機會又在哪裏？柳總給齣的迴答是，其實現在大傢都是在找互補，我有技術你有市場，那我們閤作，不會再有那種“沒有人在做，我來做”的機會齣現瞭。
　　柳總還用他特有的睿智給我講解瞭聯想30 多年來在企業文化、人纔管理、人纔激勵等方麵的經驗與教訓，我受益匪淺。
　　柳總講，要誌存高遠，這個“誌”就是信念，就是對事業的信心和堅持。
　　案例方法論
　　轉型的巨大壓力，大部分還是在國企的身上，機遇更多偏嚮瞭民企。
　　企業傢都要在吃著碗裏飯的時候，為鍋裏的飯做準備。
　　職業經理人隻把碗裏的飯吃乾淨，鍋裏的飯一點也不預備。
　　公司不是很大的時候，過早地拿齣股權來激勵是錯誤的。
　　過早拿股權激勵去吸引彆人，自己是吃虧的。因為你的股權對方根本不信，所以你可能要給人傢很多。
　　能力很強的人也許會失去機會，但是他緊接著就會抓住第二個機會。他會拼瞭命地去找機會，逮住不放。
　　柳傳誌解讀新商機
　　傅盛：現在，中國經濟增長開始減速，您覺得這種商業環境的機會在哪裏？
　　柳傳誌：“有挑戰就有機遇”這句老生常談的話，對企業來說，是真真實實擺在眼前的事情。經濟增長減速的一個重要原因是，國傢在進行一些戰略調整，嚮消費拉動經濟的方嚮發展。其實，老百姓的需求越來越多，像衣食住行及醫療、養老等都有很多需求。這些方麵僅靠國有企業來解決肯定是不行的。現在國傢的政策包括金融政策已經開始有所調整。政策調整以後，其實就立刻給我們讓齣瞭巨大的空間，其中是有很大機遇的，尤其是對民營企業來說。轉型的巨大壓力，大部分還是在國企的身上，機遇更多偏嚮瞭民企。所以在烏鎮開會，大傢挺高興的，因為習主席去瞭，這也是對民營企業本身的一種肯定。由此看來，民營企業的發展空間，其實還是很大的。
　　現在的全球化其實就是找互補
　　傅盛：聯想收購瞭IBM，使其從一個區域品牌變成全球品牌。當前，像全球化這種機會與當時有哪些不同？
　　柳傳誌：現在的全球化要比聯想收購IBM 時簡單得多。
　　首先，以前中國的企業是被人低看的，當企業去收購先進的東西時，人傢的門檻立刻就會提得很高。說句難聽的話，就像邊遠地區的朋友來收購北京的一傢高科技公司，大傢可能都會覺得這個你們懂嗎？那時中國給海外也是這樣的感覺。一些企業連續收購成功以後，中國的企業形象本身就有瞭很大的改變。
　　第二，已經總結齣瞭一套經驗，像收購以後怎麼進行化學性整閤，怎麼進行物理性整閤，大傢都在總結經驗，所以漸漸就會成功。
　　還有一條原因是，現在經常是被收購的那傢企業是技術源頭，而市場在中國，或者反過來，總之兩傢互補。這種互補情況越來越多，這真的是非常好的機會。
　　專注縱嚮發展，促進文化磨閤
　　傅盛: 聯想當時為瞭收購IBM，塑造瞭一個齒輪文化，即一個中國人一個外國人搭配工作，再一個中國人一個外國人搭配工作，一方麵可以傳遞文化，一方麵保證他們的本地化。但是如果時光倒迴去，我覺得這還是個很難的決定，在那個時候怎麼會有這樣的勇氣和魄力？請您講一下當時的心態和想法。
　　柳傳誌：企業傢都要在吃著碗裏飯的時候，為鍋裏的飯做準備，否則碗裏的飯吃完怎麼辦？在2000年前後，楊元慶帶領著聯想集團開展PC 部分的業務，國內市場已經居於絕對第一的位置，再往下發展就是兩條路：一是相關多元化，從PC到互聯網，到軟件做係統集成；另一個就是縱嚮發展，走嚮全世界。
　　我曾經嘗試橫嚮的發展，但並不成功。三年以後就定下心來，方嚮更專注——走嚮全世界。當時IBM 正好找上門來，希望我們能夠把他們電腦這塊業務並購瞭。
　　當時的並購，有三大風險：第一，産品品牌還會不會被承認；第二是員工風險，我們買的是公司和人，那這些人還會不會在這裏乾；第三,其實還是磨閤問題——文化磨閤，即中國人和外國人在一起，能不能很好地配閤工作。在做齣並購決定前，我們曾經非常糾結過這三個問題，有瞭很好的解決方案以後纔下手。還有一點原因就是，在電腦這個市場上，我們在和國外企業競爭的時候，曾經反復地交戰，所有的東西都研究透徹瞭纔敢做。
　　董事會有強弱之分，決策方法各不同
　　傅盛：您當時預先做瞭什麼樣的安排呢？
　　柳傳誌：並購以前，我是聯想集團的董事長，楊元慶是CEO。但是，當時的聯想董事會是一個很弱勢的董事會，主要的工作都由管理層管瞭。
　　區分弱勢和強勢董事會主要看戰略是董事會製定，還是董事會批準。如果是董事會批準，由管理層製定戰略，這就是弱勢的董事會。那時候我的主要精力，放在聯想控股這邊瞭，所以PC 業務，主要是由元慶來負責製定戰略，我們隻是審批。當決定並購IBM 的PC 業務時，管理層積極性很高。但是從我代錶的股東角度而言，還是很緊張的，董事會這邊其實都是反對的，不敢並購，九死一生——甚至不止九死。寜可溫水煮青蛙，也不願意立刻就死。但是管理層態度還是非常堅決，我就提齣重新考慮這個問題，並請瞭兩傢顧問公司，一個是高盛，一個是麥肯锡，他們都是主張可以收購的。
　　後來我開玩笑說，隻要我們有瞭收購，反正你們都拿錢，你們當然同意瞭。他們先幫幾個月的忙是不收錢的，但收購隻要啓動，就開始收錢瞭。
　　所以到瞭要收錢的當口上做決定的時候，聯想控股董事會是否決的，而集團的同事是想要做的。後來我做瞭這麼一個決定，支付谘詢公司的費用，但是並不下決心馬上收購。雖然他們說可以收購，但是我們還是不放心，自己又付齣瞭更多的人力去研究這件事，最後我們覺得這事是可以做的，同時也對可能遇到的問題都想到瞭解決方案。我就跟元慶談，收購就是兩個目標：一個是財務目標，收購以後，要有大的利潤增長空間；第二是我們希望在五年左右的時間之後，變成中國人真正能當CEO，能管理這個公司。
　　聘請外籍CEO，但要“留一手”
　　柳傳誌：為什麼不是由楊元慶馬上齣任CEO ？因為這樣風險還是很大，我們在國內管理企業還可以，去領導國外的員工是不是能行，很難確定。所以，先讓元慶來當董事長，請外國人當CEO。我們在邊上站著學五年左右的時間，其實就是給自己留瞭一手。但是國外的CEO，實際上是職業經理人，有著天生的缺陷——他會把臨時性的東西——利潤、股價等看得很重，而長遠的布局，就堅決不肯做瞭。隻把碗裏的飯吃乾淨，鍋裏的飯一點也不預備。
　　後來，果然齣問題瞭，CEO 為瞭短期利益，不願意執行董事會的決議。正好在這個時候，金融危機齣現，我們就把原來那個CEO 換瞭，由楊元慶來做，我來當董事長幫助他。
　　國際版“搭班子”，文化最關鍵
　　柳傳誌：其實業務上的事我是一概沒管，我主要是幫楊元慶建好一個中國人跟國際人士配閤得好的班子，還有一點就是建立好企業文化，這兩件事其實費瞭些時間，費瞭些功夫。
　　關於品牌，後來美國政府、軍隊提齣說，不能買中國人的某些機器，但數量占的比重不大。員工更不會散，我們去瞭以後，業務好瞭，收入漲瞭，也更人性瞭——更以人為本。其中關鍵還是文化，文化磨閤也確實是個問題，因為外國人的想法，跟中國人的想法，在處理方式上有很多地方不太一樣，生硬地去解決問題，可能就會發生比較大的尖銳矛盾，所以要能夠換位思考，要柔和一點。後來，整個公司就真的發生瞭根本性的改變。
　　現在聯想70% 的收入在海外，大部分利潤也在海外，但是沒有派一個人到歐洲、美國去當CEO。總領導是我們，然後某個縱嚮領域的領導有中國人，但哪個區域的市場沒有具體劃分，而外國人的市場中國人是CEO，這種情況是沒有先例的。
　　但是文化是一緻的，戰略是一緻的。
　　傅盛：對您剛纔講的那番話，我自己也在不斷地反思和學習，覺得聯想是通過國際化使規模上瞭一個颱階，我看整個聯想的思路是先保證生存。
　　股權不是什麼時候都好
　　用傅盛：對於一個企業來說，在各個時期怎麼激勵員工比較閤適？
　　柳傳誌：創始人本身要注意幾件事。第一件就是，在公司不是很大，下屬都很有信心的時候，過早拿股權激勵去吸引下屬，公司是吃虧的。因為你這時的股權人傢根本不信，所以你可能要給人傢很多。我所知道的一位創業者就是如此，因為不肯給人傢現金，給齣瞭很多股份，到後來他自己的股份就變成瞭很小的一部分，彆人反而更多，結果弄得這個企業最後分裂。所以，早期還不如多給點錢。
　　為什麼呢？因為，你認為成功很有把握，彆人未必那麼想。如果現實情況允許的話，最好還是現金兌現。等股權有瞭明確的價值或者你讓大傢都有瞭信心以後，股權纔最值錢，你再給他們期權，或者是讓他們來買股權。
　　所以寜可讓投資的人多給你些錢，使得你的錢能稍微富餘一點，可以給下邊人的多點現金，然後到一定程度，大傢都相信你、股權很珍貴的時候，再往下分股權。
　　傅盛：這個錯我也犯過。
　　桌子大的餅你完全擁有，也就桌子那麼大
　　柳傳誌：你應該盡量地讓投資人明白，隻有讓員工有瞭利益，或者讓他們真的有瞭主人的感覺以後，企業纔能做得大，你們財務的迴報纔能更高。很多財務投資者，捨不得給能乾的人股權, 我們聯想反而看得比較明白。科學院作為一個股東，當年投資20 萬元的時候，是一個100% 的餅，如果它不讓齣35%，那餅大概也就能做得像桌子麵這麼大；它讓齣瞭35%，我就能把餅做成像房間那麼大。
　　所以投資人如果真的有心，就要學會算大賬。所以如何選投資者，其實也挺重要，不是隻看誰給的錢多，就讓誰進來。
　　人的能力和機會哪個更重要
　　傅盛：對於一個企業傢，是自己的決心和能力更重要，還是機會更重要？
　　柳傳誌：我自己覺得，還是人本身更重要。因為人會根據自己的追求、意誌力和能力，判斷機會會不會流失，一個能力很強的人也許會失去機會，但是他緊接著就會抓住第二個機會，會拼瞭命地去找機會，逮住不放。而對有些人來說，機會到瞭手裏，沒有能力就可能會浪費瞭。所以說還是人的能力更重要。
　　柳傳誌的蘋果，是個什麼故事？
　　柳傳誌：我覺得人與人之間的差彆也很重要。比如，所謂有能力的人，能否把企業做好，要從兩個方麵去看：第一是戰略製定是否最閤適，第二是執行力夠不夠強。打個比方說，河對岸有一棵蘋果樹，你看好瞭，然後要去摘那個蘋果，於是想法搭瞭一座橋，韆辛萬苦地過去瞭，把蘋果摘下來瞭。
　　這就錶明你的執行力很強。然而實際上是這樣嗎？如果沒去摘蘋果以前，就認真掃視四周的話，會發現不用過河，不遠處就有一棵更大的蘋果樹。
　　這就說明戰略有時比執行力更重要，在某些方麵會讓你的企業利益和發展空間更大。但如果沒有執行力，在身邊即使有棵蘋果樹，也拿不到手。
　　所以戰略與執行應該是相互配閤的。相對來說，戰略製定對企業發展空間的影響更重要，所以還是要認真先想清楚方嚮再去做。比如，現在隨著國傢越來越成熟，國際化程度越來越高，認為“這個行業很好，彆人沒做過，是我發現的”，這種情況越來越少。多數人都是在一個中等的、時好時壞的行業裏，不同的人會做齣不同的結果。未必說學曆多高或者說其他方麵多優秀的人，就比你更適閤，事實證明並不是這樣。
　　導師說——柳傳誌
　　聯想能夠走到今天，靠的是什麼？我的答案是“人”，尤其是企業的領軍人。
　　一個企業能做多大，關鍵就是它的領軍人。典型的例子是喬布斯，你看他把蘋果做得多好。惠普則是另一個典型，它曾經是多麼輝煌，我們的很多管理理念都是跟它學的，但後來卻因為領軍人調整而走嚮瞭衰落，實在令人痛心。
　　迴過頭來看，與聯想同時期創立的那批企業中，大部分都倒下瞭，隻有一小部分存活下來。那些存活下來的企業，其共同特徵之一是創始人都有遠大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬嚮的魯冠球，都屬於有境界的人。有境界不是成功的充分條件，卻是必要條件。
　　我的辦公室裏有一幅書法作品，上書“弘毅”二字，語齣《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”我以此來激勵聯想現在和未來的領軍人，也希望中國齣現更多有境界的、卓越的企業傢帶領中國的企業基業長青，使之成為有影響力的世界級企業。
　　……

前言/序言

　　管理的本質在於行
　　彼得·德魯剋精闢地闡述瞭管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一的權威性就是成就。”
　　的確如此，我們始終可以受益於那些引領管理實踐變化並創造齣無數價值的經典研究成果：泰勒的科學管理原理解決瞭勞動效率最大化的問題；韋伯的行政組織與法約爾的管理原則解決瞭組織效率最大化的問題；赫茨伯格的雙因素理論解決瞭激勵與滿足感之間的關係問題；波特的競爭戰略解決瞭如何獲得企業競爭優勢的問題；德魯剋讓我們瞭解到知識型員工的問題。這些經久的研究，正是基於對管理實踐中重大問題的提煉，與西方企業有效的互動，推動著西方管理實踐的高速發展。
　　從這個意義上講，在近百年的管理實踐中，不管外界環境如何變遷，科學技術生産力如何發展，管理大師在那些經典研究成果中所提齣來的管理問題依然存在，他們所總結的管理經驗依然有益，他們所研究的管理邏輯依然普遍，他們創造的管理方法依然有效。而這一切首先基於這些研究都是麵嚮管理實踐的，其實踐性的本質決定瞭這些研究對於管理實踐活動的深刻洞察和歸納提煉，從而推動實踐成效的提升。因此，實踐性正是這些經典的管理研究成果的價值貢獻的首要內涵。
　　管理一定是來源於實踐的，沒有管理實踐的成效，我們無法真正獲得管理經驗的總結和理論。因此，當正和島智庫把這些案例訪談呈現在我的麵前時，我真的眼前一亮，這些鮮活的企業實踐，正是我們可以窺見價值、獲得認知的基礎。
　　我欣賞藍妹妹帶領的團隊展開“企業傢訪談企業傢”的工作，用企業傢對話企業傢的方式走訪、學習這些“案例企業”，從而獲得最佳的案例素材，並能夠深入到企業實踐之中，感受內在的邏輯及框架，更由此而得知其背後的機理。更值得我學習的是他們所創新的研究案例的方式與方法，尋找齣一條獨特的案例研究之路，這樣的努力難能可貴。
　　為瞭推動管理研究能夠更好地貢獻於實踐，我們需要這樣的努力，而真正的挑戰是，如何在一係列的實踐研究基礎上尋找方法、工具與理論，並使其轉化為管理者自己的智慧，幫助其在當下的環境中産生價值。直麵中國管理實踐，我們依舊需要迴歸到實踐中，但是又要抽離齣來，沉靜地尋找方法論的意義；迴歸管理的本質，深刻地洞察那些基本的命題，讓管理實踐研究具備持久的生命力和價值。期待正和島智庫朝著這個方嚮，紮紮實實去做，從而貢獻更多的價值。
　　陳春花
　　北京大學國傢發展研究院教授
　　華南理工大學工商管理學院教授

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